SWOT 分析法首先從外部環境分析機會與威脅開始，而外部環境 分析則以 Michael E. Porter 的五力分析模型最具效果。
Michael E. Porter 提出獨創的觀念架構，將產業經濟學中早己成熟 的概念─產業結構對廠商競爭行為的影響產業之進入障礙等，轉換成 企業策略的語言，發展出一套概略性的分析架構，其內容以影響產業 及策略意涵的五股「競爭作用力」(Competitive Forces)為基礎，分析某 一產業及產業競爭者的結構，進而發展出競爭策略。五股競爭作用力 對產業影響之強弱，對策略之決定具有絕對之支配力。這就是一般所 謂的五力分析。五大作用力即是「現有競爭者之間的競爭狀況」、「來 自替代品的威脅」、「客戶的議價力量」、「供應商的議價力量」以及「新 加入者的威脅」，透過這五種作用力之分析，可以釐清產業之結構及競 爭環境，找出不同的作用力對產業競爭態勢之影響程度。產業結構分 析的焦點，還是在辨認出產業於「經濟效益」及「技術水準」兩方面 的基本特色，雖然產業結構本身也會與時俱變，且有變化速度愈來愈 快之趨勢，然而「了解產業結構」本身，永遠都是策略分析的起點。
1. 現有競爭者的威脅
在現有週遭同業的競爭對手中，若同業實力較弱，則企業有可能乘 勝追擊，以提高單位價格，賺取更好的利潤。相對的，如果對方的競 爭強度較大者，歷經價格的競爭下，企業本身會減少銷售中可能賺取 的價差，而降低了利潤。因此可知，現有競爭者對企業本身的利潤具 有莫大威脅性。
既有競爭者之間的對抗強度，會由於下列因素提高：
z 競爭者為數眾多或彼此勢均力敵 z 產業成長的速度緩慢
z 固定或庫存成本很高
z 產品缺乏差異化或轉換成本低 z 規模經濟作用
z 競爭者多元化 z 高退出障礙
2. 來自替代品的威脅
Michael E. Porter 所謂替代品是來自其它產業，一項產品的價格 彈性受到替代品的影響。替代品愈多客戶選擇就愈多，需求也就愈有 彈性。在超商中，雖然美奶滋、果醬與牛油放在不同貨架部門，它們 事實上都可以用來塗麵包當早餐，它們彼此就成替代品。替代品以其 優勢的價格及更好性能，或其他更具滿意的替代性，已限制了本產業 商品的價格上限，亦即限制產業再發展的可能，也因而遏止了可能獲 取的投資報酬率。故可以斷言，替代品所提供的優勢條件愈高，則其 對產業利潤的威脅愈大。
3. 客戶議價力量
如果準客戶（購買者）具有能力，可購買大量的產品，因此藉以 向企業要求更低的價格及更好的服務。此時，即會增加公司在人力、
物力等投資成本，可視之為另一種競爭威脅。另一則是客戶如果是屬 於較弱的購買者，此時，公司可以提高售價，賺到更多的利潤。所以，
可從客戶對公司提出要求中衡量企業與購買客戶間議價力量的強弱。
如果一個產業中的同業公司不多，在英文稱之為 concentrated（集 中）。當賣方多，買方「集中」時，買方有力。買方買了大部分的產能，
也就是買方有力。買方可以整合類似賣方的公司，也是買方有力。買 方不力的狀況則有（1）賣方可以向其下游整合時，不一定要賣過去的 買者。（2）買方轉換成本高。早期大型電腦主機要轉換機型是很艱苦 的任務，一般採購者傾向用原來公司的機器架構。（3）買方多而凌亂。
如肥皂等消費性商品。（4）買方貨源大量依賴供應商時。
4. 供應商的議價力量
實力雄厚的供應商能夠強求企業必須提高購買價，或降下供貨品的 品質。以 TFT 面板為例，面板供不應求時，即有此種情形，致使企業 獲利隨之降低，此時供應廠商將成為企業的一個威脅。反之，較弱勢 的供應廠商，可能讓企業有壓低進價及要求較好品質的機會。由此可 見，供應商向企業的要求能力，決定於供應商與企業之間議價力量的 相對比數。
供應商有時佔優勢有時處劣勢。供應商佔優勢時有（1）當供應商 可以向下游垂直整合，也進入自己的領域時（2）供應商選擇不多時。
在製藥廠集中而醫院沒有太多選擇時，藥廠佔優勢。（3）轉換成本高 時。典型的例子是個人電腦製造商與微軟公司的關係。供應商佔劣勢 時有（1）商品已有標準化，又有許多供應商可以挑選。（2）消費性產
品，如洗衣粉等。（3）當供應商的買主已向上游垂直整合。（4）供應 商眾多而買方太少/太集中。如成衣工廠要賣衣服給有限的百貨公司。
