限制理論的應用

高德拉特博士應用限制理論的思維程序，管理限制的五個專注步驟及 績效指標衡量的導入，來解決目前企業管理的需求。

1. 生產管理

一般管理者一直認為資源閒置是工廠最大的浪費，應充分使用，因 此訂定效率作為主要的衡量指標。如果一昧的追求非瓶頸資源的效率，

對整體績效是最大的傷害。故生產管理上要改變什麼呢？依限制理論的 五個專注步驟中的前三項。

（1）能找出工廠的限制就是─瓶頸。

（2）充分利用系統限制─即瓶頸產能最大化。

─限制理論發展一套「鼓─緩衝─繩」（Drum - Buffer - Rope : DBR）

的管理方式，使得瓶頸產能最大化。

（3）所有非限制充分支援步驟（2）─即非瓶頸充分配合瓶頸。

─充分配合有二個意義即決定緩衝大小及發料時間，另外即是有事 盡快做，沒事就待著不要做。「鼓─緩衝─繩」（DBR）是一個生產 規劃方法，但實際情況會完全按照計畫進行的機率是很低的，因為 莫非一定存在。緩衝管理（Buffer Management）是應付莫非最好的 方法。限制理論將緩衝分為三個區域─安全區、警戒區、行動區。

每區時間為緩衝時間 1/3。成功的利用「鼓─緩衝─繩」（DBR）來 規劃生產排程，利用緩衝管理機制執行控管，可以使生產管理發揮 最好的績效。

2. 配銷與供應鏈管理

一般配銷與供應鏈的限制主要是在無法在對的時間、地點及庫存滿 足客戶的需求。要改變的是我們落入推式（Push）供應鏈與配銷管理模 式。也就是工廠是依據不可靠的市場預測需求生產，將大部份的庫存放 在區域發貨倉庫與客戶那裡。這樣的管理模式，造成惡性循環，不是庫 存不足就是太多，造成無法在正確地點、時間提供正確貨品給客戶。我 們應改變成拉式（Pull）供應鏈與配銷管理模式。我們要讓庫存回到源 頭，放在最有彈性的地方，下游用掉多少，再跟上游拉多少，如此整體 庫存則可以降低。從互信觀點來看，「推式」模式，每個成員彼此不互信，

保護自己，追求局部最佳。改變成「拉式」，將生產時間從補貨時間分離，

補貨時間可以大幅縮短，提高可靠度。

3. 工程與專案管理

根據美國著名研究機構 Standish Croup 2000 對資訊科技（Information Technology / IT）產業中的軟體研發案進行的調查發現，未能準時完工的 比率高達 7 成。因此工程與專案管理的限制是─無法準時完成。傳統錯 誤的專案管理思維，認為專案要能夠準時完成，最好的方式是要求專案 的每項任務都能夠準時完成。當我們要求專案的每一任務能夠準時完 成，執行任務的工程師就會依其任務的不確性因素，增加安全保護時間。

但因增加安全保護時間又陷入學生症侯狀（Student Syndrome）和帕金森 定律（Parkinson Low）也就是不到最後時間不執行，提早完成也不報告。

造成很少任務能提早完成，甚至無法如期。限制理論認為應改變成專注 在整個專案的完成，即要徑的完成，而非每一個任務。不要在每一個任 務預留太多安全保護時間，而是將大部份安全保護時間改在要徑的後面 來保護要徑。

目前大部份公司都同時進行許多專案，因此在多專案的環境下，常 會陷入優先順序的衝突，使得每一專案害怕無法如期完成。要求專案早 一點開始，更造成延長每個任務的時間，專案準時完成更困難，因此陷 入再增加更多的安全保護與提早開工的錯誤模式，如此不斷惡性循環。

限制理論認為應如何改變呢？

（1）由高階主管排定專案的優先順序。

（2）依據負荷最重的部門或資源來錯開專案。

應用緩衝管理（Buffer Management）機制決定任務的優先順序，克服莫非 的影響。

4. 績效評估方法

一個組織績效衡量的主要目的為何？不是要當作個人或單位的指 標，而是要激勵系統的每個部份（次系統），去做對整體有利的事，也 就是「對的事」。錯誤的績效衡量方法引導人們造成錯誤的行為而不自 知。反之，正確的績效衡量方法則促成正確的行為。所以要改變人們在 組織的工作行為，則必須改變績效衡量方法，整個限制理論在組織的應 用就是思考經營管理政策與假設。

限制理論以有效產出（Throughput：T），投資（Investment：I）與 營運費用（Operating Expense：OE）三個整體績效評估方法，來評估組 織整體績效。同時提出二個績效評估指標來確保「該做得很好的一定做 得很好」─即「有效產出─元─天」（Throughput – dollar – Days：TDD）。

「不該做得很好的卻做得很好」─即「存貨─元─天」（Inventory – Dollar – Days：IDD）。

TDD = 有效產出金額 * 延誤天數 IDD = 存貨價值 * 庫存天數

限制理論導入 TDD 與 IDD 作為組織的績效評估指標，以 TDD 當作主要 指標，IDD 為次要指標。