Swatch

在合併兩間瑞士最大的手錶製造商後，Hayek 更大筆投資整修舊的產線系統，

用以 24 小時生產石英錶，替其他企業代工，作為集團額外收入來源。Hayek 與 Thomke 認為瑞士手錶產業復興的關鍵在於，將被日本石英錶侵佔的中低階市場奪 回。Swatch 當時採取多個價格點策略，一方面，透過有效地生產低階石英錶，奪 回中低階市佔率;另一方面，則是持續鎖定高階市場。因為市場就如同金字塔一般，

當擁有足夠大的基底後，才能達到更高的端點(Raffaelli, 2013:67)。

整體瑞士腕錶能夠成功轉變，必須歸功於Swatch 在許多方面上的創新。首先，

在 70 年代時，Thomke 觀察企業持續投入在降低石英錶厚度上的創新，然而這樣 的創新在實務上則遇到了挑戰─金屬材質過於薄時容易彎曲。於是 Thomke 指定兩 名工程師設計出相似的產品，然而並非採用傳統金屬，而改用塑膠外殼;再加上雷

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射焊接技術，大幅減少零件的使用，讓生產成本相較傳統機械錶下降 80%、更省 去55%元件使用(Raffaelli, 2013)。這讓瑞士腕錶重新奪回世界消費者的目光。

除此之外，自動化生產的引進也是機械錶復甦的關鍵因素。以往家族企業透 過人工方式生產效率低，對於打算重新復甦的產業而言，這樣的生產模式不再可 行。Swatch 引進自動化生產及組裝，證明即使是複雜精細的機械錶，仍能透過自 動化減少對人力的依賴，解決無法量產的問題。

另一項是形象上的創新，Swatch 改變使用者對傳統手錶的印象。當時聘用一 位，曾經替一間女性內衣製造商品牌改造，瑞士設計師Jean Robert，來改造 Swatch 品牌形象。Robert 將以往的經驗，運用在 Swatch 的品牌改革上。例如相對在任何 藥局、折價百貨都能買得到的日本產品，Swatch 的產品選擇改與高階零售通路合 作；每年更編列約 25%營收作為行銷預算，這在當時是前所未見的；並縮短產品 生命週期，季節性地變換設計風格。

技術上的創新以及新穎的行銷手法與鮮豔的產品設計，改變手錶在消費者眼 中的印象。讓手錶不再只是計時工具，而是一種時尚、一種個人特質的延伸。1983 年推出後，不到五年時間，便銷售出 5,000 萬隻手錶。Swatch 的成功，不但替瑞 士手錶產業帶來新的資金活水，更替傳統機械手錶重拾信心。

圖示 10 Swatch 鮮豔的產品設計

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Swatch 的成功，讓 Hayek 有更多資金來展示他對整個產業的野心。90 年代開 始Swatch 開始進行一連串的併購，將所有品牌壟罩在「Swatch」集團底下。各個 品牌個別代表著不同的價格區間，而各品牌執行長直接向集團執行長，Hayek，匯 報現況。在集團下，成員不僅產生曝光度、形象上的綜效，還能加強對供應商與 通路商之間的議價能力，例如產業中最大的手錶製造商 ETA 被 SMH 併購後，供 應產業80%到 85%的手錶給其他品牌；「集團」還能降低學習成本，相似品牌之間 能相互作為借鏡。

藉由集團運作模式以及企業多角化，在面對全球需求下降、匯率波動時，能 夠達到避險作用。Swatch 集團奢侈精品的品牌形象，讓有些剛被併購的企業，在 被併購後能夠運用集團品牌形象，讓原先屬於大眾市場的產品，晉升成為奢侈精 品，獲取更高的利潤(Raffaelli, 2013:75)。

Swatch 成功地將便宜的石英錶重新塑造成時尚精品，而不再單純是精確的計 時工具，這讓許多瑞士的手錶製造商開始相信，舊技術仍能透過品牌的重新定位，

來取回以往的競爭力 (Taylor, 1993)。由圖示 11、12、13 可以看出，自 1983 年後，

機械錶單價持續攀升。以及至 2008 年瑞士腕錶出口已接連 19 季穩定成長，淨值 達158 億瑞士法郎。其中機械錶僅占總產量 2610 萬的 16.5%，銷售額卻占總出口 70%。這樣的情景，對經歷石英危機的企業與歷史學家而言，是難以置信的。

圖示 11 瑞士手錶平均單價, 1973-2008

資料來源: Raffaelli, 2013:35

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圖示 12 瑞士手錶產量, 1973-2008

資料來源: Raffaelli, 2013:36

圖示 13 瑞士手錶出口值(百萬元), 1973-2008

資料來源: Raffaelli, 2013:34

近年來，物聯網的議題在每個產業都掀起熱烈探討，手錶也不意外。不僅手 機品牌，現在就連傳統的機械錶業者紛紛加入智慧型手錶的戰局。對此，有些人 或許會認為，這將對傳統手錶帶來另一波的破壞性創新。然而，Swatch 卻認為，

手錶在智慧型手機出現後，已經改變了本身的用途，因此越來越少的人擁有手錶。

而穿戴裝置風潮，讓更多的消費者再次注意到這個產業。

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但這並不意味著傳統手錶就能夠卸下防備，

假若智慧型手錶再次改變消費者的習慣，讓更多 人依賴上智慧腕錶的功能，對傳統業者而言，確 實是難以想像的悲劇。為此，Swatch 的對策是，

透過側翼攻擊主流市場。如字面上看來，智慧型 手錶是集結許多新技術在單一手錶之上，可以視 為智慧型手機的延伸。因此Swatch 並不會與各 大手機品牌正面競爭，而是讓每款新型Swatch 的手錶僅會引入單一一種技術，例如支付功能。

或許就如同Montblanc 腕錶總監 Alexander Schmiedt 認為，傳統手錶的生命週 期較科技產品來得長許多，因此對於在科技產業中1、2 年的技術便已過時的產品，

或許，傳統工藝技術才是能夠長久留存的。

4.2.3 結語

Swatch 的成功以及其他既有企業對於傳統技術的執著，讓瑞士瑞士腕錶業重 拾以往的自信。藉由技術、形象上的創新，將腕錶重新定位為一種時尚、個人特 性的延伸。並透過併購多個品牌，進入多個市場區隔，創造「集團」綜效。利用 新市場上的成功創造舊市場的價值。

時尚精品的定位讓Swatch 成功奪回中、低階腕錶市場，並替傳統機械錶創造 前所未有的價值空間。如同 Hayek 所說「市場就如同一座金字塔，當整個產業擁 有足夠大的基底時，對於高階市場而言，便能擁有更多的消費客群」(Raffaelli, 2013)。

因此，如同鋼筆個案一樣，機械錶重新找到新的使用意涵，Swatch 的成功，反而 凸顯了許多經典機械錶的價值存在。因此，我認為並非所有產業在遇到破壞性技 術的產生時，舊技術都會因此而消失。一些能夠再次強調與人類情感連結的技術，

還是能夠找到新舊技術共存的平衡點。

圖示 14 SwatchTouch Zero One 以排球 運動為主題

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4.3 實體書和電子書─以 Folio Society 為例