不同組織結構對組織公正與組織公民行為 關係影響之研究

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不同組織結構對組織公正與組織公民行為 關係影響之研究

第壹章 緒論

本章共計三節,第一節為研究動機,主要在敘述本研究的問題背景 與主要動機。第二節為研究目的,旨在闡明本論文探討之目的。第三節 則為研究流程,將對完成全篇論文的實務運作步驟作概略的說明。

第一節 研究動機

一個組織成員除了完成分內的工作之外,願意主動協助同事,以達 成組織目標的行為,在講求團隊合作的今日世界日趨重要。Smith, Organ and Near(1983)將這類的行為表現稱為組織公民行為。Chattopadhyay (1999)指出:組織公民行為已經變成組織生存發展的關鍵因素。由於組織 公民行為的重要性,使得許多學者致力於探討員工表現組織公民行為的 原因:Organ(1988)認為,組織公正與組織公民行為存有密切的關係;

Konovsky and Pugh(1994)以及 Moorman, Blakely and Niehoff(1998)

即分別以信任與認知組織的支持(Perceived Organizational Support ,POS) 為中介變項,研究程序公正與組織公民行為的關係。

回顧過去的文獻,大部分的研究重點均集中在組織公正與組織公民 行為關係的探討,或者試圖尋找其間的中介變項,鮮少學者討論組織結

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構對組織公正與組織公民行為關係之影響。本研究認為由於組織所屬產 業的特性及對環境的適應力會形成不同的組織結構特質,由於組織結構 特質的不同,長期運作的結果,組織內的員工對於組織公正的認知程度 及所表現的組織公民行為可能產生變化。

Burns and Stalker(1961)將組織結構區分成有機式(Organic)及機械 式(Mechanistic)兩種組織型態。一般而論,有機式組織的特性是投入(Input) 會隨著個人的績效而調整,但是機械式組織則重視“年資”,而且“同 工同酬”,因此相對而言,機械式組織會比有機式組織容易使員工認知 到不公平的現象,而本文所感興趣的重點是,這種現象是否會反映在組 織公民行為上。換言之,組織公正與組織公民行為的關係是否會因為組 織結構的不同而產生變化。因此,企業或組織的領導者,為了激勵員工 表現組織公民行為,未考量組織結構特質的差異,而積極強化組織公正 的作法,是否正確,有待進一步深入剖析。

綜合以上所述,本研究的主要動機是想瞭解不同的組織結構特質運 作的結果對組織公正與組織公民行為關係之影響。

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第二節 研究目的

基於以上的研究動機,本研究希望透過文獻探討、理論推演及實證 分析,以達成以下的研究目的:

一、 釐清組織結構特質與組織公正的關係。根據有機式組織或機械式組 織的特質,分別對組織公正的分配公正、程序公正及互動公正做實 証分析,以釐清其間的關係。

二、 探討組織結構特質與組織公民行為間的關係。實証有機式組織及機 械式組織對組織公民行為的堅守本分行為、人際利他行為及組織公 益行為三個構面間的關係。

三、 驗證組織結構特質是否影響組織公正與組織公民行為間的關係。實 證組織公正與組織公民行為的關係,是否會因為不同的組織結構特 質而改變。

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第三節 研究流程

本研究先確定研究方向,依據研究動機,參考相關理論文獻、構建 研究目的、發展研究架構與建立研究假設。接著進行問卷、抽樣方法的 設計,修正預試缺失後,隨即正式發出問卷。最後根據回收之資料進行 整理、分析、解釋,並針對研究結果提出本研究的管理意涵。詳細研究 流程如圖 1.1 所示。

圖 1.1 研究流程 確 定

研究方向

蒐 集 相關文獻

設 定 研究目的

構 建 研究架構

發 出 問 卷

設計問卷 與抽樣方法

結論與 管理涵意

資料分析 與解釋 問卷回收

與整理 建 立 研究假設

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第貳章 文獻探討

本章共計四節,第一節為組織公民行為,主要在敘述組織公民行為 的意義及構面;第二節為組織公正,旨在闡明組織公正的意義與構面;

