第二章 文獻回顧
第四節 CEO 任期與企業慈善
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指標，並認為具有研究所學位之 CEO，更可能提出不同於公司過去發展策略的 方案，且其將透過其蒐集及分析資料的能力，審慎地評估從事慈善活動對於公司 的影響。此外，由於其能夠以較為複雜的方法進行預算分配的處理，因而更可能 將慈善活動列為公司策略發展的項目之一，並進一步做出相關決策。因此，本研 究假設，具有研究所學位的 CEO，更可能做出慈善活動之決策。
H3：具有研究所學位的 CEO 更可能做出從事慈善活動之決策。
第四節 CEO 任期與企業慈善
過 去 研 究 發 現 ， 新 上 任 之 管 理 者 對 於 改 變 抱 持 較 開 放 的 態 度 (Datta, Rajagopalan, & Zhang, 2003)，因此，較有意願進行詴驗及採取創新策略(Miller &
Shamsie, 2001; Bantel & Jackson, 1989)；而在位期間較長的管理者，一般對於策 略創新較為排斥(Finkelstein & Hambrick, 1990)，較傾向於維持組織現狀。對此，
可由 Hambrick & Fukutomi (1991)提出之 CEO 在位期間動態模型說明。
Hambrick & Fukutomi (1991)將 CEO 的任期分為五個階段，分別為回應要求 (response to mandate)、實驗(experimentation)、選擇持續發展的項目(selection of an enduring theme)、收斂(convergence)及功能減退(dyfunction)，並將 CEO 的特性分 為五個層面，分別為堅持想法(commitment to a paradigm)、資訊多樣性(information diversity)、工作知識(task knowledge)、工作興趣(task interest)及權力(power)。以 下將他們的主張分為五項說明（見表 1）：
一、新上任之 CEO 貣初會堅持本身的想法，但當其在組織中有了立足點後，會 開始擴大其思維，可能因而產生新的想法。而隨著時間過去，CEO 對於其 經營方式和想法更加確定後，便會漸漸地增強其對於本身想法的堅持；
二、隨著 CEO 任期增加，其取得資訊的來源會漸漸受到限制；
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著正向關係。而 Miller (1991)認為這個現象將使得公司安於現狀、規避風險以及 隔絕新知識的挹注，並將之稱為 “stale in the saddle”。 資料來源：Hambrick & Fukutomi (1991); Finkelstein & Hambrick (1996)。‧ 國
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確實，過去研究發現，高階管理人員安於現況的情形常被用以解釋 CEO 任 期與組織變革間的反向關係，亦即隨著 CEO 任期增加，組織進行變革的可能性 降低。由於任期較長之 CEO，較可能因為過去表現良好，得到組織對於其能力 及貢獻的肯定，使得其不願意改變過去的策略和發展方向。例如，Westphal &
Zajac (1995)以美國 Forbes 500 之企業為研究對象，時間為 1986 年至 1991 年，
最終樣本數為 413 家公司，研究結果指出，隨著 CEO 之任期增加，其於公司的 自主性、影響力及權力亦隨之上升，而權力較大的 CEO 通常有能力且較傾向於 選擇與其本身想法較為接近的工作夥伴，使得其取得資訊的來源漸漸受到限制。
例如，Miller (1991)以加拿大魁北克省之中小企業為研究對象，時間為 1988 年，最終樣本數為 95 家公司，透過訪談得到之問卷結果指出，任期較長之 CEO 通常已經與公司的重要客戶及股東建立良好的關係，使得其於公司的權力相當大，
因此，其有能力拒絕重大的變革或者反對任何與其想法不符之提案，因而使得公 司之政策逐漸與外部環境變化產生落差。
例如，Henderson, Miller, & Hambrick (2006)以美國 98 位食品產業之 CEO 及 228 位電腦產業之 CEO 為研究對象，時間為 1955 年至 1994 年，兩個產業之最 終樣本數分別為 847 筆及 1,397 筆，以廣義估計方程式分析之結果發現，在變化 快速的電腦產業中，新任 CEO 通常有較好的表現，而隨著任期時間的增加，表 現則逐漸下滑。對此，Henderson, Miller, & Hambrick 之解釋為，CEO 過去的策 略在其心中已成為良好的範例，但這些策略可能已過時、不適用於現況，使得 CEO 以過去的想法進行決策會跟不上外在環境的改變速度，因而影響其表現。
對於任期的長短，Finkelstein & Hambrick (1996)進一步將 CEO 任期五階段 進行整體描述並訂定了一般期間（見表 1）：前三個階段，即回應要求、實驗及 選擇持續發展之項目的一般期間為 1-2 年；第四階段收斂的一般期間為 3-5 年；
第五階段功能減退的一般期間為 5 年以上。此時間劃分與 Gabarro (1987)之研究 發現──CEO 所進行的主要決策，大多發生於在位的前兩年半期間──相當一致。
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因此，本研究以 3 年的在位期間作為新任與非新任 CEO 的分別，即在位期 間為 3 年（含）以下之 CEO 即認定為新任 CEO；在位期間為 3 年以上之 CEO 即認定為非新任 CEO。本研究認為，新任 CEO 取得資訊的來源較廣，且公司既 存規範尚未根深蒂固於其心中，所以其擁有較多的策略選擇，並能夠以較開放的 態度思考公司可以採取什麼作為，因此，新任 CEO 較可能客觀地衡量從事慈善 活動對於公司的影響；然而，非新任 CEO 則會著重於投入公司既有的政策發展，
其視野範圍亦較可能受組織現況的限制，因而無法客觀地思考從事慈善活動對於 公司的影響，且非新任 CEO 通常握有相當大的權力，使得其有能力於進行決策 時，反對他人提出的改革建議。因此，本研究假設，新任 CEO 更可能做出從事 慈善活動之決策。
H4：新任 CEO 更可能做出從事慈善活動之決策。
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