碩 士 論 文 中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：TOPA 理論應用於市場拓展策略之研究

－台灣航空業進入大陸市場為例

A Study on The TOPA Theory Apply to Market Develop Strategy-A Case of Taiwan’s Airline Industry Enter China’s Market

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09303051 楊 容 驊 指導教授：李 友 錚 博 士

中華民國九十四年六月

TOPA理論應用於市場拓展策略之研究

－台灣航空業進入大陸市場為例

學生：楊容驊 指導教授：李友錚博士

摘 要

無論基層作業性決策、中層計畫性決策、高層策略性決策之內涵，通常 皆包含確立問題處理目標、研定具體管理政策/行動、識別管理政策/行動價 值期限，以及選擇合理之資源類型使用策略與資源分配(含移轉)策略等方 面。睽諸相關文獻顯示，專案推移理論(Theory of Project Advancement, TOPA) 為同時考慮上述決策程序之新興且持續發展中之理論。職是之故，本研究之 目的即在深入探索與精進 TOPA 之理論內涵，使其在理論上更具週延性，並 輔以台灣航空業進入大陸市場之應用案例，驗證 TOPA 在實務應用之可行 性。準此，經由本研究航空業拓展大陸市場之案例研究過程，可獲得下列結 果與貢獻：i) 就航空公司整體而言，在單位之品質投入預算限制下，使得各 航線之品質投入成本能有效分配，求得資源配置結果符合組織整體預定目標 利益；ii)以本案例而言，引用 TOPA 理論之分散化同步推移策略建構航線品 質成本投入分配模型，為一複雜之非線性規劃問題，故爰引基因演算法 (Genetic Algorithm; GA)求解；iii)透過此之案例研究，實務應用者與理論研究 者可延展本文之結果至其它專業領域，例如，共通性物料規劃、合約期程與 價格研訂、大型褔利晚會籌辨以及市埸情資偵蒐等議題。

關鍵詞：專案推移理論、價值期限、資源分配與移轉、進入策略、推移策略

A Study on The TOPA Theory Apply to Market Develop Strategy-A Case of Taiwan’s Airline

Industry Enter China’s Market

Student : Long-What Young Advisor : Dr. You-Zheng Lee

Abstract

The ingredients of fundamental operative level strategy, manager level strategy, and strategy level strategy are usually contained establish manage objective, practical manage policy/operation, identify manage policy/operation value term, and the strategy of reasonable choice of resource and resource allocation (advancement), etc. Review documents related to this issue. Theory of Project Advancement(TOPA) is one of those theories that consider the above-mentioned decision making processes and is new and continued to develop.

For this reason, the purpose of this study is to deeply explore and refine the intension of TOPA theory to make it theoretically more extendable in theoretics. And by applying to the case of helping Taiwan aviation industry enter China’s market to test and verify the probability of TOPA theory’s practical application. According to the foregoing through the process of this case study we can obtain the following results and contributions： i) For the entire airline company under the unit quality input budget limit will make all air routes quality input cost allocation more effective and to figure out the resource allocation result fits entire organize preset benefit goal; ii)In this case, using TOPA theory distributed synchronize advancement strategy constructs air routes quality cost input allocation model but it is a complex non-linear planning question,we will use Genetic Algorithm to find the answer； iii)Through this case study the practical applicant and theory researcher can extend the result of this study to other professional area such as the interflow material planning, contract period of time and price negotiation, large scale

employers benefit party preparation and market information detecting and collecting issues, etc.

keywords: Theory of Project Advancement, Value-based Time Limit, Resource Allocation and Transfer, Entry Strategy, Advancement Strategy

誌 謝

該感謝的人實在太多了！首先，有幸承蒙潤泰集團總裁 尹衍樑博士最大 的支持提攜與全力推薦，讓學生有機會再進入學術殿堂洗禮，感激之情非筆 墨能形容，再造知恩銘感五內，永誌難忘。在中華大學兩年的求學期間，何 其有幸受兩位恩師的指導，一位是指導教授 李友錚老師在知識學業、論文 架構、觀念啟迪及提網挈領悉的心指導本篇論文研究與撰寫；另一位是 張 正昌教授在邏輯推理及數理模式建構 發與匡正；然在這兩位良師的共同愓 勵下，讓我深深感受到恩師 文儒雅的大家風範，體悟如沐春風，使我受益 良多，銘記在心。

在論文口試階段，感謝口試委員國防大學 張正昌老師、本校許良僑老師 於百忙之中撥空匡正指導及給予諸多寶貴的意見，使論文內容疏漏與缺失得 以斧正，為本論文增添光彩，更臻完備。

在科技管理知識求學過程期間，深忱感謝 鐘玉科老師引領入門並不吝惜 地傾囊相授，此外，感謝本校 賀力行院長、 謝玲芬所長、 許良僑教授、 王 明 老師的循循善誘、諄諄 誨與 李泰琳老師對論文格式的耐心教導，以及 難忘的研究夥伴 湛雅喬、 林思育、 張壬全、 薛孟娟、 朱坤臨、 王媛君、

劉昌祺、 溫上德、 黃俊智、 楊中興、 鄧無畏、 侯有金、 周映汝、 陳文 定、 劉寶麟、 操賢忠、 劉孝倫、 彭櫂笙、 王耀武、 彭巧綾、 劉偉琪、

王東周、 傅永光、 王婉萍、 張昌中、 葉佳旺、 秦瑞宏、 林紀孔、 宋玉 珍、吳金宗、 吳智暐、 華智揚、 莊坤山、 徐材霖、 洪義松、 黃素 、 何 震威、 楊莒仁、江行健等同窗共硯的關懷鼓勵， 楊耀俊同學生活經驗分享 及 高玉惠同學 馨接送情誼，陪伴我度過愉快求學時光，有了你們讓我的生 活更加的豐富。也感謝這一路上曾陪伴過我、幫助過我的每一個人，雖然無 法在此一一提及你們，記憶裡湧起，竟全是美麗的片刻，由衷感謝你們。

在論文撰寫期間，承蒙辦公室 黃兆勇、 江瑞麟 、 林枝官老師等前輩、

張善政、 李衛民、 孫德信、 曹樂敏及 丁永陽等學長及同仁在本人工作業 務上的幫忙，在我遇到困難及瓶頸時，提供我許多新的想法，更 廣的思考 方式，或論國是、或訴苦衷，休戚與共，讓我提起精神，使論文得以如期的 完成並讓我在未來的生涯規劃有所啟發，朝理想邁進，獲益匪淺。

最後感謝我摯愛的父母、岳父母及小姨子 秀如，可愛的女兒 楊涓及兒 子 楊晉及無怨無悔的妻子 麗芬，是我求學路上最大的支柱，更是情深瀚海。

回顧這兩年的光陰，不論晨昏與夜晝，不是你們孜孜矻矻的支持、鼓勵及包 容體諒，不可能專心致志無後顧之憂順利付梓，謹致上最誠摯的謝意。僅以 此論文獻給所有關心過我的人。