第三節為組織結構,包含組織結構的意義、型態及構面;第四節是組織 結構、組織公正與組織公民行為之關係。

第一節 組織公民行為

組織成員除了做好分內的主要工作之外,並且能夠主動協助其他同 事以達成組織目標的現象,存在已久,自從 Smith,Organ and Near(1983) 將此類行為定義為「組織公民行為」後,從大量的研究將注意力指向探 討形成組織公民行為的原因,可以反映出組織公民行為的重要性

(Moorman,1991 ; Wayne,Shore & Liden,1997),甚至 Chattopadyay(1999)更 進一步指出,在講求團隊合作的今日世界,組織要能夠持續的生存發展,

組織公民行為是關鍵因素。所以,本研究的文獻探討首先從組織公民行 為著手。

一、組織公民行為之意義

Katz(1964)的研究指出,員工對於組織的貢獻度可以用下列三種不同 的行為構面加以說明:

1. 實際參與並留任於組織中:即員工加入組織,且很少缺勤或離職。

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2. 達成角色內績效:即員工的工作符合組織所要求的績效標準,包括數 量及質量的標準。

3. 創新及自發性行為:即員工主動執行超越工作角色要求,並對組織目 標有貢獻的事項,包括與同事協調合作,保護組織系統,提出增進組 織效能的建議,自我訓練以提高工作能力,營造對組織有利的外在環 境等。

Bateman and Organ(1983)將上述的第三種工作行為簡稱為「公民行 為」(Citizenship Behaviors),說明它是組織所需要,卻未在正式工作說明 書範圍中明定的行為。另一方面,Smith,Organ and Near(1983)及

Organ(1988)則將此一行為正式定義為「組織公民行為」(Organizational Citizenship Behaviors;OCBs)。Smith, Organ and Near(1983)主張,如果組 織成員只會單純地表現組織規範行為,此一組織極可能成為一個非常脆 弱的社會系統。因為每個工廠、辦公室或行政管理當局,每天都需要員 工表現一系列的合作、幫忙、建議與利他行為;同時也需要員工表現出 善意的態度。他們認為組織公民行為在一個組織中並無正式的合約規 定,也不在一般賞罰標準的範圍之內,成員可以自行決定,在整體上有 利於組織功效的發揮。

Brief and Motowidlo(1986)再將前述的組織公民行為應用在社會心理 學上,而對其另作定義,稱為「社會贊同組織行為」(Prosocial Organizational

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Behaviors),意指組織成員會從事預期將有利於他人、群體或組織的行 為。其意義、構面與組織公民行為互有差異,且定義域較廣,然基本觀 念大致相同。

Organ(1990)指出組織公民行為理應涵蓋不會去從事負面行為活動的 自制力,也極力贊同組織公民行為不僅是非正式工作需求的員工表現,

也是組織迫切需要的一種行為。

Graham(1991)引用更廣義的政治學觀點,主張一切對組織有益的行為 都歸類成組織公民行為,必須將員工的角色內及角色外的正面行為均一 併納入其範疇。

林淑姬(1992)則採角色外的看法來定義組織公民行為,她將這種行為 解釋為,未包含於員工的基本要求中,但整體上會對組織目標有正面貢 獻或可以避免負面影響的各種行為。

關於組織公民行為的描述與分類方法,林鉦棽(1996)認為將組織公民 行為的描述構面集中於角色外行為,是否能夠精確地描述組織中所有的 角色外行為,是否適用於不同的組織或產業,迭有爭議。因為有關於角 色內與角色外的行為一直很難加以區分。例如,準時打卡一直被組織公 民行為的學者認定是角色外行為(Bateman & Organ, 1983),然而不可否認 的一點是,該行為極有可能是組織所要求的(Schnake, 1990 ; Williams &

Anderson, 1991)。為避免此一混淆的現象,似乎採廣義的描述方式

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(O'Reilly & Chatman, 1986 ; Williams & Anderson, 1991 ; McNeely &

Meglino, 1994)較合宜。本研究同意採林鉦棽(1996)的看法,即組織公民 行為的描述指標同時包含角色內與角色外的工作行為。因為實際的分類 結果,仍可以實證的數據加以分析說明,希望藉此能對組織公民行為的 意義與分類有更廣泛的瞭解。

