組織信任的初探:認知取向(I)

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行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告

組織信任的初探:認知取向(I)

Organizational Trust: Cognitive Approach (I)

計畫編號:NSC88-2413-H-002-015 執行期限:87 年 8 月 1 日至 88 年 7 月 31 日 主持人:葉怡玉 國立台灣大學心理學系 yyy@ccms.ntu.edu.tw 一、中文摘要 以追蹤訪談的方式深入瞭解新進員工 的認知模式如何隨著工作經驗的累積而轉 變。資料顯示,「組織信任」可定義為「在 不確定的情境下,對自己與組織的關係仍 存有正面的期待」。新近員工的初始信任相 當高,且公司的規模、形象、與名聲愈大, 信任愈高)。進入組織後,對組織行事道德 的失望產生不信任,而期待落空降低信 任。若工作經驗不涉及前兩者,則「信任」 並非員工思考其與組織關係的主要關注 點。反之,工作的被肯定與成就感則是最 主要的關懷。因此,在員工與組織的關係 裡,主管扮演了極重要的角色。 關鍵詞:組織信任、認同承諾、管理 Abstract

In-depth interviews were conducted with 12 new entries throughout a period of one year to examine the dynamics of their cognitive processes in consideration of their trust in organization. Results suggest that organizational trust as positive expectation in uncertainty. Furthermore, initial trust is high, especially if the target is a large

organization with good reputation.

Experiences of moral violations produces distrust whereas unmet expectation

decreases trust. Otherwise, recognition and sense of achievement, not trust, are major concerns for new entries. Therefore, supervisors play a major role in employee-organization relationship.

Keywords: Organizational trust,

identification, commitment, management 二、緣由與目的

信任的重要性

信任是人類社會的基本連結(Dunn, 1988),人際合作的重要因素(Deutsch, 1958),也是許多經濟活動的基本機制 (Bradach & Eccles, 1988; Dunn, 1988; Shapiro, 1987)。就組織間的商業關係而 言,信任的程度影響彼此對關係的承諾、 互動時對衝突的處理模式、決策時的不確 定性(Morgan & Hunt, 1994)、以及交易 的成本(Zucker, Darby, Brewer, & Peng, 1996; Cummings & Bromiley, 1996)。在 組織內,不同層次間的信任也深具影響 力。信任是主管與部屬的交換關係品質的 重要向度(Graen & Uhl-Bien, 1995),主

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管對部屬的信任也影響其管理行為及組織 的效能(Butler & Cantrell, 1984; 鄭伯 壎,個人溝通)。員工對高階管理的信任影 響員工的工作滿意 (Pinus, Knipp, & Rayfield, 1990),對組織的信任也影響員 工自評的工作表現和公民行為與願意留在 公司的意願(Robinson, 1996)。部門間的 信任程度也是彼此合作或惡性競爭的分界 機制。 因此,不論從組織網絡與策略結盟的 維持或是增加組織效能的目地而言,信任 都是組織行為研究的一個重要議題。然 而,在文獻裡鮮少有研究者針對組織信任 做深入的探討。但是,員工的組織信任卻 是相當的重要,Mishra (1996)指出在組 織面臨危機時,員工對組織的信任可幫助 組織避免一些不當的措施而有效地渡過難 關。Robinson(1996)的實徵資料也顯示 心理契約的違反導致信任降低,而進一步 影響組織公民行為。本研究的目的是從認 知的角度探討員工對組織的信任如何產 生;因此信任者為員工而被信任者為組 織。由於是從認知角度的探討,本研究所 採取的取向為深入瞭解員工的認知模式, 藉由新進員工的追蹤訪談,瞭解其認知模 式的的動態(dynamics)與改變;並由其 中探索影響信任的前因與後果。 組織信任的意涵 在如此的研究脈絡裡,我們首先需要 思考的是此種信任是否合乎文獻中對「信 任」的定義。 雖然哲學家、經濟學家、與 社會學家很早便開始探討信任的議題,對 於信任的定義仍是同中有異,異中有同。 Hosmer(1995)綜合組織理論與哲學規範 的角度,定義信任是「一個人、團體、或 公司期待另一人、團體、或公司在合作或 經濟交易時會根據道德原則的分析而做出 正確的決策與行動」。就哲學規範而言,這 些道德原則包括:重視及保護雙方的權利 與利益、誠實與正直、實踐承諾、實踐角 色的道德行為、公平、正義等。從此定義 而言,員工對組織的信任可視為「員工期 待組織在具有合作與經濟交換的雇主-員 工的關係中,組織會重視及保護彼此的權 利與利益,以誠正公平的方式實踐其雇主 的道德角色行為」。因此。員工對組織的信 任是他們對自己與組織關係的正面期待。 然而,不論是期待或行為,信任發生 的脈絡必需具有三個重要的成份