容驊 謹誌於中華科管所 中華民國 94 年 6 月 4 日

目 錄

摘 要 ... i

Abstract...ii

誌 謝 ... iv

目 錄 ... vi

圖目錄 ...viii

表目錄 ...ix

第一章 緒論 ... 1

1.1 研究動機與背景 ... 1

1.2 研究目的 ... 2

1.3 研究架構... 4

1.4 研究流程 ... 5

1.5 研究方法 ... 6

1.6 研究範圍與限制 ... 6

第二章 文獻探討 ... 8

2.1 決策分析理論 ... 8

2.2 資源規劃理論 ... 9

2.2.1 資源制約下專案排程問題 (RCPSP) ... 9

2.2.2 多重目標專案選擇問題 (MOPSP) ... 11

第三章 案推移理論 ... 12

3.1 名詞界定 ... 12

3.2 基本公設 ... 19

3.3 理論內涵 ... 19

第四章 TOPA 進一步論述 ... 26

4.1 價值目標(VPO)與價值期限(VBTL)關聯性... 26

4.2 價值期限與緩急輕重之關聯性 ... 26

4.3MM、MVL 與 BALANCE模型 ... 27

4.4 平均專案目標達成率與最小、最適及最大有效規模 ... 27

4.5TOPA 建議盡量不考量最小化投入資源問題... 28

4.6 推移策略選擇 ... 29

4.6.1 問題的本質... 29

4.6.2 決策者的管控能力... 29

4.6.3 共通性資源的制約性... 30

4.6.4 風險考量... 30

4.6.5 專案內容之修正彈性... 32

4.6.6 專案間的經驗相依性... 32

第五章 案例研究 ... 33

5.1 案例背景 ... 33

5.2TOPA 之應用... 34

第六章 航線投資資金配置模型及演算法 ... 37

6.1 名詞界定 ... 37

6.2 符號說明與定義 ... 38

6.3MA 模型 ... 39

6.3.1 模型假設... 39

6.3.2 模型建構... 39

6.4 基因演算法概述 ... 40

6.5 範例說明 ... 44

第七章 結論與後續研究方向 ... 45

7.1 研究結果與貢獻 ... 45

7.2 研究建議 ... 46

7.3 後續研究方向 ... 46

參考文獻 ... 48

圖目錄

圖 1.1 研究流程圖 ... 5

圖 3.2 型 II 價值期限概念圖 ... 16

圖 3.3 CSAS 示意圖 ... 17

圖 3.4 DSAS 示意圖... 17

圖 3.5 Type I MAS 示意圖 ... 18

圖 3.6 Type II MAS 示意圖... 18

圖 3.7 TOPA 理論內涵七大步驟架構圖 ... 21

圖 4.1 「緩急」與「輕重」概念圖 ... 27

圖 4.3 Type I MAS 與 Type II MAS 示意圖... 31

圖 5.1 前 30 位與台北對飛具有高度營運價值之城市 ... 34

圖 6.1 基因遺傳演算法流程圖 ... 42

圖 6.2 Spreadsheet Model ... 44

表目錄

表 3.1 專案推移理論（TOPA）近期研究成果與演進 整... 22

第一章 緒論

1.1 研究動機與背景

我國航空公司的營運，隨著國內「天空開放政策」實施以來，各項管制 逐漸放寬及新加入航空公司相繼成立，並飽受國道高速公路客運業搶攻運輸 市場，及 2005 年高速 路即將加入之威脅，使得自由化趨勢促成航空運輸業 之經營須面對市場開放後所帶來之龐大競爭壓力，加上全球經貿正朝向區域 性經濟市場整合的發展，促使航空客運市場益發蓬勃成長，不僅拉近世界各 地的空間、距離、時間，且帶動產業之升級，促使世界各地企業至大陸地區 洽商，考查商務及觀光旅遊使得商機劇增，因此航空公司莫不為公司爭取獲 利契機，紛紛搶佔大陸航運市場，使得航空市場競爭亦更趨激烈。基此，環 顧國內、外情勢，航空事業之蓬勃發展，未來國內各航空業者對於新興市場 潛在新航線的客運需求，將面對高滿意度之旅客需求與高平均成本之經營環 境，如何尋求原有市場的維繫與跨國投資新市場的開拓，是所有企業努力的 目標。然而基於盱衡主客觀因素，勢必唯有改進服務品質與營運效率，加強 成本控制，以提高市場佔有率與獲利能力，並以差異化的形象爭取更多消費 者的關注，來掌握其利基及市場上取得先機，另外擴大經營規模、朝向國際 化邁進，維持競爭優勢及穩定的業務來源之服務頻次；對於航空公司在進行 海外投資時，策略宜大瞻、戰術需審慎且不斷檢討策進，首應以理性的態度 和國際思維的角度進行投資評估分析，要知道海外投資的目的為何？是否能 增加公司的競爭優勢？也是航空業者能否生存發展的關鍵因素所必須面對重 要課題。

綜上分析，本研究冀以試著考量航空客運業之經營理境與國際民航空運 發展趨勢，在面對大陸不同營運環境時，須及時做出因應之策略，規劃「拓 展新興市場」之投資營運方式，選取大陸地區各航點來規劃投資高報酬標的 航線，領先潛在的競爭者佔有市場，俾創造其商品最大利潤的價值。有鑑於 此，首先透過國內外相關文獻之回顧，建構航空業在拓展市場初步評估要素 之分析架構，將運用專案推移理論發展多種策略模式，以研擬航空業進入新 興市場所採行的進入之策略，同時運用專案資源規劃之設計方法，並針對國 內特定航空公司拓展在大陸地區各主要航點延展航線作大陸市場佔有率之策 略性研究；拓展以「航空業進入大陸市場」之最終產品或服務為基礎的跨國 投資公司，進行國際商業投資，並且採取「混合推移投資策略」(Mixed

Advancement Investment Strategy, MAIS）做為進軍國際市場的主要策略考 量；另預測在單一航點輻射網選擇情況下，建構之航空公司收益獲利模式中 進行新航線規劃最佳化決擇模型，配合將專案推移策略與基因演算法所模擬 之方法，歸納出新航點前置規劃與輔助之最佳化策略，使企業獲取最大之利 潤及營運航點之開闢，以有效反映實際經營情況，亦可提供業者以整體性考 量，應付不確定之外在環境因素及增闢航線之參考，方能使航空公司永續生 存並於穩定中求發展，誠為本研究的研究動機。最後，由於本研究所提之構 想，具有前瞻性與挑戰性，執行上尚需一些主客觀條件的配合，因此，特別 誠為往後的章節討論之。

1.2 研究目的

中國近年來基於經濟改革及開放，使得航空業朝向國際化及自由化趨勢 發展，亦促使中國航空運輸業之經營須面對市場開放後所帶來之龐大競爭壓 力。再者，隨者台灣投資中國之廠商及家眷逐年大幅成長、觀光旅遊商機蓬 勃成長，以及兩岸之文化與經濟交流日趨改善，兩岸三通問題為雙方積極談 判之議題，亦促使中國航空運輸業之經營須面對市場開放後所帶來之龐大競 爭壓力。本研究假設中國釋出雙方航權談判之善意，我國政府亦在國家安全 及經濟雙重考量下，表示高度之協商意願。另者國際航空業伴隨航空器之演 進以及國際商務與旅遊活動之頻繁與日俱增，使得航空業具有規模經濟 (Economies of Scale)與密度經濟的特性，為了面對不確定市場的未來，企業 不能只檢討過去績效，必須別競爭對手先一步預測產業未來脈動，才能掌握 先機，出奇制勝；當此國際航空界自由競爭風氣盛行之際，航空業者應採行 何種跨國投資營運策略措施，以因應國際航空業趨向市場自由競爭及多元化 體系之新局勢，尤其在面對大陸新航線市場的進入策略，航空組織在各層級 之決策者在處理不確定處境問題時，往往會面臨的問題到底須處理到什麼樣 的程度？決策者應如何研訂組織目標及確定必要性管理政策與行動？甚至能 否在時間期限內選擇合理的資源類型之使用策略並妥善配置有限資源？難免 會面臨不知「如何做出正確的事情」（Do right thing）及「如何將欲執行的事 情做正確」（Do thing right）的偏頗難題。因此，本研究旨在探討航空業者在 跨國投資營運航線規劃與需求問題，追尋未來新興市場可能的發展方向，開 創一個新的契機。

當兩岸當局對航權內容取得共識後，雙方受核准之航空公司必須面臨中

長期航運規劃之議題。詳言之，若任一航空公司之經營績效愈佳，則其於後 續開放航線能爭取之空間及航班配置量愈多。基於上述考慮，若台灣某航空 公司參與初階段兩岸開放航線之營運，則該公司如何有效規劃可用資源，使 得其中長期整體經營績效最大化為一刻不容緩之研究議題。睽諸相關文獻顯 示，專案推移理論 (Theory of Project Advancement, TOPA) 一含括決策分析與 多重任務環境下之資源規劃兩理論內涵之整合性理論，旨在提供一穩健之問 題處理理論，創造整體組織及各層級決策者雙贏的局面。TOPA 的內涵為由 下列中心觀念編織而成：(1)價值導向目標 (2)價值期限 (3)「專案」為基礎的 資源配置 and/or 移轉政策 (4)策略性共通資源 (5)共通性資源之最小與最大 有效投入規模，上述關鍵概念細部將會在本文之第三章加以闡述與介紹。

