領導風格之相關文獻探討

本節將針對領導的定義與相關理論發展及領導風格等進行相關文獻探討。

一、領導之定義

何謂領導?學者和實務界都有著不同的解讀，尤其當組織活動運作時，管理與領導 常被混為一談，R.W.Griff (1999)提出，管理與領導在每一階段的活動中，都會有相異之 處，如表2-2-1。

表2-2-1 管理與領導之差異比較

活動(Activity) 管理(Management) 領導(Leadership)

建立目標 訂定計劃、分配資源 建立方向展

發展人際網路以利達成目

標 架構組織、任用人員 引導群眾

執行計劃 制訂流程、解決問題 獎勵人員、激發士氣 結果 達成一定程度的預期成果 達成預想不到的成果 資料來源：R. W.Griff (1999).Management (6th Ed.). Boston:Houghton Mifflin,:515.

在組織行為的領堿當中，領導（Leadership）一直是實務界與學術界長久以來一直 不斷探討的重要課題，尤其在現今競爭激烈的紅海中，一個組織如何凝聚成員共識，達 成組織目標，進而永續生存發展，領導者的角色佔有非常重要的地位，因此，如何能有

效的領導組織與部屬邁向成功，是每一位領導者所欲積極追求的目標。

「領導」一詞，隨著各學者不同角度的解讀，使得對於領導有著多樣化的定義。

Gardner(1999)認為領導是一種說服或示範的過程，藉此過程可引發團體去追求領導者 所堅持或上下一心所共持的目標。Senge(1994)認為領導是要建立一個環境，使部屬能自 動自發的改變，並使企業產生深層、根本的變化，並且可以轉換部屬的心靈到一個有動 機且可執行的高層次境界。Fred E.Fiedler(1967)的定義，領導者(Leader)是團體中被派任 指揮和統合相關工作活動的一個人。Robbins(2002)認為領導是在於能巧妙應付變化多端 的事物，領導者先藉由對遠景的勾勒來建立方向，然後再對人們溝通並激勵其克服障 礙，以獲得人們的合作。Kotter(1990)將領導與管理做了比較，認為「領導」為設定目標、

團結成員、激勵、鼓舞思考未來與尋求革新；而管理則偏重控制與解決問題、思考現在、

接受現存結構與運作歷程。Bennis & Nanus(1985)認為，領導者是運用精神資源，管理者 是運用物質資源。

不同的時期，每位學者對於「領導」均賦予不同的定義，對於其所要探究的現象與 結果亦不盡同(Yukl, 2002)。在此列舉代表性的定義整理如下，如表 2-1-1：

表2-2-2 各學者領導定義彙整表

年份 作者 定義

1977 曾燦燈 領導是引導與影響組織成員努力達成某一特定目標的 過程。

1986 郭崑謨 領導是主管將所作的決定傳達於員工，使各項工作能作 有效的推行，分別受領導者、部屬、情境三種力量影響。

1989 張金鑑

領導乃是相關首長與主管，以適當的方法與行動，督率 部屬由多人匯為一體，使大家以集體的努力，共赴事 功，達成機關任務。

1990 許士軍

領導是在一特定情境下為影響一人或一群人之行為，使 其趨向達成某種群體目標之人際互動程序。

1993 陳海鳴

1994 Senge

領導是要建立一個環境，使部屬能夠自動自發的改變，

領導理論區分為四大類，分別為：1.特質理論(trait theoryof leadship)、2.行為模式 理論(behavioral pattern theory)、3.權變理論(Contingencytheory)及 4.新領導理論，茲將各 理論摘述如后：

(一)特質理論(1940 年-1950 年)：

早期領導的初步理論認為，偉大的領導者天生具有某些特性，亦就是所謂的「偉人 觀點」，Daivs（1972）認為成功領導者具備「智力高於他人」、「較成熟，有處理極端 問題能力及寬容的度量」、「具有強烈完成任務的內在軀力」、「建立和培養人際關係，

以完成工作」等四種特質。Dubrin（1998）則認為成功領導者所具備的特質為「自我認 知和自我分析、自信、值得信賴、不畏挫折與高度容忍力、溫馨、幽默感、熱心、支配 度、外向程度、果斷及穩定情緒」等。Bernard(1981)綜整有關領導特質的研究發現，

成功領導者具備的特質包含：聰明、專斷、較平均身高略高一點、有良好的語文能力、

魅力、自信與相似的屬性等。。

從上述定義得知，過去之研究認為成功之領導者必須天生具備某些特質，如聰明、

高度容忍力、幽默感…等，但卻忽略了情境因素，因此，領導者的人格特質或許在某方 面會增加領導成功的機率，但並不代表具備了這些特質，就一定可以成為成功的領導者。

(二)行為理論(1950年-1960年)：

如何成為一位成功的領導者，人格特質經過多年研究後仍無法得到具體的答案，因 此，諸多研究研究方向開始朝向領導者的行為進行研究，這段時期最為有名的就是俄亥 俄州立大學研究、密西根大學之研究及管理座標理論。

1.俄亥俄州立大學之研究：

Stogdill和Coons（1957）等兩學者在經過許多對於情境的領導行為研究之後，得 出了兩個重要的領導行為：即主動結構與體恤。

主動結構：領導者結構與界定部屬的工作與活動，以達成組織目標。因此又稱為生產或 工作導向。

體恤：領導者會關心下屬，尊重部屬意見，在意部屬感覺。又稱為員工或人際關係導向。

在本研究中發現，主動結構與體恤皆得高分之領導者，較得低分之領導者，更能使 部屬有較高的績效與工作滿足感。但本研依然未將情境因素列入考慮，如員工處於高度 壓力時，主動結構可以增加滿足感及工作表現，在此時，結構是必須的，當執行工作的 目標與方法清楚與確定時，體恤可以促進員工的滿足感，而多餘的結構則是不必要的。