(Meyerson, Weick, & Kramer, 1996):不 確定性 (uncertainty)、風險 (risk)、及 可受傷害性 (vulnerability)。在員工與 組織的關係中是否包含此三種成分呢?此 外,「信任」的核心理念是在不知道對方可 能行為,考慮錯誤信任的損失可能大於信 任的好處之後,選擇對對方採取正面的信 念(good faith)而將結果的控制權交在 對方的手中。藉由員工的認知模式,我們 可以釐清這些問題:究竟在員工與組織的 關係裡,員工的認知模式裡具有何種有關 「信任」的成分,進一步探討每成分的內 涵,並思考在此關係中員工有何控制權是 賦予組織?對此,我認為有下列的可能 性: H1:員工對組織的信任是合宜的概念,此 概念中存在不確定性、風險性、以及 交託控制權的成分。 信任的前置因素

Mayer 等人(Mayer, Davis, & Schoorman, 1995)的統合信任模式裡將對 方的能力 (competence)、善意

(benevolence)、與正直 (integrity)三項 因素列為判斷他人可信任度

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模式裡,被信任者的可信任度、信任者的 特質傾向、與知覺到的風險決定人際互動 裡的風險或信任行為。然而,信任者的特 質傾向又是什麼呢?在人格衡鑑的文獻 裡,Couch 等人 (Couch, Adams, & Jones, 1996)的一般性信任量表(generalized trust)裡的題目包括:接受他人、容易交 朋友、樂觀、對他人有信心、能信賴大多 數人等。從這些題目來看,一個較容易信 任他人的人可能擁有一個基本核心信念: 相信他人直到事實證明自己是錯誤的。由 此角度思考,信任是新關係建立的基本元 素,如果沒有基本的信任,一個關係無法 開始。以員工與組織的關係而言,當一個 新進員工選擇接受該組織的工作機會時, 他/她對組織即已抱持了正面的期待,對組 織有相當程度的信任。McKnight, Cummings,及 Chervany (1998)等人亦認為 一般員工的初始信任都相當的高。此外, 由於組織的口碑影響該組織的形象

(Dutton, Dukerich, & Harquail,1994) 以及反映該組織的經營能力,組織的口碑 也應當影響員工對組織的信任。 H2:新進員工的初始信任具有相當的程 度。組織愈具有口碑,信任程度愈高。 如果初始信任已經具有相當的程度, 究竟何種經驗會使其消長?由於初始的信 任,我認為員工對組織的信任會維持一定 的程度,直到負面(negative)經驗的出 現與累積。就文獻的整理而言,心理契約 的違反(Robinson, 1996)是降低信任的 重要因素;而心理契約乃指員工認為組織 對其所做的承諾(promises)。此外,由於 正直影響可信任度,而 Barry 和 Stephens (1998)定義正直為遵循商業道德

(business ethic codes);組織的商業行 為是否合於道德規範也應該有重大的影 響。因此,如果員工認為組織有不道德的 行為模式時,信任隨之下降。由於新進員 工在選擇進入公司時,必然抱持某種心理 期許,心理期許實踐的可能性也可能扮演 重要的角色。當新進員工發現心理期許沒 有太多實踐的可能性時,他們可能對自己 與組織的關係不再抱有正面的期待,而降 低信任。 H3:心理契約的違反、組織不合乎道德的 行事作風、心理期許的破滅降低員工 對其與組織關係的正面期待。 就信任者的動機而言,可分為計算式 (calculation-based)與關係式 (relation-based)的兩種成分(Kramer & Tyler, 1996)。計算式的動機在於信任所 帶來的好處,以自我為中心。相反的,關 係式的動機則是以雙方關係為基礎,考量 被信任者的需求。Lewicki & Bunker (1996)指出,商業關係裡的信任有三類 型:以懲罰為基礎、以知識為基礎、及以 認同為基礎。在商業關係發展的第一階段 裡,信任的基礎來自經濟的計算,是考慮 過不合作的威脅及保持合作的獎酬後所選 擇的信任意願。在此階段裡,雙方會小心 的評估風險並用某些安全防衛的作法。在 第二階段裡,信任以知識為基礎,來自對 他人行動的可預測性。此預測性建立於經 常互動、規則性溝通所產生對他人的瞭 解。隨著關係的成熟及雙方瞭解、認同、 並欣賞彼此的追求與企圖,信任轉變為以 認同為出發點的期待。此種信任不在乎個 人的利益,而是基於對他人需求的同理 心,帶有情感的成分。我認為信任者的動 機不可能只有一類型的考量,必然混和不 同的機制。就新進員工而言,隨著經驗的 累積,他們勢必思考繼續在組織工作的優 缺點。而在思考之中,經濟的利益 (計算