TOPA 之相關理論與應用研究可參考【1-13】。

本研究假設台灣當局與中國達成協議，同意開放台灣五家航空公司競逐 各階段開放之航線經營，F 航空公司即為其中之一。本文之目的即在 F 航空 公司為例，闡述如何引用 TOPA 理論之具體步驟，解決 F 航空公司在航空營 運規劃中之各項議題，包括確認基礎目標並研訂必要性管理專案、研訂各航 線於之營運目標、辨識價值目標與價值期限及其類型、評選市場進入與推移 策略、確認制約性共通性資源並建構資源配置模型等議題。此外，由於本研 究建構之資源配置模型為複雜之非線性規劃問題，故本文亦援引基因演算法 (Genetic Algorithm)，並使用 Evolver 4.0 求解。

綜觀之，策略資源規劃的優劣影響航空業者之服務品質及營運效益甚 鉅，本研究鑒於國內以往對航空業之研究多侷限於有關多重任務或專案下之 資源規劃問題，難以符合航空業者整體性及系統性跨國投資之策略性思考。

因此本文除可輔助各航空業對於新興市場國家跨國各航點的投資及策略性規 劃營運評估參考外，同時進而協助企業瞭解專案推移理論之內涵架構，更能 擴大在實務上資金及人力資源的運用，因此，建議業者以一套嚴謹的科學決 策分析與策略規劃方法模式，有效評估並調整市場需求變化之工具，特別在 後面的章節討論之。

1.3 研究架構

本研究共計七章，各章節之內容簡述如下：

一、緒論－簡述本論文研究動機與背景、研究目的、研究架構、研究流程與 論文研究過程中可能遇到的研究限制，與論文研究採用的方法，並架構 了觀念性研究方向。

二、文獻探討－內容包括對決策分析理論及資源制約與多重任務環境下資源 規劃理論相關文獻探討。

三、針對專案推移理論之理論與內涵之領域與範疇，並在性質探討做更深入 完整性之研析與闡述。內容包括說明專案推移策略，並定義相關符號；

另為理論相關名詞界定，導入路徑效能與序列效能的概念，並探討其相 關性質。

四、為例證研究與分析，應用專案推移理論對國內航空業者進入大陸市場案 例，說明以 TOPA 之七大步驟以資源配置及價值期限制約下建立航空業 者進入新興市場之案例引證，建構資源配置模型。

五、航線投資資金配置模型及演算法－運用相關參數解決複雜之非線性規劃 問題，援引基因演算法之演算(Genetic Algorithm)流程方法，並使用 Evolver 4.0 求解建置市場拓展模式與例證分析。

六、TOPA 進一步論述－對 TOPA 基礎理論之舖陳將做進一步闡述 TOPA 之 內涵，以協助決策者更能有效運用 TOPA 解決其在管理層面面臨之策略 性資源規劃議題。

七、研究之結論－論文研究之結果貢獻及未來研究方向，期獲國內航空業與 學術界瞭解 TOPA 之實質理論內涵，其中特別為「航空業之市場拓展策 略」未來的發展及預期效益，加入綜合性討論， 無論在實務運用上或理 論研究上在專業領域成為策略規劃之工具，以提供後續研究之方向。

1.4 研究流程

有關本研究之流程，如下圖 1.1 所示：

圖 1.1 研究流程圖 研究動機與目的

研究架構與流程

研究範圍與限制

文獻探討

資源規劃理論 決策分析理

專案推移理論介紹

航線規劃資源配置模型建

結論與建議 新航點模式評選

研究方法

多重目標專案選擇問題 資源制約下專案排程問題

1.5 研究方法

本研究擬引用數理規劃理論之非線性整數規劃方法，故本質上適合採用 TOPA 定義建構分散化同步推移策略(DSAS) 之最佳化模式，並在啟發式演算 法中，選擇二十年來頗受歡迎的基因演算法(Genetic Algorithm, GA)，做為求 解此最佳化模式之工具，由於本研究建構之資源配置模型為複雜之非線性規 劃問題，故本文亦援引基因演算法(Genetic Algorithm)，並使用 Evolver 4.0 求 解。

1.6 研究範圍與限制

由於本研究致力研究過程之嚴謹性、整密性及可靠性，以探討運用專案 推移理論於國內航空業者進入大陸新興市場各航點的投資決策，及策略性規 劃營運評估作為主題之研究，鑒於受到國內諸多主客觀環境影響，以往對航 空業之研究多侷限於自由競爭的開放市場如歐美國家，對於不確定且風險大 的新興市場等跨國投資相關決策分析與策略規劃研究著墨甚少，仍有些限制 面因素無充分掌握及克服，為利於本研究之進行其研究範圍與限制如下：

一、本研究以國內航空公司欲進入新興市場開闢大陸城市航線的角度規劃評 估，然兩岸政經情勢充滿諸多不確定性因素，實難就兩岸航空運輸市場 與通航網路進行明確的掌握與規劃與現今國內政治力限制（如三通）等 問題，不列入考慮範圍內。但對航空政策法令考量及實際的航點航權、

配額均己視為第一階段協商取得的情況範圍假設下進行規劃。

二、過去國內外對於探討航空業致力於航線規劃之工具研究範疇，相關文獻 不多，歐美等國航點選擇及航線規劃均依市場需求考量，屬於公司內部 商業機密，故本研究僅就有限資料及理論工具運用作為研究基礎，不影 響研究結果之客觀性。

三、本研究除了考量策略及理論運用所需資源等相關因素作為航線規劃外，

對於機場本身的軟、硬體設施，如起降跑道長度、轉運銜接等因素不列 為探討主題範圍內。

四、對於大陸地區各航點的選擇規劃，是以經濟成長率及吞吐運量等兩維軸 線因素作整體考量評選出最適開發飛航的航點觀之，建置拓展策略及資

源規劃運用為對象，進而獲取最佳營運利潤為前題。

五、本研究為實證分析結合理論運用建構模型可作為實例應用，對於資料的 取得均以兩岸官方所公佈的有關統計數據及實證性相關期 文獻為主，

對於無法取得資料或參數估計方面的部分限制上，也僅以提供合理的研 究方法推估求得；另透過與國內航空公司訪談所收集的資料，如涉及商 業機密行為，也以經過適當特別數值轉換或匿蹤處理，但不失研究結果 為主軸及分析最佳化模式之可行性。

第二章 文獻探討

本章節主要是蒐集決策分析理論、資源規劃理論等二部分概念探討及銓 釋。首先針對決策分析及資源制約與多重任務環境下之資源規劃兩理論之制 約處提出探討，為改善這兩理論之限制而發展出專案推移理論基本概念；以 提供本研究在研究目的的基礎，並作為運用 TOPA 評估航空業在新興國家的 航點資源規劃建構模式參考。另對於資源制約下專案排程問題 (Resource Constrained Project Scheduling Problem, RCPSP)與多重目標專案選擇問題 (Multiple Objective Project Selection Problem, MOPSP)，為共通性資源制約多 重任務環境下之二種重要資源規劃理論，本文將陸續在本節探討 RCPSP 與 MOPSP 之相關研究文獻，並在第三章介紹 TOPA，解以說明 TOPA 與 RCPSP、