二、組織公民行為的構面

有關組織公民行為的構面,各方學者分類觀點並不一致,蔡明慶(1997) 按照代表人物及衡量構面的不同,將其概略整理成五大類。本研究將 Moorman and Blakely(1995)的協助同事、主動進取、敬業守法及認同組織 等四構面納入彙整成六大類,並將 Williams and Anderson (1991)所強調的 角色內行為併同朝向個人的組織公民行為及朝向組織的組織公民行為編 入三構面,詳如表 2.1 所示。

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表 2.1 組織公民行為構面分類整理架構

構 面 構 面 名 稱 代 表 人 物

單 構 面 公民行為 Bateman & Organ (1983)

雙 構 面

1. 利他主義行為

2. 廣泛服從行為 Smith, Organ & Near (1983) 1. 角色內行為※

2. 朝向個人的組織公民行為 3. 朝向組織的組織公民行為

Williams & Anderson (1991) 三 構 面

1. 服從行為 2. 忠誠行為 3. 參與行為

Graham (1991)

四 構 面※

1.協助同事 1. 主動進取 2. 敬業守法 3. 認同組織

Moorman & Blakely (1995) 1. 利他主義行為

2. 殷勤有禮行為 3. 運動家行為 4. 盡職行為 5. 公民道德行為

Podsakoff,Mackenzie ,Moorman

& Fetter(1990) 五 構 面

1. 服從行為 2. 忠誠行為

3. 社會性參與行為 4. 擁護性參與行為 5. 功能性參與行為

Van Dyne, Graham &

Dienesch(1994)

六 構 面

1. 協同組織 2. 協助同事 3. 不生事爭利 4. 公私分明 5. 敬業守法 6. 自我充實

林淑姬 (1992)

資料來源: 1. 蔡明慶 (1997),“組織控制、領導者 —成員交換理論與組織公民行為 影響關係之研究”,國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文。

2.「※」本研究增修。

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為了可以針對角色外行為(組織公益行為與人際利他行為)與角色內 行為(堅守本分行為)相互比較,並且可進一步地驗證角色內行為與角色外 行為是否為不同的構面,本研究承襲 Williams and Anderson(1991)的分類 方式,也就是將組織公民行為的構面區分為:

1. 角色內行為─堅守本分行為:員工堅守崗位,以完成角色內主要工作 的行為表現。

2.

朝向個人的組織公民行為─人際利他行為:員工在工作上,願意主動 協助同事,主動關心同事的行為表現。

3.

朝向組織的組織公民行為─組織公益行為:員工在工作上,能顧及組 織利益的行為表現。

本研究綜合以上所述,歸納三項要點如下:

1. 組織理論學者對組織公民行為甚為重視。

2. 所謂的組織公民行為是指,組織的規範並未要求,也不在正式的獎懲 系統之內,員工可以自行決定是否去表現,整體上有利於發揮組織績 效。

3. 組織公民行為包含堅守本分行為、人際利他行為及組織公益行為等三 個構面。

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第二節 組織公正

回顧過去的文獻,有許多的研究將注意力指向探討形成組織公民行 為的原因,實證的結果顯示:組織公正與組織公民行為兩者有正相關存 在 (Scholl, Cooper & Mckenna, 1987 ; Organ and Konovsky, 1989 ; William

& Anderson, 1991) 。因此,探討組織公民行為之後,本節將介紹組織公 正的相關理論。

一、組織公正的意義

由於公平(Equity)、公正(Fairness)或正義(Justice)因情境之差 異所涵蓋的內容不盡相同,為減少不必要的困擾及爭論,在本研究中將 公平、公正和正義三者均視為同義詞。

早期的社會公正理論是被用來測試一般社會互動公正原則而不是運 用在組織管理上面(Greenberg, 1990)。就組織公正的意義而言,乃是指員 工主觀地認知組織在分配資源、決定各種獎懲措施時,是否具有公正性 的問題。

在組織公正的理論中,可以溯自 Adams(1963 ; 1965)的公平理論

(Equity Theory),它被一般管理學者奉為激勵的經典之作。在 Adams 的理 論中,員工對於組織的各種決策或作為的認知,會影響他們在工作場所 的投入,表 2.2 描述 Adams 的公平理論:

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表 2.2 Adams 的公平理論

所得與投入之比較 知 覺

O/IA < O/IB

O/IA = O/IB

O/IA > O/IB

報酬偏低之不公平 公平

報酬偏高之不公平 (說明:O/IA 表自己的所得與投入比;O/IB 表相關其他人的所得與投入出比)