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式)、人際關係的和諧(關係式)、工作的 發展性(計算式)、以及對組織的認同(關 係式)都是考量的面向(attributes)。此 外,其進入組織的動機與其個人的生命價 值觀也將影響這些面向的權衡(weight)。 H4:員工對組織的信任混和了多種認知因 素,而每因素的權衡影響員工對組織 的認同與承諾。 在影響信任的因素中,值得注意的是 認同的影響。Lewicki 等人認為,認同組 織的目標是組織認同的重要成分,而組織 認同也能減少成員只為個己利益合作的頻 率。 從此觀點而言,培養組織認同可增加 員工對組織產生以認同為機制的信任的機 率。如此,當組織面臨危機時,員工才不 會為了自己的利益,放棄對組織的信任而 轉為他人做嫁。對於以認同為基礎的信 任,Lewicki 等人(Lewicki, McAllister, & Bies,1998)認為提出四種作法:建立 一個團體的辨識角色(如共同的名字,公 司辨識符號),在同一建築內工作,創立合 作計畫或目標,對共同分享的價值有所承 諾。然而,員工與組織的關係原本就是一 個合作的聘僱關係,有其利益共生的層 面。此關係在員工認知模式中必然有「為 組織帶來更大利益以追求個人更大的利 益」的價值觀。究竟何種因素可增加所謂 「關係式」的認同?而在此過程中,主管 扮演的角色為何?我認為除了文獻所提的 價值觀相似性(Schneider,

1982;O’Reilly & Chatman, 1990)之外, 個人的經驗中是否有被尊重與被賞識是重 要的影響成分。因此,主管的角色便相當 的重要。 H5:直接主管影響員工對組織的信任、認 同、與承諾。 組織信任的後果 由於組織信任是員工對他們與組織 關係的正面期待,信任應該可增加他們願 意繼續此關係的動力。反之,失去信任必 然降低其與組織繼續關係的意願。因此, 我認為組織信任與組織承諾有必然的相關 性。在多數情境下,兩者在心理狀態可能 無法區分。組織承諾是組織行為研究的重 要議題(Meyer & Allen, 1997),影響員 工組織行為甚大。組織承諾又可區分為情 感性、工具性、與道德性三種。情感性的 承諾與組織公民行為(Organ, 19xx)有正 向相關;亦即情感承諾高的員工會積極主 動參與和建議,使組織運作更為有效率; 情感承諾高的員工會有較高的意願幫助其 他同仁;情感承諾高的員工會比較保護組 織的資源。反之,工具性的承諾意涵員工 是以利益的考量繼續其與組織的關係。工 具性承諾高的員工繼續與組織的關係是為 了該關係所帶來的利益,或怕失去該關係 所帶來的損失。只要有其他適當的工作機 會,工具性承諾高的員工便會離職。我認 為信任與情感性的承諾會具有相當大的重 疊性,但兩者卻未必全然相同。畢竟,繼 續關係的考量是相當多重性的。一個對組 織有高信任的員工,也可能因為其他因素 放棄其與組織的關係。但是,比較有趣的 應該是不信任與承諾的關連性。

Lewicki 與同仁(Lewicki et al., 1998)指出信任與不信任為兩個獨立的向 度(dimension),並將不信任定義為對對 方產生負面的期待。。他們認為在一個人 際關係裡同時存在著信任與不信任的成 分。例如:主管可以信任一個部屬的能力 而委託工作上重要的責任,同時也可以因 為瞭解該部屬的道德理念而不信任其會為 主管做出違反其道德標準的事情。但我認 為員工對組織的不信任影響深遠,也認為