MOPSP 之差異性。

2.1 決策分析理論

在一個組織(群體或社群)各層級決策者通常會面臨二個管理的困境：(1) 當一個問題產生，他們不知道採取哪些必要性管理行動去解決這個問題; (2) 他們知道被賦予執行哪些任務，他們不知道執行這些任務對組織解決了什麼 問題。雖然，上述兩種問題處理情境，包含了多重任務下共通性資源規劃之 重要議題，然而，大部份有關決策分析的相關研究【35,30】忽略此類的研究 議題。在決策情境下，「目標」即為一些評斷準則，藉以在多重方案中做出一 些抉擇。然而，在問題處理情境下，「目標」即為一些評斷準則，藉以辨識解 決問題所需採取之必要性管理行動，以及決定資源規劃政策。詳言之，一個 有效問題處理模型必須含括辨識解決此問題所需採取之管理行動，與建構多 重任務環境下之共通性資源規劃模型兩議題。綜言之，每個特定問題處理情 境彙集許多特定的決策情境。為了提供一個有效「問題處理」模型，我們首 先必需辨識目標與管理行動間之網路結構。從決策分析理論之觀點，一個目 標即為你想去達到之一個特定事物 【22】。Keeney 教授在決策情境中定義了 基礎目標與手段目標【25】，其目的在提供一創造新方案的豐富泉源，由於此 技術建議管理者以層級方式構建基礎目標細分結構，以網路方式構建手段性 目標之細部結構。再者，由於手段性目標提供了完成基礎目標之指南;因此，

Keeney 教授實質提供了一個有效的方法，藉以辨識問題處理情境中之目標與 管理行動間的網路結構。詳言之，本研究將基礎目標視為在問題處理情境中，

界定問題範圍之準則。換言之，最高層的基礎目標為在整個問題處理情境中，

為你最終期望達到的目的。再者，最低層的手段性目標為在問題處理情境中，

所必須採取之管理行動。

Keeney 以聚焦於價值之思考模式提供八項技術，協助決策者在一個特定 的決策情境中列出他們期望達到的目標【26】。此觀點激勵我們去思考一個問 題：任何問題處理模型，總是創造整體組織與各層級決策者雙贏的局面嗎?

若不是，那模型是什麼?因此本研究藉由專案推移理論(Theory of Project Advancement, TOPA)即為一個穩健之「問題處理」模型之內涵為中心觀念編 織而成：(1)價值導向目標 (2)價值期限 (3)「專案」為基礎的資源配置 and/or 移轉政策 (4)策略性共通資源 (5)共通性資源之最小與最大有效投入規模等 關鍵概念加以闡述與介紹。

所以說 TOPA 發展的主要目的在援助組織(群體或社群)中各層級決策者

： (1)辨識他們所面對之正確的問題處理情境。(2)在一特定共通性資源制約 之多重任務環境下，建立一個有效的資源規劃模型，以最小化他們在問題處 理過程中之悔恨感。再者，我們相信此事實：各層級決策者在所有問題處理 過程中皆獲得最小的悔恨感，則能鼓勵他們發自內心實現組織共同願景。因 此，TOPA 創造整體組織與各層級決策者雙贏之局面。

2.2 資源規劃理論

在資源不足之前提下，若多重作業在同一時點上需要使用某一共通性資 源時，即會產生所謂資源競奪或不足之現象。因此，若規劃不善，除會影響 作業之進度、成本與品質外，更會打擊士氣與破壞組織之整體和諧性。資源 制 約 下 專 案 排 程 問 題 (Resource Constrained Project Scheduling Problem, RCPSP)與多重目標專案選擇問題(Multiple Objective Project Selection Problem, MOPSP)，為共通性資源制約多重任務環境下之二種重要資源規劃理論。本 文將本節探討 RCPSP 與 MOPSP 之相關研究文獻，並在第 節介紹 TOPA，

解以說明 TOPA 與 RCPSP、MOPSP 之差異性。

2.2.1 資源制約下專案排程問題 (RCPSP)

RCPSP 所探討的主要內容為單一專案下所有內部作業（Activities）在需 要多種類型的相同性資源及資源不足的環境中，找尋一最佳之資源與排程。

詳言之，RCPSP 除考慮本質上的先後次序關係（Precedence Relation）外，更

考量因資源爭奪所產生先後序關係的結果（Resource limit Relation）。其相關 資源定義、模式建構請參閱【16,18】。對於多重專案在排程問題的處理上亦 僅將多個專案合併為單一的大型專案來進行研究【15,28】；在 RCPSP 中專案 間 共 通 性 資 源 被 分 為 三 類 。 第 一 類 型 稱 為 可 重 複 使 用 資 源 (Renewable resource)。此類資源意謂著在所有專案執行期間之資源可用數量，適合以「每 期可用數量」之方式描述，而且，適合以各專案之「作業(activities)」估計各 專 案 之 資 源 需 求 量 ; 第 二 類 型 稱 為 不 可 重 複 使 用 資 源 (Nonrenewable resource)。此類資源意謂著在所有專案執行期間之資源可用數量，適合以「總 數量」之方式描述，而且，適合以整體「專案(Projects)」角度估計各專案之 資源需求量;第三類型稱為雙重限制資源(Doubly-constrained resource)，此類資 源意謂著在所有專案執行期間內之資源可用數量，必須要有「總數量」與「每 期可用數量」雙重限制之方式描述，而且，適合以各專案之「整個專案 (whole-project)」估計各專案資源之需求量。例如：在人力預算有限的情形下，

我們可以就整個專案衡量可用人力之數量，但這些數量基於預算的限制，並 非在專案期程(Duration)內之任一時點皆可被使用，此即為雙重限制資源。在 多重任務環境下，大部份 RCPSP 的文獻研究【21,23】，聚焦於考慮可重複使 用(Renewal)資源之模型與演算法。此類模型旨在滿足各時點資源限制下求取 一個最佳之資源移轉序列一般稱為關鍵序列，藉以最大化其考慮目標之績效

【27】。

在多重任務環境下，RCPSP 模型係採用「作業」為基礎的資源配置 (Activity-based resource allocation and/or transfer, ABRAT) 政策。ABRAT 政策 意謂著共通性資源配置政策以「作業」為基本配置單位，以及當某一類型的 共通性資源完成在某專案之全部或部份工作，我們允許此資源將立即轉移至 另一個專案去做其它的工作。反之， PBRAT (Project-based resource allocation and/or transfer)政策意謂著共通性資源配置政策以整個「專案」為基本配置單 位，以及僅允許在現執行專案之所有作業被完成或達到一固定時間後，始能 將此共通性資源轉移至其它專案。在真實的世界並非所有問題適用於 RCPSP 求解。例如：A 婚紗攝影公司排定一組專案人員(含攝影師、化妝師及服飾造 型師)，服務兩對新人。一般而言，化妝師及服飾造型師有某種程度之替代性;

詳言之，服飾造型師可對新郎與新娘補小妝，反之，亦然。若從 RCPSP 觀點，

當化妝師完成其工作後，即應轉移至下一對新人服務，以節省時間。然而，

若於攝影過程中，遇突發狀況(如下大雨)造成新娘需要重新化妝時(服飾造型

師不能勝任)，則將造成客戶的抱怨及不滿，進而影響公司經營信譽，造成難 以評估之損失。上述案例，PBRAT 政策可能會優以 ABRAT 的政策。

再者，在 RCPSP 模型並沒有考慮到一專案投入不同的資源水準，專案會 有不同的完成時間。例如：假設我們要搬動一個老舊的電視(33 寸)到卡車(視 為一個專案)上，在這個專案中不同的人力投入量專案會有不同的完成時間。

我們相信 RCPSP 模型中假設任何作業的資源需求是從最有效率投入之經濟 觀點估計而得。然而，在一特定共通性資源制約多重任務環境下，若專案超 過某一個時間完成即沒有價值的，則我們必須去考慮不同的投入水準。

2.2.2 多重目標專案選擇問題 (MOPSP)

大部份 MOPSP 的研究，聚焦於考慮不可重複使用(Non-renewal)資源之 模型與演算法,此類模型旨在多重專案中做出一些抉擇，藉以最大化其考慮目 標之績效【28】。亦即，MOPSP 是在可重複使用資源限制下，於多項己知之 管理行動（Actions）中，選取幾項較有利之管理行動加以執行，所進行之資 源規劃決策問題【13】，屬於 0-1 型多目標整數規劃問題，再者，MOPSP 所 隱含三項基本潛在假設為：i)專案內容(規格)不可變更，ii)資源投入量多寡，

不會影響專案目標達成時間，iii)資源屬性為不可移轉之資源。相關文獻請參 閱【14,17,29,31,32,34】。同理，MOPSP 模型並沒有考慮到不同資源投入水準 會影響專案不同的完成時間【20,29】。此外， MOPSP 模型潛在假設專案全 部的品質要求若沒有達到，就沒有價值。在真實的世界並非所有問題適用於 MOPSP 求解。從另外一個觀點分析，MOPSP 模型是建立在問題的決策情境。

然而，大部份適用於 MOPSP 的問題適合界定在問題的處理情境中，詳言之，

假如若所有的專案必須去完成才能達到一特定基礎目標，則降低某些專案之 品質要求可能是一個較好的解決方案。上述基本適用前提，亦不盡然符合各 類實務議題。例如：想像這個情境，你定義基礎目標為最大化朋友情誼，且 當你三個朋友中的每一位都喝到一整瓶伯朗咖啡，基礎目標達成。想像你只 有二瓶伯朗咖啡，你會採用何種資源配置政策呢?你是會從朋友裡選出二位給 他們各一整瓶咖啡，或打開此二瓶咖啡平均的分配給他們呢?