資料來源:Robbins, Stephen P.(1996), "Table 6-1 Equity Theory", Organizational Behavior, Prentice Hall International Inc.,7th.,p.227

依據 Adams(1965)的觀點,當員工發現組織不公正時,會有以下六種 主要的反應(Walster, 1978 ; Greenberg, 1990 ; Robbins, 1996):

1. 改變自己的投入 (例如,不太努力);

2. 改變自己的所得 (例如,建議採用其他報酬方式,例如計件報酬);

3. 扭曲對自己的認知 (例如,現在我才知道自己比其他所有同事更努力 工作);

4. 扭曲對他人的認知 (例如,他的工作不像以前所想像那麼好);

5. 改變參改對象 (例如,比上不足,比下有餘;知足常樂);

6. 改變目前的工作 (例如,離職他就;申請調動到別的單位)。

基本上,Adams 的公正概念侷限於分配的結果,在解釋及描述組織 的公正現象仍有不足。就組織公正的一般性意義而言,乃在指員工主觀 地認知組織在分配資源,決定各種獎懲措施時,是否具有公正性質(Scholl, Cooper, & McKenna, 1987),關於組織公正的定義可以就不同的系統觀念

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予以描述。

Greenberg(1990)在評估組織公正研究的過去、現在、未來的文章中,

建議組織公正可以用來解釋許多組織行為的改變與結果。並以下面三種 主要類型說明組織公正的涵意:(1)分配公正(Distributive Justice)、(2)程序 公正(Procedural Justice)、(3)互動公正(Interactional Justice)。首先,就分配 公正而言,依據 Adams(1963)的看法指出,員工對於公正與否的認知,端 視其對於工作投入與所得的獎酬之相對比較而定,當所得的獎酬與工作 投入不相等時,員工會產生不公正的認知,繼之影響其隨後的工作投入 行為。其次,在程序公正方面,其意旨在決定任何的獎懲決策時,組織 所依據的決策標準或方法是否符合公正性原則,例如標準是否明確、過 程是否公開等考量。最後一種組織公正型態為互動公正,此一公正性構 面的決定乃是組織在決策前,有否與員工相互溝通、員工的意見是否為 組織所考慮、以及主管是否有體諒到員工的立場等。

二、組織公正的構面

對於組織公正構面的分類,就過去的研究而言,學者的看法不盡相

同。Leventhal(1980)針對一個組織內推行公正程序的實況,倡導形式 公正(Formal Justice)。Thibaut and Walker(1975)與 Leventhal(1980)

分別從不同層面探究程序公正的內涵,前者著重控制觀點,而後者則強 調程序的落實執行與配套措施。再者,Bies and Moag(1986)主張留意

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程序進行時的人際互動面,而發展互動公正(Interactional Justice)的觀 念。Folger and Greenberg(1985)認為形式公正及互動公正可以納入程序 公正的範圍內,當作兩個構面予以研究。

Greenberg(1987)整合各種相關的理論,提出組織公正的分類架構:

1. 反應─預應構面(Reactive-Proactive Dimension):

公正的反應理論著重在當人們感到不公正時,各種逃避或調適的行為 或意圖。而公正的預應理論則側重在各種促進或造成公正的行為。

2. 程序─內容構面(Process-Content Dimension):

公正的程序理論著重在各種組織的程序如何決定,即組織決策的制定 和執行的程序是否公正。而公正的內容理論則側重在決策所導致的分 配結果是否公正。

此種二乘二的分類方式如表 2.3 所示:

表 2.3 組織公正兩構面分類架構 內容─程序構面

反應─預應構面 內容(Content) 程序(Process)

反應(Reactive)

公 平 理 論

(Equity theory, Adams, 1965)

程 序 公 正 理 論

(Procedural justice theory, Thibaut & Walter,1975)

預應(Proactive)

公 正 判 斷 理 論

(Justice judgment theory, Leventhal, 1976a,1980)

分 配 偏 好 理 論

(Allocation preference theory, Leventhal, Karuza, &

Fry,1980)

資料來源: Greenberg , J.(1987),“A Taxonomy of Organizational Justice Theories” , Academy of Management Review , Vol. 12 , p.10。