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當員工對組織產生負面的期待時,他們會 放棄與組織的關係。愈涉及道德層面的負 面期待,放棄關係的時效愈短。如果是心 理期許層面的負面期待,員工會對組織產 生工具性的承諾,等待其他較好的工作機 會的來臨。如果是基本道德原則的負面期 待,員工會在短期間尋求出路。 H6:員工對組織的不信任與工具性承諾有 高度正相關;愈涉及道德層面的不信 任,員工放棄關係的時效愈短。 三、研究方法:理論的對話與概念的浮現 本研究採取深度訪談的方式,追蹤訪談 新進員工。藉由這些訪談,瞭解新進員工 從進入組織前後的認知思考內涵,從其中 整理他們的組織信任的消長。由此,進一 步的由訪談資料中與理論對話,驗證所提 出的假設。雖然本研究在訪談前已有西方 理論的基礎與架構,但直接與西方理論對 話並不排斥由資料建構新理論(grounded theory)的可能性。十二位新進員工接受 二次的訪談(以下以英文字母 A-L 為其代 號,若引用其談話內容時,在其後的數字 為第幾次訪談,其次為訪談稿的頁碼與行 碼),其中間隔約三或四個月。三位受訪者 在第二次訪談後均已離職,其中二位賦閒 在家而另一位失去聯絡。間隔約三至四個 月後,六位受訪者接受第三次的訪談,而 另一位接受簡單的電話訪談。除此之外, 研究者並深入訪談一位資深專業總經理 (N),其與企業主的關係長達十五年。 四、結果與討論 由於資料的豐富性,在此成果報告 中,只摘錄全文報告中綜合討論中的部份 (詳細內容請見全文報告)。根據資料,「組 織信任」的概念必須修正為「在不確定的 情境下,對自己與組織的關係仍存有正面 的期待」(H1)。員工的初始信任相當高, 且公司的規模、形象、與名聲愈大,信任 愈高(H2)。若員工認為組織涉及不道德行 為,他們會產生不信任感(H3),而且在極 短的時間內會離職(H6)。若員工的心理期 待落空,他們在該向度上會對組織降低信 任度(H3),但會視其它條件而決定與組織 繼續多長的關係。若員工仍能在其所重視 的向度上有滿足的可能性,則員工仍能接 受所認同公司的部分而繼續其與組織的關 係(H4)。員工的是否能達成其所重視向度 上的目標,主要的決定權似乎在於主管 (H5)。除了自我的學習與成長,主管的尊 重與肯定是社會新鮮人相當在意的考量。 管理意涵 『我覺得應該要追尋自己的春天』 (A2-12-25)。如何可以讓員工覺得自己的 春天就在這裡呢?誠如 J 所言,『我覺得好 的工作、好老闆、好的工作夥伴、好的工 作氣氛非常非常重要的』。什麼是好的工作 呢?C 認為是,『基本上公司要有發展性, 提供員工的福利也要好』(C2-9-22),而工 作需要『發展性。那個工作一定是可能可 以做比較久,可能賺比較多的錢,然後可 能比較能夠照自己的意思做』(C2-5-11)。贏得員工的承諾對 A 而言是:薪資公 平、福利好、公司的方向不錯、對員工的 尊重,能夠接受不同的聲音、管理公平而 不因人而易、能在工作上不斷的學習、工 作被肯定、以及和諧的人際關係。對 L 而 言是:公司有有前景、不能虧待員工,『我 替它賺了多少錢,它必須要回報給我』 (L2-2-24,25)、尊重、『正正當當的做生 意』(L2-4-2)、以及『可以讓我在裡面生 涯發展的公司,你可以每個階段一直跟著

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它的腳步一直走,你可以不斷成長』(L2-4-23,24)以培養自己的眼光。除了工作的 成就感、學習與貢獻、以及自己在公司的 發展性之外,D 和 L 在乎的是:與公司的 價值觀的契合、公司不斷成長,觀念不斷 的變新、彼此互相尊重、公平性、以及公 司有一種學習的氣氛。 研究限制 本研究只追蹤訪談了十二位新進員 工,而這些受訪者都是高學歷的背景。因 此,他們可能比較有自己的思想與哲學, 也比較在乎學習與成長。大多數的受訪者 並沒有太大的經濟負擔,所以比較能有空 間去選擇、去追尋自己的春天。但是,從 他們身上,我們可以看見具有理想的人如 何在現實與夢想之中抉擇。他們的心聲提 供組織高階層次思考如何增強認同與承 諾,也提供一般管理者思考如何可達到『士 為知己者死』(A3-19-11)的境界。 五、計畫成果自評 本研究達成當時所計畫的內涵,但似 乎可以再多訪談一些資深的工作者,以便 瞭解有家庭負擔後是否便有較多的妥協。 但本研究的結果仍提供理論與實務的重要 資料,在全文報告中也將資料與文獻的理 論做一對應。 六、參考文獻

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