第三章 案推移理論

3.1 名詞界定

專案推移理論(Theory of Project Advancement, TOPA) 為一含括決策分析 與多重任務環境下之資源規劃兩理論內涵之整合性理論，旨在提供一穩健之 問題處理理論，創造整體組織及各層級決策者雙贏的局面。為了進一步介紹 TOPA 之理論內涵，本研究將在本節中先行界定 TOPA 的一些重要的名詞與 關念。

一、基礎目標（Fundamental Objective, FO）：係指當組織某層級管理者在一 特定問題處理情境中，組織或 superiors 賦予之問題處理目標。

二、專案目標(Project Goal, PG)：係指為達基礎目標各專案需達到之一定品質 要求或水準。

三、價值目標(Value-Perspective Projects, VOPs):係指某層級管理者在執行多重 管理行動(專案)之過程中，希望獲得之結果(本研究假設 VPOs 包含 FOs)。

四、策略性共通資源：在資源制約之多重任務環境中，若 PBRAT 政策比 ABRAT 更具成本效益稱此類資源為策略性共通資源。 本文列舉下列數 種可能之策略性共通資源如下：

（一）不可重覆使用的資源（Nonrenewable resource）。例如：某位學生 欲參加某項檢定考試，且其可用時間為 30 個工作天。因為任一科 目之準備，包含蒐集考題、上課與讀書等工作，且每項工作皆需 要使用此 30 天之時間，故此項資源（30 個工作天）為滿足此類 定義之共通性資源。

（二）各項專案內的任務/作業幾乎都需要用到此項資源。例如：某電腦 維修公司共有 10 員電腦修復員承包五間公司之電腦系統維護工 作。則 10 員電腦修護員為此類「共通性資源」。

（三）某一項資源它只負責各專案中的少數任務/作業，然而對於其他的 任務/作業具有一機率性的需求，以援助他們的完成。例如：棒球

場上守備球員各有其守備位置。但因戰術需要或是被擊出球之落 點，仍可能需要協助其他球員完成其守備任務。又若某工廠之研 發部門，欲研發三種新的生產製程，且每一種新製程之研發皆需 要材料、化工與機械三種類別之專長科技人力。雖然每一類專長 人力各有其主要負責部分，然而在實際執行過程中，彼此仍具有 一相互協助之機率性需求，故此三類專長人力視為一項共通性資 源，而不應該視為多項資源。換言之，若欲轉移此共通性資源至 後續其他專案，則須待先前某項新製程研發專案完成或達至某一 程度後再行轉移共通性資源，不可將任一專長人力單獨轉移。

（四）某一項資源僅負責各專案中少數任務/作業，對於其他的任務/作業 亦具有機率性的需求，去重做先前那些己完成之任務/作業。例 如：婚紗攝影公司排定一組專案人員（含攝影師、化妝師及服飾 造型帥），服務兩對新人。當化妝師或服飾造型師完成其工作後，

即應轉移至下一對新人服務，以節省時間。然而，若於攝影過程 中，遇突發將況（如下大雨，新娘需補妝時），則將增加人力協調 上的困難與時間的增加。

（五）某一項資源僅負責各專案中少數任務/作業，對於其他的任務/作業 亦不具有機率性的需求，但其轉移會造成管制與監督上的困難與 混亂。例如：裝潢公司承包三間住家裝潢案，指派監工、木工與 水電工各乙員負責此三項專案。當水電工完成相關水電工程配線 後，木工仍未完成其木工裝潢工作。假如此時水電工轉移至下一 住屋，監工將無法掌控施工品質與安全性，則應將監工、木工與 水電工視為共通性資源，且為同一類共通性資源。

（六）各項專案內的「作業」皆可使用到此項資源執行，且採用 PBRAT 可抑制 Noises 的發生或降低 Noises 產生的負面效果。例如：某清 潔公司承包 Z 大樓之每月清潔工作，若公司採用 ABPRT 政策，

區分為刷漆、窗檯與地面三項作業。可能存在一些管理困境，進 而產生衝突與委過現象（Noises 發生）。反之，若採用 PBRAT 政 策，以專案為基礎，可儘量避免因採用 ABPRT 政策而造成負面 Noises 產生，亦可降低 Noises 產生的負面效果。

五、價值期限(Value-based Time Limit)

價值期限可分為兩類，以型 I 與型 II 表之，分別定義如下：

（一）型 I 價值期限

若令G_j(t)表專案 j 在時間 t 之專案目標達成度；V_j(x)表專案 j 在專案目標達成度為 x 時，對基礎目標的貢獻價值且為 x 之非遞 減函數(Non-decreasing Function)，0 x 1。若T 為專案 j 之型 I_j 價值期限，則T 必須滿足下列性質： _j

1. 性質 1：

, ) ( )

(t₁ V G t₂ G

V_{j j j j}

if t₁,t₂ T_j & G_j(t₁) G_j(t₂) 1;

2. 性質 2：

, ) ( )

( _{j j j}

j

j G t V G T

V

if t T_j, 為一極小正實數.

性質 1 係指各專案目標必須於價值期限內完成，始對基礎 目標 VPO 具有顯著貢獻價值且差異很小。性質 2 係指各專案 目標若無法於價值期限內完成，則從該時點至專案目標達成時 間內，所增加之目標達成度，對基礎目標之貢獻價值很小或等 於零。

（二）型 II 價值期限

若T 為專案 j 之型 II 值期限，則_j T 必須滿足下列性質： _j

1. 性質 1：

, ) (t G

V_{j j} if G_j(t) 1 for any t ;

2. 性質 2：

, ) ( )

(t₁ V G t₂ G

V_{j j j j}

if t₁,t₂ T^j

& G_j(t₁) G_j(t₂) 1

;

3. 性質 3：

) (t G

V_{j j} 為時點 t 之嚴格遞減凸函數, if G_j(t) 1 & t T_j. 性質 1 係指各專案目標必須完成，始對基礎目標具有顯著 貢獻。性質 2 係指若各專案目標可於價值期限內完成，則對基 礎目標造成之價值損失很小。性質 3 係指若各專案目標無法於 價值期限內完成，則對基礎目標造成之價值損失很大，且隨各 專案目標達成時間之增長而加速增大。若令t 表專案 j 之達成_j 時間， _j(t_j)表專案 j 在t 時對基礎目標貢獻價值，_j L_j(t_j)表 專案 j 在時點t 時對基礎目標造成之損失，則其概念可由下圖_j 來說明。

圖 3.1 貢獻價值與時間關係圖

圖 3.1 表示專案 j 對基礎的目標貢獻價值 _j(t ，在價值期限_j) T 後有_j 顯著下降趨勢；亦即，當專案 j 目標達成時間t 落於價值期限_j T 之後，_j 則其期望貢獻價值與理想貢獻價值會有較大之差距，此差距大小即為價 值損失。再者，若各時點之價值損失可估計時，則L_j(t_j)與t 形成一非_j 遞減函數圖形，如下圖所示。

0 Tj _{專案目標達成時間}

( t

)

