第五章 案例研究
5.2 TOPA 之應用
步驟 1：確認基礎目標並研訂必要性管理專案
假設台灣當局與中國達成協議，同意開放台灣五家航空公司競逐各階段 開放之航線經營，F 航空公司即為其中之一。F 航空公司在取得航線談判權 後，隨即授權一位副總裁(VCEO)成立專案小組，規劃新航線談判及營運事 宜，以「厚植台灣-中國航線之拓展及競爭實力」。假設台灣與中國雙方受核 准之航空公司經數次協議後，達成下列協議：
一、第一階段開放之八航線，初期航班平均分配，以此階段之航線經營績效 做為第二階段開放之航線航班配置依據。
二、以各航線之平均載客率做為經營績效好壞之準據。
據此，VCEO 為達成公司賦予使命—最大化 F 公司在「台灣-中國」
★ 海口 杭州 武漢34.8％
三亞51.4％
航線之拓展及競爭實力，即研訂基礎目標為「最大化第一階段隻經營績 效」。當然依據 R1，必要性管理專案為「規劃台北往返北京、上海、深圳、
成都、昆明、海口、杭州、武漢之八航線」。 步驟 2：研訂各航線於之營運目標
假設 F 航空公司於第一階段開放之航線，均可取得每日往返三航班之分 配。假設 VCEO 依據市場情報分析，在最好得情況下，各航線之平均載客率 為 90%。因此，各航線之營運目標即為平均載客率達 90%以上。
步驟 3：VCEO 辨識本身之價值目標(VPOs)
因為 VCEO 負責新航線營運之成敗，關係未來他在 F 航空公司之前途，
故從個人利益觀點，他當然希望「整體投資及營運結果能使得董事會愈滿意 愈好」 (VPO1)。當然，從組織最大化利益觀點，他希望能「最大化台灣-中 國航線之拓展及競爭實力」 (VPO2)。就本案例而言，若於四年後(R1)所爭取 第二階段開放航線之航班愈多，不但能使「F 航空公司之董事會滿意度」愈 大，亦使得「台灣-中國航線之拓展及競爭實力」愈大，故由此觀之，VPO1 與 VPO2 於本質上並無差異。換言之，VPO1 與 VPO2 之最佳資源規劃政策 應該相同。
步驟 4：決定價值期限及類型
以本案例而言，第一階段各航線之營運目標，係為厚植第二階段開放之 各航線航班談判籌碼，故依據 R1(案例背景)之結果，無論 VPO1 與 VPO2 之 價值期限皆為四年(第二階段於 D+4 年後開始開放通航)。再者，依據價值期 限之定義，為型 I 類別(因為四年後之經營績效僅攸關第三階段開放之航線航 班談判籌碼)。
步驟 5：評選出合理之市場進入策略並確認制約性共通性資源
綜觀有關跨國投資進入策略之文獻，當企業在進行跨國投資時，大多會 由三種進入策略中選取其中一種為其市場營運的方式，分別為全資經營（獨 自擁有所有權）、合資創業（分享所有權）與技術授權[Hill et al. (1990), Min &
Melachrinoudis (1996), Sharma (1998) ]。而以本案例而言，明顯較適合採用全
資經營或合資創業模式。假設 VCEO 召集專案小組成員，評估四年後 Z 航空 公司之客機數量及經營管理人才足以應付第二階段開放之各航線營運，故為 避免經營管理Know-how 外傳，保有經營的自主性，以及降低經營權糾紛，
決定採用全資經營策略。再者，影響各航線營運目標於價值期限之達成度為 期限內之旅客需求量、服務能量與服務品質。由於各航線之每日航班為常數，
故各航線最大服務能量即為每日航班之服務能量總合。因此，再滿足每日航 班服務能量之必要性軟硬體投資後，其他有關服務品質之軟硬體投資即為影 響為各航線營運目標於價值期限內之達成績效的主要因子。因此，以本研例 而言，具制約性之共通性資源即為各航線投入之服務品質預算。
步驟 6：評選適當之推移策略
因為「台北」往返「北京、上海、深圳、成都、昆明、海口、杭州、武漢」 之八航線，為同時間開放，故各航線之營運投資必須同步展開，故本質上適 合採用 TOPA 定義之分散化同步推移策略(DSAS)。