禮節事件的特性

Anderson 和 Pearson（1999）除了將禮節事件分成三大塊來討論外，在整理 過往學者的研究後，還提出了不禮貌螺旋（incivility spiral）的概念。他們假設事 件的參與者為兩方時，至少有一方會因為情緒的作祟而把對方的行為看的更為嚴 重，彼此互動的結果，會使事件的嚴重程度不斷的上升。讓我們舉個例子來作說 明，見圖2-3。A 是所謂的事件發起者，B 則是在這事件中首當其衝的角色。假設

A 在無意間做出了讓 B 覺得不愉快的事情（例如：在遠處把紙屑丟進垃圾桶，沒 丟中後裝作沒事就離開）。B 在察覺 A 的動作之後便會認為 A 做了一件一個不公 平的事情，因為A 行為的後果很有可能是 B 來承擔（例如：紙屑可能最後是 B 去撿）。B 並不會故意找 A 麻煩，不過在 B 的心裡卻已經對 A 留下不滿的印象，

情緒性的負面影響讓衝突升高。B 很可能會在之後無意間對 A 做出較為嚴重的不 禮貌行為。同樣地，A 也會感到不公平，招致負面影響，情緒升高的結果，讓 A 對B 做出蓄意且情節更為嚴重的不禮貌行為。由於事件嚴重程度升高，再加上 B 與A 素有過節，B 會把 A 這次作的事情看的更為嚴重，認為 A 踐踏了他的尊嚴，

因此B 在動氣的情況之下會處處找機會向 A 報仇，接著做出蓄意且故意令 A 難 堪的行為。同樣地，A 也會認為 B 正在挑戰自己的尊嚴，事件再度升高。A 對 B 互相給對方難堪的結果使情況越來越嚴重，彼此的招數也越來越狠毒，最後很有 可能會引起暴力事件而導致流血收場（當初只是因為A 垃圾沒丟進垃圾桶而已）。

圖2-3 不禮貌螺旋範例（Sample Incivility Spiral）

資料來源：Anderson & Pearson （1999）

負面影響

那麼，這些看似無關痛癢的禮節事件會帶給組織多大的傷害？根據Johnson 和Indvik（2001）的研究，當類似事件發生後，當事人以及組織其他成員會有下 列數種反應。從這些不良反應，我們可以看到這些事件帶給當事人及其同事，乃 至於整體組織的影響。

表2-6 禮節事件的影響 當事人以及其他同事的反應

53%的人因為擔心該事件的影響或對未來雙方的互動感到憂愁而浪費時間。

46%的人考慮換工作來遠離事件引起者。

37%的人認為他們對組織的承諾會因此而降低。

28%的人浪費時間躲避事件引起者。

22%的人工作不若以往認真。

12%的人因為想遠離事件引起者而辭職。

10%的人會減少工作時間。

資料來源：Johnson & Invik（2001）

專業的職場禮節研究機構 Envisionworks 曾對美國北卡羅萊納大學的師生做 過調查，用以探討禮節事件的確切影響。其研究顯示，不禮貌行為在職場裡是非 常普遍的現象，所有的受訪者都曾在職場裡經歷過不禮貌事件，89％認為不禮貌 行為是一個很嚴重的問題，78％的受訪者認為不禮貌行為在十年來有越來越多的 趨勢。禮節事件對公司的生產力也是一大威脅，有28％的受訪者必須花時間避免 接觸到某些不受歡迎、或是容易惹事生非的人。53％的人把時間浪費在處理不禮 貌事件上，或是擔心將來與同事的互動問題。37 的人％認為不禮貌事件降低了他 們對組織的承諾，22％工作時不若以往認真。10％的人表示他們因此減少了那些 真正花在工作上的時間。另外，不禮貌行為也讓員工的離職率增加，12％的人會 因此自動離職且不會向上級說明原因，因為禮節事件的發起者通常就是他的上

司。50％的人考慮以離職來躲避不禮貌事件的發起者。不禮貌事件也會造成其他 影響，例如：降低士氣、妨害組織內的公民行為、破壞活動以及無效率、不情願 或是不正常請假、甚至成為日後粗暴行為的種子。

上述外國學者的研究結果雖然不一定適用於台灣，但他們的研究讓我們得以 一窺禮節事件的原因以及影響力，也提供了一個良好的研究架構給我們參考。