) (x L_j

x 貢獻價值 ( _j(t_j))

圖 3.2 型 II 價值期限概念圖

圖 3.2 所表示的為型 II 價值期限概念；詳言之，若專案 j 的目標達 成時間在價值期限T 後，則會隨著完成時間的延後，因而使得專案 j 對_j 基礎目標之價值損失隨之遞增，直到趨近最大的價值損失L^max_j 為止。

六、專案進入（執行）策略(Project Entry Strategy, PES)

專案進入（執行）策略即為資源類型使用策略；換言之，選擇合理 之專案進入策略即為選擇適當之資源類別，藉以有效達成基礎目標。例 如：若某公司欲規劃三項品管政策，其可行的進入策略分別為「委託專 案團隊」與「自行規劃」；若其採用的進入策略為「委託專案團隊」，則 其使用之主要資源為該專案團隊之人力與知識；然必須花費較多之金 錢。若其選擇之進入策略為「自行規劃」，則其使用之主要資源為資源類 型為該公司內部現有可用人力與知識；然可節省較多的經費支出。

七、推移策略(Project Advancement Strategy, PAS)

專案推移策略即為資源分配與移轉策略，將資源以「專案為基礎」

考量下，所產生的多重專案資源分配策略；換言之，選擇合理之專案推 移策略即為選擇適當之資源分配構型，藉以有效達成基礎目標。PAS 有 三種基本類型，分別定義如下：

（一）集中化序列推移策略(Centralized Sequential Advancement Strategy, CSAS)

T j 專案目標達成時間 (t_j) 價值損失(L_j(t_j))

max

Lj

) (x L_j

0 x

將所有共通性資源集中投注在某一專案內，待該專案達到預 定目標後，再將資源投注在下一專案，直至所有專案皆達到其預 定目標為止。假設有 A、B、C 與 D 四個專案，則 CSAS 如圖 3.3 所示。

圖 3.3 CSAS 示意圖

（二）分散化同步推移策略(Decentralized Synchronized Advancement Strategy, DSAS)

將所有共通性資源依比例分散至所需投注之專案內，直至此 一專案執行至預先設定的時限，或達到此專案的目標時為止。假 設有 A、B、C 與 D 四個專案則 DSAS 如圖 3.4 所示。

圖 3.4 DSAS 示意圖

（三）混合推移策略(Mixed Advancement Strategy, MAS）

交叉運用 CSAS 及 DSAS 兩種方法以求最佳績效。其又可分 為二種類型：設有 A、B、C、D 四個專案，首先將四個專案分為 二個群{A、B}與{C、D}，分別稱為 X 與 Y。

1. Type I：在 X 與 Y 群中進行集中化推移策略，而對 X 與 Y 群

A B C D

Common Resource Common

Resource

A B C D

進行分散化推移策略。如圖 3.5。

圖 3.5 Type I MAS 示意圖

2. Type II：在 X 與 Y 群中進行分散化推移策略，而對 X 與 Y 群 進行集中化推 移策略。如圖 3.6。

圖 3.6 Type II MAS 示意圖

八、資源轉移控制法則(Resource-transfer Control Rule)

由專案推移策略之 CSAS 與 MAS 定義可知，其包含著「資源轉移」

(Resource- transfer)的概念。TOPA 有兩種基本的共通性資源轉移控制法 則，其定義如下：

（一）目標控制法則(Goal-based Control Rule, GBCR)

係指執行中之專案在達成其預定目標後，才將共通性資源轉 移至後續專案，繼續執行，直至所有專案目標皆達成底定。

（二）時間控制法則(Prefix Time Control Rule, PTCR) Y

C D

X

A B

Common Resource

Y

C D

X

A B

Common Resource

係指每一專案均分配予一固定時間，任一專案在執行達至其 分配時間後，即將共通性資源轉移至後續專案，直至各專案皆用 完其分配之時間為止。

3.2 基本公設

M1 : 若各層級決策者實現其個人 VPO 之結果，會對組織利益造成難以 彌補的損失，則他們會優先以組織利益為考量觀點。

M2 : 在多重任務下各層級決策者，若能依其個人 VPO 做為資源規劃思 考的方向，則他們心中之壓力感可達最小或其舒適感可達最大。

M3 : 若各層級決策者在任何問題處理上，最終所獲得結果若能使他們愈 愉快，則他們愈能發自內心實現組織共同願景。

M4 : 相對於各層級決策者之 VPO 而言，各專案存在一型 I or 型 II 價值 期限。

M5 : 專案間可能存在一種（含）以上共通性資源且具有競奪或不足現象

；當此現象發生時，適合以專案（Project Basis）為最小個體」，

評選推移策略(PAS)並建構特定 PAS 下之資源配置 and/or 移轉模型

，解決管理困境。

綜上所述，由 M2 與 M3 管理性公設可推知，若組織能尊重各層級決策 者之 VPO，則能使他們發自內心實現組織共同願景。

3.3 理論內涵

基於上述五項管理性公設，TOPA 之內涵可由下列七大步驟編織而成，

列述如下。

步驟 1：確認基礎目標(FO)並研訂必要性管理行動(專案)。

步驟 2：研訂專案目標及專案內容(Elements in Projects)。

步驟 3：決策者辨識本身之價值目標(VPOs)。

步驟 4：決定專案價值期限及類型。

步驟 5：評選合理之執行策略（進入策略），並辨識主要的制約性共通資 源。

步驟 6：評選適當之專案資源配置 and/or 移轉策略(推移策略)。

步驟 7：建構特定專案進入策略及推移策略下之資源配置 and/or 移轉模 型並求解。

上述 7 個步驟中需注意，當決策者本身知道必須執行哪些任務，但是不 知道執行這些任務為組織解決了什麼問題時，步驟 1 可省略。

綜上所述，在 TOPA 的理論內涵中，步驟 1 至步驟 4 旨在援助組織（群 體或社群）各層級決策者，辨識他們所面對之正確問題處理情境。然而，步 驟 5 至步驟 7 旨在援助各層級決策者構建一個有效資源規劃模型，藉以最小 化其在問題處理過程中之悔恨感。

上述七步驟可圖示如圖 3.7：

圖 3.7 TOPA 理論內涵七大步驟架構圖

步驟 2

步驟 5

步驟 6

步驟 7

Key-point：

1.管理行動可由那些策略執行? 評選 之準則為何?

2.那些管理行動推移策略可供選擇?

除考慮共通性資源之制約性外，還有 那些評選之基準?

3.如何建構特定推移策略下之資源配 置 and/or 移轉模型?求解方法為何?

該部分整體概念為 Do things right 步驟 1

建構資源配置 and/or 移轉模型並求解

Key-point：

1.何種組織問題需要解決?

2.那些為必要性的管理行動?

3.管理行動之執行目標為何?

4.決策者本身對於執行組織任務之價值 觀點為何?

5.不同的決策者價值觀點產生之必要性 管理行動價值期限及其類型為何?