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Folger and Greenberg(1985)指出組織公正的內容包含分配公正與程 序公正。事實上,有關程序公正觀念的發展,主要源自法政學界,Thibaut and Wa lker(1975)為最早鑽研程序公正的社會心理學者,這兩位學者對 公正程序進行系統化的研究,尤其針對爭議處理過程,研究結論凸顯在 法律訴訟中的當事人,司法過程是否公正,與法官判決結果同等重要。

因此提出程序公正理論(Procedural Justice Theory)。稍後的 Tyler and Bies

(1989)等人,則以研究證實在不同的文化及社會裡,程序公正的影響 力量,的確扮演舉足輕重的角色。

另一方面,Greenberg(1990)指出有關程序公正的實證研究,多屬 實驗室研究。畢竟在組織實務中,鮮有程序公正的實證探討,部分研究 仍為探索性質,在組織真實情境下,嘗試探討組織公正的構面,藉以佐 證程序公正與分配公正實為理論上兩個獨立的觀念,同時也存在於組織 成 員 的 認 知 之 中 ( Bies & Moag ,1986 ; Sheppard , Lewicki ,&

Minton ,1992)。還有一些的實證研究,設法驗證程序公正與分配公正的 影響,對於程序公正地位的重要性,各方研究的結果是呈現一致的。於 某些方面言,程序公正的影響力似乎又不及分配公正,此結果証明組織 成員重視分配公正的程度超過程序公正。Alexander and Ruderman(1987)

就強調,在留職傾向上,分配公正解釋力卻高於程序公正。Moorman

(1991)則探討程序公正與分配公正的因果關係,認為公正性認知將會

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影響組織中的行為面,也指出程序公正可以影響分配公正,並將過去有 關的公正觀念建構成一個較為完整的組織公正統合性架構。

在個別探討公平理論及組織公正理論的有關文獻後,可以明白一般 管理界的學者固然將公正原則視為重要議題,但多半強調分配公正,也 就 是 分 配 結 果 必 須 合 乎 公 正 的 理 念 , 對 於 程 序 面 則 並 未 刻 意 重 視

(Mahoney,1982)。另外還有 Wallace and Fay(1988)則正式引用程序公 正(Process Equity),即主張應建立分配公正與程序公正並重的觀念。

從以上的文獻探討,有關組織公正構面的分類方式,的確看法不盡 相同,本研究採陳正強(1999)的整理,歸納如表 2.4 所示:

表 2.4 組織公正構面分類整理架構

構 面 構 面 名 稱 代 表 人 物 雙 構 面

1. 內容─程序公正

2. 反應─預應公正

Greenberg

(1987)

雙 構 面 1. 分配公正

2. 程序公正 Folger & Greenberg(1985)

三 構 面

1. 分配公正 2. 程序公正 3. 互動公正

Greenberg

(1990)

六 構 面

1. 參與

2. 公正程序的要求 3. 員工績效評估公正 4. 薪酬公正

5. 較差績效的懲罰 6. 員工績效的提昇

Alexander & Ruderman

(1987)

資料來源:陳正強(1999),”組織公正、信任對工作投入與組織公民行為影響關係 之研究”,國防管理學院資源管理研究所碩士論文。

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Greenberg(1990)在回顧組織公正的相關研究之後,獲致一個明確 的結論,組織公正的內容包含分配公正、程序公正與互動公正:程序公 正主要影響個體對於組織及制度的綜合評價;分配公正則影響個人對於 分配結果的態度;互動公正則是影響個人對於組織在完成決策以前是否 會被公正對待的知覺。

依據組織公正的意義及組織公正構面之相關文獻的回顧後,本研究 決定採 Greenberg(1990)的三構面,即分配公正、程序公正及互動公正與 組織公民行為的三構面之關係進行討論。

歸納本節的要點如下:

1. 所謂的組織公正就是員工對組織在資源分配、決定獎懲是否公正以及 制定決策前是否被尊重的知覺。

2. 組織公正包含分配公正、程序公正及互動公正等三個構面。

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第三節 組織結構

本研究主要的著眼在探討不同的組織結構型態特質,是否會對組織 公正與組織公民行為之關係造成影響,在回顧組織公民行為與組織公正 之後,接著探討組織結構,本節與前兩節相異之處是除了探討其意義及 構面之外,增加型態乙節,並依組織結構的意義、組織結構的型態及組 織結構的構面之順序予以描述。

