ARCI(Accountable, Responsible, Consulted, Informed)，則是一種分工法則，讓角色與 責任(Role & Responsibility)分明，「當責」(accountability)，是一種關鍵觀念，核心價值 觀；會成為一種態度、行為； 也會化成一種具體行動，行動終要有成果。在這個過程 中，當責及其衍生的方法論(methodology)，即ARCI，就變成一個很重要的工具，用以 釐清角色與責任，用以有效提升領導力與執行力。尤其是美國專案管理師協會(PMI)與 英國資訊管理論壇(itSMF/ITIL)，及無數公司(含杜邦、微軟)常用以推動跨部門專案與重 大案管理的工具。
ARCI 在早期被稱為RACI，因為，早期的運用，依角色出現的時間點，依序有執行、
核准、諮詢及被知會等角色，所以會有RACI的說法。然而，隨著RACI法則的應用範圍 日廣，RACI本身的用字次序與用意，開始引發爭議，舉凡英國的itSMF、顧問業者及企 業均主張：A越來越重要，且在各大型專案中要更主動地積極組隊、協商、計畫，所以 主張應該是ARCI，不是RACI。
2.4.1ARCI 四種角色、四種責任
張文隆在《當責》一書中提及，李‧波曼（Lee Bolman）與泰倫斯‧迪爾（Terrence Deal）在1984年的著作《認識與經營組織的當代之道》（Modern Approaches to
Understanding and Managing Organizations）裡，首先提出「RACI」的概念（通稱為銳西 矩陣（RACI matrix）或銳西法則），目的在於協助澄清「誰該負什麼責任？」畢竟，唯 有清楚界定一項任務所有參與者的角色與責任，才能避免權責不分或推諉塞責。
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根據以下對於ARCI分別代表的4種角色和責任的定義，應可進一步理解「A」與「R」
的排序為何如此重要？又如何有助於找出在推動工作時，究竟誰該負起什麼樣的責任？
1. 當責者（Accountable）：必須負起專案或任務的全部責任的人，通常只有一個人可 扮演此角色。他擁有決定權與否決權，以及伴隨著權力而來的責任，不但要「把對 的事情做到最好」，更要對自己所決定與否決的事情，負起最後成敗責任。
2. 負責者（Responsible）：在當責者領導之下做事的執行者，團隊中可有多人扮演此 角色。執行者的首要之務就是擁有100%的工作責任感，並且將自身責任往外延展，
致力於追求「個人當責」與「個體當責」。
在團隊中，當責者（A）與負責者（R）的互動密切。「A」必須與數個「R」溝通 協調，以及設法提升「R」的能力及熱誠。而「A」如果想成功，務必對「R」授權、
賦予能力（empowerment），激勵「R」樂於「多做一點」（one more ounce）。
3. 諮詢者（Consulted）：當責者在做出重大決定前，向他尋求建議或徵詢意見的對象，
彼此進行雙向溝通。諮詢者可能是顧問，也可能是頂頭上司或資深主管；簡單說，
就是防止你闖禍的人。諮詢者的責任在於清楚傳遞自己所知的資訊、經驗及觀念。
要注意的是，諮詢者（C）是給建議的人，千萬不可自己跳下來做決定，應藉由個 人的「影響力」，切忌越俎代庖，以免責任跳回自己身上，甚至讓「A」認為自己 只是在執行老闆的旨意。這樣非但無法強化部屬的執行力及對成果的負責力，也無 法培養部屬的領導力，還可能對部屬的信任和信心造成傷害。
4. 被告知者（Informed）：在決策做成或行動完成後，必須被知會的人，可能是人資 部門人員，要幫你尋覓人才；可能是財務部門，提供你所需經費；也可能是往後要 接你棒子的人。當責者與告知者的溝通是單向的，只需事後報備，無須事前報告。
2.4.2ARCI 的目標用意
ARCI的目標，是要對抗公司中無所不在的「本位主義」或「山頭主義」，亦即只顧 自己部門、不管其他部門的封地主義思想（fiefdom）。
當責者（A）是轄區掌管者，選定多位負責者（R1、R2、R3），各自掌管一個專區。
專區通常不易出錯，但專區之外的「白色空間」（white space；即俗稱的「三不管地帶」），
往往正是執行力低落、溝通力不足、互踢皮球的「灰色地帶」，也是專案失敗的主因。
因此，經理人的重要職責之一，就是把「當責」的概念，變成公司的共同語言，要 求每位員工在接到任務時，都要立即釐清「在這個案子裡，我是A或R？」經理人可先 指派幾個重要人物，在幾個專案上負起責任，用行動表示他們是當責者，再沒有多餘的 藉口來推三阻四。
假如員工不夠積極負責，主管也要先自省：「是不是自己沒有把責任說明清楚？期 許員工要達成什麼樣的結果？團隊的目標在哪裡？所負的責任是在哪一個範圍？」
比方說，當身兼當責者（A）的主管，遇上了不管事、屢勸不聽的負責者（R），如 果未能向對方再次釐清其角色及責任，便貿然擔起「R」的工作，但心中卻充滿怨氣，
如此當出現問題時，很容易就會陷入「受害者循環」。主管一旦萌生了「受害者」心態，
就會造就軟弱和逃避的部屬，不僅任務無法如期完成，工作氣氛也會長期處在低氣壓中，
整個團隊成員不是交相指責，就是選擇逃避推托。
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2.4.3 應該使用 ARCI 的 5 種情境
1. 適用於較重大、複雜、權責容易混淆的計畫，不宜事無分輕重大小皆使用ARCI。
2. 適用於計畫的初始階段、隨後的溝通階段，以及進入執行與最後的績效評估等階 段。
3. 計畫一開始並未使用ARCI，但執行階段中頻生衝突，此時亦可使用ARCI，有助於 釐清職責、正本清源。
4. 團隊成員已預見未來將有角色與責任的衝突，因此以ARCI事先籌謀、預做澄清。
5. 在推行當責觀念與ARCI模式之前，團隊成員應有充分的前置時間徹底了解，不應 半調子投入，徒生更多弊端。
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