創 業 管 理 大 師 Timmons 強 調 創 業 型 社 會 是 造 就 美 國 富 強 的 最 主 要 因 素 ， 且 創 業 才 是 創 造 新 工 作 機 會 的 主 要 源 頭 (Timmons,2007)。 雖 然 創 業 對 於 國 家 的 價 值 創 造 相 當 的 高 ， 但 創 業 的 風 險 性 亦 相 當 的 高 ，
Timmons (1990)的 研 究 指 出 ， 約 40%的 新 事 業 會 在 第 一 年 失 敗 ， 且 有 高 達 90%得 新 創 事 業 會 在 十 年 內 失 敗 。 從 Timmons 的 研 究 中 可 以 發 現 ， 創 業 的 成 功 率 並 不 高 ， 因 此 以 下 將 介 紹 Timmons 在 1999 年 提 出 的 創 業 模 型 理 論 ， 以 了 解 創 業 的 過 程 中 所 需 處 理 和 專 注 的 議 題 ， 以 減 少 企 業 在 創 業 的 過 程 中 所 需 要 承 擔 的 風 險 。
Timmons(1999)曾 提 出 創 業 理 論 模 型 架 構 (Timmons Model)， 其 概 念 如 圖 2-1。 Timmons 在 1999 年 的 創 業 理 論 模 型 架 構 中 表 示 ， 一 個 新 創 的 企 業 在 形 成 的 過 程 中 ， 會 受 到 機 會 、 團 隊 、 資 源 等 三 大 要 素 的 影 響 。 新 創 事 業 在 創 立 的 初 始 ， 主 要 源 自 於 機 會 的 要 素 ， 而 非 源 自 於 起 始 團 隊 的 能 耐 或 是 團 隊 所 擁 有 的 資 源 。 Timmons 相 當 強 調 創 業 的 動 態 過 程 ， 其 表 示 在 動 態 的 環 境 中 ， 創 業 家 首 先 需 要 先 透 過 本 身 的 創 業 和 思 維 去 洞 見 可 能 的 成 功 機 會 ， 並 在 發 掘 機 會 之 後 ， 創 業 團 隊 必 須 檢 視 本 身 的 資 源 對 於 現 有 機 會 是 否 有 所 不 足 ， 並 串 接 擁 有 資 源 的 利 害 關 係 人 ， 以 解 決 資 源 不 足 或 錯 放 的 問 題 。 而 在 新 創 事 業 的 開 創 時 期 ，
Timmons 則 表 示 ， 創 業 家 和 團 隊 在 新 創 事 業 的 主 要 工 作 或 角 色 ， 在 於 創 業 家 和 團 隊 必 須 在 動 態 且 充 滿 變 數 的 環 境 中 ， 努 力 的 維 持 機 會 、 團 隊 以 及 資 源 此 三 項 要 素 的 平 衡 ， 並 分 析 企 業 在 此 三 要 素 中 所 缺 乏 的 條 件 為 何 ， 以 此 結 果 去 補 強 新 創 事 業 在 創 業 過 程 中 忽 略 或 較 弱 勢 的 部 分 。
Timmons(1999)表 示 ， 若 要 串 起 機 會 、 團 隊 以 及 資 源 此 三 要 素 ， 可 透 過 營 運 計 劃 書 (Business Plan， BP)的 建 構 ， 將 三 者 串 接 起 來 ， 以 做 整 體 性 的 分 析 。 在 動 態 的 環 境 中 ， 三 個 驅 動 要 素 機 會 、 資 源 和 團 隊 會 隨 著 時 間 的 經 過 而 有 所 轉 變 ， 因 此 企 業 必 須 透 過 好 的 營 運 計 畫 去 維 持 三 者 的 平 衡 。 朱允文(2007)即表示，當企業發現一個重大的機會時，若企業在創業 初期缺乏足夠的資源或是團隊的建構還尚未完整時，由於機會、團隊、資源三 者間的不平衡，將有可能導致機會轉移到其他的競爭者，因此創業家必須透過 建構良好的營運計劃書，尋找到恰當的投資人，建構所需要的資源並招募合適 的團隊人員，以減少三要素不平衡的情況下可能衍生的問題。
圖 2- 1:Timmons 創 業 理 論 模 型
資源
團隊
機會
營運計畫
外生力量 模糊性
缺口與滿足
不確定性
資本市場環境 創意
溝 通
領導
(資 料 來 源 :Timmons,1999,本 研 究 製 作 )
Timmons 的創業理論模型分成三個組成要素，分別是機會、資源以及團隊，
以下將各別介紹三要素的意涵:
1. 機會
Timmons(1999)認為創業過程的核心就是機會。成功的創業家或投資者皆了解 到，一個好的構想不代表就是好的機會。實際上，當有 100 個構想被產生出來 時，其中大約只會有 1 個或者最多 2 到 3 個的構想，能夠獲得投資者或是創投 業者的資金資源。因此，在判斷機會的基準上，Timmons(1999)認為可以從以下 三大方面去進行思考:
(1.) 需求面:
⚫ 是否有客戶需求。
⚫ 客戶是否有可及性(急迫性) 。
⚫ 每年的成長率。
(2.) 發展面:
⚫ 進入障礙的難度。
⚫ 市場結構的可發展性。
⚫ 市場規模是否具有潛力。
(3.) 財務面:
⚫ 毛利是否夠高。
⚫ 達到損益兩平所需要耗費的時間。
William (1997)也曾引用 Timmons Model 的理論。 William (1997)認為，構 想之所以不是機會的原因在於，創業家所提出的構想，可能其他的競爭者也有 提出的可能性，因此構想和機會並不會是等價的。 William 認為，構想是否能 夠成為機會的轉捩點在於，該構想是否能夠呈現出客戶需求的存在性。在判別
客戶需求的存在性上，如果無法具體的提出可能的客戶或是提出的潛在客戶在 驗證後發現構想並無實際的產品需求，即意味著此ㄧ構想並無市場，因而也就 沒有機會的產生。時機點或時段對於機會的建構有著相當大的影響，有些機會 在會在一次性的時間點上發揮其價值，當創業者或投資者錯過此ㄧ時機點，則 機會稍縱即逝，很難在之後的時機點再創造其機會。因此創業團隊必須去思考 趨勢的脈動，而非僅以流行角度去思考企業的構想或機會。
2. 團隊
Timmons (1999)認為，投資者或是創投業者在選擇投資標的基準上，通常會 以創業領導者或是創業團隊過去的表現來做為判斷。從過往的經驗，一個好的 創業團隊大多會由一個具有領導能力的領導者所領導，因此領導者的風格和創 業團隊的特質也是創投業者在投資上相當重視的部分。在投資的基準上，部分 的投資者或創投業者甚至認為好的團隊比創業構想來的更重要。創業家對於創 業的成功與否有著想當深遠的影響，其原因在於創業家必須制定創業團隊的規 章或制度，以此去塑造團隊的文化。因此，創業家的能力將會影響其他關鍵性 的人員決定是否加入該團隊，而此ㄧ影響也將決定創業團隊是否能夠有長久性 的發展。在判斷團隊是否具備優質的營運能力，可以從以下兩點去進行判斷。
(1.) 創業團隊的領導者:
⚫ 創業團隊的領導者是否能夠有效且快速的學習新事物。
⚫ 創業團隊的領導者是否能夠將其知識和能力傳遞給團隊成員，並教育團隊 成員。
⚫ 創業團隊的領導者在面臨困境和挑戰時，是否能夠快速的恢復活力和活化 團隊氣氛。
⚫ 創業團隊的領導者是否具有誠信。
(2.) 團隊的品質:
⚫ 團隊成員的過去表現紀錄。
⚫ 參與創業的動機。
⚫ 對於風險和不確定性的忍受程度和處理狀態。
⚫ 創業團隊的創造力。
⚫ 創業團隊對於環境的適應力。
⚫ 創業團隊對於創業的執著。
3. 資源
Timmons(1999)從其研究中發現，在現階段尚未創業的創業家，存有一種對於 創業的錯誤認知。尚未創業的創業家在創業的初期總會認為，所有需要的資源 都必須先到位，特別是財務的資源。然而，在實際的現況中，當一個具有潛力 的機會產生時，再搭配上一組優秀的創業團隊，則包含資金等資源皆會主動找 上創業團隊。成功的創業家會構想出有創意價值且實際的商業計畫，來控管和 尋求本身所需要的資源。因此，好的創業團隊將能夠以較少的資源，以有效的 方法或模式去創造產品或服務的價值。在資源的配置或使用上，創業團隊並不 一定要自己擁有所有的資源。相反的，創業團隊可以透過其他方式去利用或共 享其他既有的資源來源，以此減少自有資源的擁有，因而降低成本的耗用。
資源的分類一般可分成財務資源、人、資產。然而，在三類的資源中，現金 的重要性位於最後，其原因在於以下兩種因素:
(1.) 精簡紀律(Discipline of Leanness)
新創企業內部的人員，皆了解到現金資源有所受限，因此會將擁有的每一分 錢用在對於公司最有利且最有價值的地方。
(2.) 節省原則(Principle of Conserve Your Equity)
為了為股東創造最大的價值，因此擁有的現金必須花費在最有效益的地方。
因此，當企業內部的現金略有不足時，企業的經營績效反而會較佳。
William (1997)根據引用 Timmons 創業模型理論的研究表示，成功的創業團 隊在擁有受限的資源時，新創團隊將會盡力的去降低總成本、提高生產力以及 使資本資產極小化，以尋求企業在初期資源受限的情況下亦能有所成長。新創 企業在預估成立公司所需要的資本額時，必須要了解資源的需求，明確的列出 各資源的重要性，以此去配置資源的使用。