該部分整體概念為 Do the right thing

評選適當之專案推移策略 評選合理之專案進入(執行)策略 步驟 3

步驟 4

確認基礎目標並研訂必要性管理專案

研訂專案目標及專案內容

決策者辨識本身之價值目標(VPOs)

決定專案價值期限及類型

3.4 TOPA 之研究成果

表 3.1 專案推移理論（TOPA）近期研究成果與演進 整

階

段

類別研究

作者

（年份） 研究主題內容 研 究 演

進

學理性 研究

張 正 昌 胡 安 芝 (2003)

1.應用包絡分析法求解分散化同步推移 策下多重專案資源規劃模式

2.應用分散化同步推移策略做為專案執 行之合理資源配置策略選擇

3.考慮專案目標達成率之函數型態因樣 本資料不足，故不適合引用具有參數 性之估計方法求取

4.引用非參數性之資料包絡分析法，以 求取專案目標達成率函數

5.發展一啟發式演算法，求解DSAS 策 略下之最適資源配置比例，及基礎目 標之最小期望達成時間

第

一 階 段

學理性 研究

張 正 昌 徐 文 傑 曾 鴻 岳 (2003)

1.植基於知識移轉之多重專案資源配置 模式探討

2.以「集中化推移策略」做為專案執行 之資源配置合理策略選擇

3.假設經由執行任一專案所獲取及累積 之經驗及知識，藉由適當的移轉途 徑，可顯著增加後續專案目標之達成 率，稱為「經驗影響效果」

4.假設經由執行某一專案所獲取之經驗 及知識，對後續專案目標達成速率之 影響，與該經驗及知識累積之時間或 該專案在集中化推移序列中之位置無 關，稱為「經驗影響效果不具有遺忘 特徵」

5.建構模型並求解經驗影響效果不具有 遺忘特徵下之最適專案執行序列

集中序列 推移策略 模型及應 用

表 3.1 專案推移理論（TOPA）近期研究成果與演進 整（續）

究學理 性研

張 正 昌 郭 昆 崇 (2003)

1.非線性區位特徵影響下序列投資策略 之最佳化模式

2.假設「區位特徵」為影響各計畫投資 區域達到預期營運報酬之主要影響因 子，再藉由考慮區位特徵影響具線性 關係與遺忘性質，並導入路徑效能與 序列效能的概念，建構能在最短時間 內完成「各計畫投資區域皆達預期營 運報酬」之無循環有向路徑的最佳化 模式

3.藉由複雜度分析，說明使用傳統解法 之困難

4.提出以結合基因演算法為基礎之演算 流程，加以合理之參數估計方法，輔 以範例說明此模式最終之效益

學理性 研究

張 正 昌 李 仕 銘 (2002)

1.作戰經驗影響下集中化序列攻擊最適 評選模式」

2.導入路徑效能及序列效能等概念，並 考慮作戰經驗為影響攻擊目標之預期 戰果期望達成時間為主要因子 3.以0-1整數規劃建構集中化序列攻擊最

佳化模式

4.考慮集中化序列攻擊最佳化模式等價 於不對稱旅行推銷員問題

5.引用基因演算法求解

表 3.1 專案推移理論（TOPA）近期研究成果與演進 整（續）

學理性 研究

張 正 昌 向 生 平 (2002)

1.線性軍心士氣影響下集中化序列攻擊 策略佳化模式

2.以集中化序列攻擊策略為前提，考慮 軍心士氣對各標的達至預期戰果時間 之影響線性軍心士氣影響下集中化序 列攻擊策略佳化模式

3.利用序列效能、路徑效能觀念，以及 數理規劃理論，建構多重攻擊標的之 狀況下「集中化序列攻擊最佳化模式」

4.運用成對比較的概念，提供一參數估 計之簡單方法

5.運用基因演算法求解

學理性 研究

Chang (2003)

1.建構線性區位特徵影響下集中化序列 投資最佳化模式

2.以消費人口為基礎，發展模式參數估 計方法

3.以0-1整數規劃為基礎，引用基因演算 法求解

學理性 研究

Chang

&Wu (2003)

建構非線性區位特徵影響下集中化序列 投資最佳化模式，並發展參數估計方 法，以及引用以路徑為基礎之 GAs 求解。

學理性 研究

Chang

&Chu (2003)

以 TQM 政策改善為例，建構經驗影響 下之集中化序列推移最佳化模式，並求 解。

學理性 研究

Chang (2003)

以 Weibull 分佈為基礎，提供一參數估計 方法，藉以估計集中化序列投資最佳化 模式之相關參數

表 3.1 專案推移理論（TOPA）近期研究成果與演進 整（續）

應用性 研究

張 正 昌 張 少 華 (2003)

專案推移理論之研究-以國防科技研發 為例

第

二 階

段 應用性

研究

張 正 昌 朱 運 峰 (2003)

應用於全面品質管理之研究-以某軍醫 院為例

由 CSAS 概念擴充 至 DSAS 及 MAS 概念 理論整

合與比 較性研 究

張 正 昌 曾 鴻 岳 徐 文 傑 (2003)

專案推移理論與關鍵鏈暨緩衝專案管理 應用在多重專案規劃之分析與比較：從 多重專案競奪有限共通性資源觀點 理論整

合與比 較性研 究

張 正 昌 羅 吉 吾 (2003)

資源限制下專案排程模型與專案推移理 論之比較:從資源定義、價值主張、資源 轉移與研究範疇

理論整 合與比 較性研 究

張 正 昌 李 滿 營 曾 鴻 岳 (2004)

專案推移理論與緩衝專案管理之整合性 研究

應用性 研究

張 正 昌 胡 安 芝 (2004)

以品質管理 ISO 認證為例，應用 TOPA 於議價及招標策略下之合約期程與底價 研訂

應用性 研究

張 正 昌 徐 文 傑 (2004)

TOPA 理論內涵暨其於偏光板製程改善 應用研究

應用性 研究

張 正 昌 陳 勁 甫 孟 德 中 (2004)

於軍事戰略規劃之應用研究－以建構

「地面防衛」作戰能量為例

應用性 研究

張 正 昌 羅 吉 吾 (2004)

應用於跨國投資之研究—以速食業大陸 市場為例

應用性 研究

陳 珠 龍 張 正 昌 陳 文 琪 (2002)

行動電話業投資序列決策最適評選模式

第

三 階 段

應用性 研究

張 正 昌 向 生 平 (2002)

以軍事作戰為例

1.TOPA 與現行 資源規 劃理論 比較 2.發展

DSAS 及 MAS 資源規 劃模型

第四章 TOPA 進一步論述

4.1 價值目標(VPO)與價值期限(VBTL)關聯性

價值目標之決定，通常與決策者本身之價值觀與道德觀，以及組織文化 等因素具有關聯性。換言之，不同的決策者在處理相同一件問題時，可能研 定出不同的問題處理目標(價值目標)；而且可能會因不同的問題處理目標，

有著不同的價值期限類型。舉例而言，某公司考量市場需求與市場競爭壓力，

期望在某一時間內（價值期限）能設置完成三條新的產品生產線。若該生產 部門主管為一個追求「個人利益」者，則該主管在設置新生產線過程中之一 切作為，會以在公司經營者要求期限屆臨時，使得公司經營者對其主觀滿意 程度愈大愈好為前提。因為若在其要求期限到達時，公司經營者對該主管不 滿意，他可能會被嚴厲指責，甚至解聘。換言之，以個人利益觀點而言，該 主管對於此問題所研定之處理目標（基礎目標）即為「使得公司經營者對新 生產線之設置績效主觀滿意度達至最大」。在此情形下，其價值期限的類型即 為符合型 I 價值期限之定義。反之，若該生產部門主管為一個追求「組織利 益」者，則該主管會考量公司整體利益，其基礎目標即會設為「儘速完成新 生產線之設置，使得公司整體損失達至最小」。在此情形下，因為新生產線必 須設置完成，始能支援公司產能，降低公司損失，故其價值期限的類型即為 型 II 價值期限。以此簡例而言，當該部門無法於價值期限內完成三條新生產 線設置時，若該主管以「組織利益」觀點研定資源規劃方案，則此方案可能 無法在價值期限內，達到使公司經營者相當滿意之績效；然而，由於此任務

（設置三條新生產線）並不會因為價值期限屆臨而停止，故以「組織利益」

觀點而研定之資源規劃方案，會使得三條新生產線之設置儘速完成，從而降 低公司之損失。

4.2 價值期限與緩急輕重之關聯性

TOPA 定義的「緩急」與「輕重」概念，為建立在型 II 價值期限之碁石 上。若專案 A 之價值期限明顯比專案 B 短，則專案 A 的迫切性高於專案 B，

如圖 4.1(a)所示。若 A、B 兩專案價值期限相同或差距很小，則專案 A 之重 要性高於專案 B，如圖 4.1(b)所示。

圖 4.1 「緩急」與「輕重」概念圖

4.3 MM、MVL 與 Balance 模型

TOPA 除考慮本研究提供之 MA 模型外，尚考慮 MM (Minimum Make-span) 模型、MVL (Minimum Value Loss) 模型與平準模型，分別定義如 下：