簡言之，在主動結構與體恤皆得高分之領導者，其行為表現未必會較其他類別之領導者 來得佳，如圖 2-1-1。

圖2-2-1 體恤/主動結構概念之比較

資料來源：L.Larson 等(1976)，”The Great Hi-Hi Leader Behavior Myth”Academy of Management Journal,vol,19,p628~641。

個體A：高度體恤與低度主動結構。

個體B：低度體恤與中度主動結構。

個體C：低度體恤與高度主動結構。

個體D：高度體恤與高度主動結構。

低 高

A

C B

D

主動結構

體恤

2.密西根大學之研究：

密西根大學將領導行為區分為兩個向度，其定義為員工導向及職業導向(Robert，

1968)。員工導向的領導者被描述為強調人際關係，對員工的需要感到興趣，並且接受 員工之間的差異，相對而言，工作導向的領導者，傾向於強調職業的技術或工作方面，

此傾向的領導者只關心是否能達成團體目標，至於員工，只是達目標的工具或手段而已。

密西根之研究結論，員工導向的領導者與較高生產力，以及對於工作較高的成就感 是有關聯的，而工作導向之領導者則與低生產、低成就有關。但之後的研究亦發現，部 份員工導向之領導者依然能有較高之生產力，此理論與俄亥俄州立大學之研究極為相 似。

3.管理座標理論

學者Blake 與 Mouton 於1964 年曾以關心生產（任務）和關心員工兩個構面的圖 形來描述領導風格；在此理論中，領導風格總共有81種組合（如圖2-2），其中以9-1 型

（權威型）、1-9 型（鄉村俱樂部型）、1-1 型（自由放任型）、9-9 型（團隊型）及 中間的5-5 型（中庸型）等五種領導型態較為突出（引自余朝權，2005），如圖2-2-2。

就圖2-2-2之說明，根據Blake與Mouton之假設，型式（8、8）要比型式(3、4) 要來得有效，但管理座標較常拿討論的只有5種方格：

1、貧乏的管理（1，1）：領導者以最少的心力完成工作。

2、鄉村俱樂部管理（1，9）：領導者支持與關心部屬更甚於關心工作效率。

3、工作管理（9，1）：領導者專注於工作之效率，對於部屬之發展與士氣則甚 少關心。

(8,8)類 型

(3,4)類 型 9

8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

關心員工

關心生產

圖 2-2-2：管理方格

資料來源：Blake, Mouton & Greiner, 1964（引自余朝權，2005，頁 298）

4、團隊管理（9，9）：領導者藉由協調及整合與工作有關的活動，以推動工作 效能及維持成員的高度士氣，採用本型可以達到最好的績效。

5、微弱的鐘擺(路中)管理（5，5）：領導者一方面維持適當的工作效能，另一 方面也會顧及部屬之士氣與滿意。

Blake與 Mouton所發展出的管理座標理論，缺乏具體的研究証據，儘管管理 座標的觀點很普遍，但運用時仍應特別注意。

(三)權變理論

隨著特質論與行為論之缺點逐漸浮現，因此，對於領導理論之研究亦愈來愈明確，

尤將情境因素和領導型態聯結後，部份特定的關鍵性情境已証明較其他的觀點更能解釋 何謂成功的領導。

權變理論之研究結論甚多，且多位學者所持看法亦較為一致，因此，以下謹將較為 重要的權變理論分述如下：

1.費德勒權變理論(費德勒模型)：

Fielder（1967）認為有效能的群體績效為取決於兩個因素是否能相互配合，一為 領導者本身及其部屬間的互動關係，二是當時特定情境所能容許領導者控制和影響程 度。在領導情境方面，費德勒提出了「領導者與部屬關係」、「工作結構」及「職權」

等三項準則，並認為這三項準則經過處理後，便能夠建立出領導者最合適的領導行為。

此三者的行為定義如下：

(1)領導者與部屬關係（leader-menber relation）：係指部屬對領導者的信心、信任 及尊敬的程度。

(2)工作結構（task structure）：工作作業的程序化（或結構化）程度，是否明確且 例行化亦或是模糊而多變。

(3) 職權（position power）：是指一個領導者擁有不同強度權力時的影響程度（如、

招聘、雇用、開除、教育訓練、升遷或加薪等），亦或指獲得部屬順從、尊敬 與接受其領導的程度，以及其從上級與組織間所獲得支持的程度。

此三種變項加以混合搭配，會產生八種不同情境（如圖 2-2-3）。之後，Fiedler 將八個情境濃縮為三個。他認為工作取向的領導者，在高控制與低控制的情境下，績效

資料來源：Fiedler F.E., Chemers M.M., and Mahar L. ImprovingLeadership Effectiveness : The Leader Match Concept（New York : John Wiley & ons,1977）

費德勒經過研究 1200 個團體之後之結論認為，領導者與部屬的關係愈正向，工作

活動則愈有組織、職權愈大，領導者的影響力也會提高。

2.路徑-目標理論（path-goal theory）

美國伊利諾州洛克福工具公司前總裁艾倫.吉狄斯曾說過，有效的領導和動機是相似 的概念，一個企業要成功，經理人必須配合員工的工作，並且提供他們工作的機會，遂

美國伊利諾州洛克福工具公司前總裁艾倫.吉狄斯曾說過，有效的領導和動機是相似 的概念，一個企業要成功，經理人必須配合員工的工作，並且提供他們工作的機會，遂