（5）消費者處於弱勢。旅行社/供應商與航空公司的關係中，旅行社 處於弱勢。
5. 新加入者的威脅
贏得先機，固然是競爭中難得的機緣，而後來加入競爭行列的業 者，以其不等的競爭強弱程度，也會威脅原有業者之利潤。如新加入 者的競爭力不強，則企業可以挾優勢將其逐出市場，以謀取更高的利 潤。如果，面對的是強悍的競爭對手，則在「價格戰」的殘殺下，利 潤的降低將難以避免。因此，後來的同業競爭者是企業一大威脅力量，
不可等閒視之。
除了以上五種作用力之外，Michael E. Porter 並特別提到不要忽略 政府所扮演的影響力。一般提到「政府」，主要是在討論其對於進入 障礙的影響。但在 1970 與 1980 年代，各級政府卻被認為可能直接或 間接影響產業結構的許多層面。在大部分的產業中，政府都扮演著供 應商或購買者的角色，它可以透過法規、補貼或其他手段來扶植替代 產業，影響某個產業的地位。因此，Michael E. Porter 認為，就策略分 析的目的而言，透過五股競爭作用力來考量政府如何影響競爭，倒不 如視政府本身為另一股競爭作用力。
通常這些作用力越強，就越限制企業提高價格和賺取利潤的能 力。在 Michael E. Porter 的理論架構中，強大的作用力會壓低利潤，
可視為是威脅；微弱的作用力則允許企業賺取較高的利潤，可視為是 機會。而最強的一股或數股力量將因為能主宰全局而變的相當重要；
不同的作用力對不同產業的競爭態勢、影響也各有差異。對產業內所
有廠商而言，潛在的新進入者、供應商、購買者和替代品，皆可視為 某種程度的競爭者。藉由五力分析，可協助公司分析產業，預測未來 的走向，瞭解競爭對手及本身的處境，並可將以上分析轉換建構為某 個特定事業的競爭策略。
一個企業除了價格，還可以在產品差異化，創新的行銷通路，以 及與供應商結盟等種種方式提昇自己在同業中的競爭力。至於產業特 性更是會影響每一個產業的競爭激烈程度。這些特性有以下十項：
(1) 大量的同業公司。如果有許多公司爭奪同一批顧客，這是辛苦 的。
(2) 緩慢的市場成長。市場成長時，大家相對日子好過。市場開始 成熟時，同業就開始相互爭奪顧客了。
(3) 高固定成本。這時為了經濟規模，大家要生產近於產能的量，
很容易供過於求，於是同業在供給面上必定競爭激烈。台灣的 掃描器產業就遭遇過這種狀況。
(4) 高儲存成本或容易腐敗的商品。這時生產者都希望快速銷售。
如果同業同時推出產品那就免不了激烈競爭。水果肉類及農產 品等應屬此類。
(5) 低 轉 換 成 本 。 顧 客 要 向 另 一 家 購 買 相 同 商 品 的 轉 換 成 本
（switching costs）如果很低，顧客流動率就會高。此時競爭自 然就激烈。在美國，一個人要換一家長途電話公司或換一家證 券商都很容易。換言之，這種轉換成本低的產業都會呈現激烈 競爭。
(6) 低產品差異化。在新竹交流道賣米粉或賣檳榔如果產品差異化 不大，競爭就會激烈。
(7) 策略賭注太大。當勢均力敵且勝負對整個產業影響很大時，就
會激烈競爭。 快。BCG 創立者 Bruce Henderson 曾提出「3-4 法則」（Rule of Three and Four）：在穩定市場中不會有三家以上的顯著競爭 者，最大的一家在市場佔有率上不會比最小的一家大四倍。在
至於英代爾總裁葛洛夫（Andy Grove）在五力外加了一力：協力廠 商；故為六力分析。也有人認為股東、工會、環保團體等等利害關係 人也都構成競爭作用力之一員，可以有更多力。不過五力分析還是最
廣為使用的一個。
很多產業是超級競爭的（Hypercompetitive），超級競爭產業的特 徵是永久持續的創新，如電腦產業經常被引用為超級競爭產業的例 子，此類產業的結構不斷因創新而變革，五力分析可能無法即時反應 這類產業的快速變動，因為五力分析是靜態的，對於處於穩定期的產 業結構分析是有用的工具，但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化 期間所產生的變動。【Richard A. D'Aveni，1995】