一、MM 模型(Minimum Make-span)：考慮單一 VPO，以最小化 VPO 達成時 間為目標函數，進而建構資源配置 and/or 移轉之最佳化模型，稱之(MM 模型之用途於本章第五節中討論)。

二、MVL 模型(Minimum Value Loss)：考慮型 II 價值期限與單一 VPO，以「無 法使各專案於價值期限內達成其目標，對 VPO 造成之價值總損失」為目 標函數，進而建構資源配置 and/or 移轉之最佳化模型，稱之。

三、平準模型(Balance Model)：係指同時考慮多種 VPOs，目的在找到一資源 配置 and/or 移轉之解，藉以最小化其悔恨感函數。

4.4 平均專案目標達成率與最小、最適及最大有效規模

當最佳化資源配置 and/or 移轉模型，本質上需考慮「資源投入量與專案 目標期望達成時間」之函數關係時(例如，適合採用 MM 或 MVL 模型時)，

本研究第五章中介紹之 AL-based MIESS 與 AL-based MAESS 即不適用。職 是之故，本節在介紹平均專案目標達成率(Average Achievement Rate, ARR)函

貢獻價值(V)

時間(t) )

(t V_A

) (t V_B

貢獻價值(V)

時間(t) )

(t V_B

) (t V_A

(a)「緩急」概念 (b)「輕重」概念

*圖中之V_A(t)與V_B(t)分別表示專案 A 與 B 在時點 t 時對基礎目標之貢獻價值，T_A 與T 分別為專案 A 與 B 之價值期限。 _B

T A T _B T_A T_B

數、ARR-based MIESS 與 ARR-based MAESS 如下：

一、平均專案目標達成率(ARR)：ARR 係指資源投入固定下，單位時間之專 案目標達成度增量，若令t_j(x)表在投入共通性資源為 x 時之專案 j 達成 時間，則專案 j 之 ARR 定義為

) 1 (

x t_j 。

二、ARR-based MIESS: 令h~_j x

， j （ x 為資源投入量）表專案 j 之 ARR 函 數且為連續可微非遞減函數， ~^min

rj 為專案 j 之 ARR-based MIESS，則

~min

rj = ~ ( )] 0} [

:

inf{x E h_j x (4.1)

式(4.1)表示至少需投入共通性資源~^min

rj ，始可期望在有限時間內達 成專案目標；換言之，若投入資源小於~^min

rj ，則專案目標期望達成時間 將趨近於 。

三、ARR-based MAESS:若令~^max

rj 表專案 j 最大有效規模，則

~max

rj =sup ~( ))

Var(

, )]

~( )

~ ( [

:E h x x h x h x

x _{j j j} ( 為極小正實數) (4.2)

式(4.2)表示對專案 j 而言，共通性資源投入量上限為~^max

rj ，當投入 量高於~^max

rj ，其增加之投入量對專案目標達成時間之助益極小。

4.5 TOPA 建議盡量不考量最小化投入資源問題

無論為型 I 或型 II 價值期限，當共通性資源足以使所有專案之目標於價 值期限內達成，則理應尋找最節省資源又能於價值期限達成 VPO 之資源配置 and/or 移轉解。然而，TOPA 建議盡量不考慮最小化投入資源問題，而採用本 章第三節介紹之 MM 模型。主要理由有二，分別為「價值期限的估計誤差」

與「莫非定律」。當價值期限為隨機變數時，即會產生估計誤差，因此在共通 性資源充足下，TOPA 建議追求最小的達成時間，以儘量縮短因高估價期限

所造成之 VPO 價值損失。再者，當價值期限為非隨機變數時，依據 AL-based MAESS 與 ARR-based MAESS 之定義，當共通性資源投入量達到 MAESS 之 水準，變異可達相當小之水準。此處要強調的是「MAESS 描述之變異」為

「一般性變異」，而非「特別性變異」。「一般性變異」係指可經由實驗或經驗 評估而得之變異量，然而，「特別性變異」係指由重大之偶發性事件引起之變 異，一般稱為「莫非定律引起之變異」。例如，上班時間因遇到警網圍捕槍擊 要犯而延誤，此種變異並不能將視其為經常性發生之事件，而將其評估於一 般性變異中。因為執行專案的重點是以在價值期限內達到專案目標為前提，

故依據莫非定律，應儘量增加共通性資源投入量，藉以降低專案實際達成時 間之可能變異。因為緩衝時間提供了警戒機制，故當期望緩衝時間愈長，其 警戒縱深愈長；亦即，可形成多道警戒防線，以防止專案目標之達成時間超 過價值期限。當然，即使共通性資源極為充足，亦不應無限制之濫用，因此，

TOPA 提供 ARR-based MAESS 之觀念，藉以界定資源使用之上限。綜言之，

TOPA 提出「在 ARR-based MAESS 之資源投入內，增加期望緩衝時間，以及 降低實際達成時間之變異，即為節省成本的最好手段」之觀念。

4.6 推移策略選擇

TOPA 步驟 6 之推移策略選擇，主要目的為決定在執行多重專案時，選 擇合理的資源分配與移轉策略。TOPA 建議，至少可由以下六個層面考慮如 何選擇推移策略。

4.6.1 問題的本質

對於某些問題而言，推移策略的評選取決於問題本身的特質與特性。例 如，某校籃球隊參加某籃球錦標賽，雖然該隊有 12 名球員，足夠該隊同時進 行兩場籃球比賽，但依比賽規定，同一時段內只能參加一場比賽，因此其推 移策略必為 CSAS。又如某國家之預算分配，因為預算是消耗性資源，不能 於使用後再次移轉至其他部門使用；換言之，必須將預算依需求比例分配給 予不同部門，故其推移策略在本質上為 DSAS。

4.6.2 決策者的管控能力

推移策略的選擇，有時應考量決策者是否有能力管控的問題。例如，某 銀行信用卡行銷部門欲針對國小教師與警察兩個客戶群推廣該銀行信用卡。

若該部門主管評估，其部門之人力足以同時執行兩項推廣專案；換言之，可 採取 DSAS 策略。但該主管認為，依據個人的管理與監控能力，只能單獨管 控一項推廣專案，則該主管可能會採取 CSAS 為其推移策略。

4.6.3 共通性資源的制約性

當僅考量共通性資源具制約性時，本研究建議依照以下三項法則，決定 推移策略。

法則一：若具制約性之共通性資源不大於所有專案中最小之「最適有效 規模」，則可採用 CSAS。

法則二：若具制約性之共通性資源大於所有專案中最小之「最適有效規 模」，且不小於「各專案最適有效規模之總和」，則採 DSAS。

法則三：若不符合法則一及法則二之情況，則採 Type I MAS 策略。

4.6.4 風險考量

上述考慮共通性資源具制約性時之推移策略選擇，為基於資源投入量與 專案期望達成時間關係，並未考量風險。誠如本章第五節之論述，TOPA 所 考量的風險，包含「一般性變異」，而非「特別性變異」。再者，TOPA 假設 專案目標實際達成時間之「一般性變異」，可由共通性資源投入量控制。換言 之，TOPA 潛在假設隨共通性資源投入量之增加，可降低專案目標實際達成 時間之一般性變異量，直至資源投入達至最大有效規模時，其專案目標實際 達成時間之一般性變異量達至相當低之程度，如圖 4.2 所示。因為，不同的 推移策略，意謂者不同之共通性資源集中程度，故若不確定性很強時，選擇 適當之推移策略，可有效降低「一般性變異」，進而降低風險。例如：某咖啡 企業主欲於某國之三大城市投資營運據點（專案），且期望於一年內達到一億 之營業額。假若該企業主評估三個城市的之經濟成長率有明顯下滑情況，進 而影響需求及消費習性。假若採用 DSAS，以目前可用資金而言，並不能滿 足三據點之 ARR-MAESS；然若採用 CSAS 或 Type I MAS，則可藉由增加各 據點之營運規模，帶來經濟規模效果，穩定消費者之需求。

再者，適當之推移策略可降低「特別性變異」發生時之衝擊。例如：假 設某地面部隊欲攻擊 A、B、C、D 四個軍事據點，其中 A、B 兩據點具有地