一、組織結構的意義

組織結構如同人類居住的房屋,當建築師把房子建好以後,走道、

臥室、廚房都大致固定了,人們就只能在這個架構裡行動,組織雖不是 由建築師建造的,而是由組織中的人來建構的,但規範行為的效果則一。

現代的組織理論,在理論上,組織結構的觀念相當清晰一致,然而,

由於名詞定義的分歧、分析角度的差異、與研究對象及方法的限制,故 對組織結構的定義、組織結構的成因,組織結構如何有效的衡量,一向 眾說紛紜,至今尚無一致的看法。我們將不同學者對組織結構的看法彙 整如表 2.5 所示:

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表 2.5 學者對組織結構的定義

學者姓名及年代 對 組 織 結 構 的 定 義 March and

Simon(l958)

組織中相對穩定和變動緩慢的行為型態的組合。

Chandler(1962) ※ 經營企業所作之組織設計。

Katz and Kahn(1966)

為完成與更新組織中各項活動循環的事件之相關 組合。

Thompson(1967) 組織中內部分化和關係的定型。

Kast and

Rosenzweig(1970)

組織各構成部分之間所建立的一種特定關係模 式。

Child(1972) 為了控制與整合組織之活動的管理機能和對工作 之正式分配。

Salaman(1974) ※ 組織成員所能被觀察到的行為或活動,所構成的 長期穩定之持續體,這些行為和活動,長期以來 已形成了穩定的模式。

Peter(1974) 以各種方式將成員分配在各個職位上,而這職位 的安排就影響了成員的角色關係。

Pradid(1977) 持久且正式認可的組織安排和關係的架構。

Miles(1980) ※ 控制或劃分組織各部門的種種特徵。

陳義勝(1981) 為達成有效分工與組織成員良好協調的正式計 劃。

Fink,Jenks,and Wllits(1983)

為達組織目標,對於人員的安排。

Gerloff(1985) 安排與連結組織的活動和程序之藍圖。

Robey(1986)

組織為”角色和其間關係之形態所構成之系統”,

而組織結構則代表對於各個角色和其間關聯之期 望。

Robbins(1990) ※ 組織結構是描述組織的體制。

資料來源: 1. 邱慶德 (1992),”企業經營策略、組織結構與績效關係之研究”,

私立淡江大學管理科學研究所碩士論文。

2.「※」本研究增修。

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綜合上述可知,組織結構是企業組織縱向階層與橫向職能的擴展型 態,表示組織的階層數目及權責關係。本研究認為組織結構是:組織中 為達成既定目標,而將組織中的成員分配在各個職位上,定義其間的關 係與職務的一種正式認可的組織安排和關係。組織結構可降低組織內在 與外在的不確定性,使組織的個人差異影響最小,並能協調組織中的各 種活動。

二、組織結構的型態

Burns and Stalker(1961)將組織結構區分成有機式及機械式兩種組織 型態。有機式組織的特質是層級數少、集中程度低、正式規章少、控制 幅度廣、溝通是橫向的建議並提供情報、依據協議及互賴的角色關係、

知識權威基礎高與職位權威基礎低;而機械式組織的特質是層級數多、

集中程度高、正式規章多、控制幅度窄、溝通是縱向的指導並予以決定、

依據法令規章及獨立的角色關係、知識權威基礎低與職位權威基礎高。

如表 2.6 所示。

事實上不論有機式或機械式都屬極端的情形,實務上的組織結構型 態並非如此單純,由表 2.6 顯示出,組織結構型態應該是屬於連續帶 (Continuum)的觀念,所謂的有機式組織或機械式組織應該是相對的,更 確切的說法應該是組織結構的型態比較偏向有機式或比較偏向機械式。

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表 2.6 有機式與機械式組織特質 組織型態

組織特質 有機式 機械式 選取變項

層級節制體系的分層數 少 多 決策權的集中程度 低 高 正式法令規章的數量 少 多 控制幅度 廣 窄 溝通的內容 提供情報建議 指導並決定 溝通的方向 橫向的 縱向的 角色關係 互賴的 獨立的 知識權威 高 低 職位權威 低 高 資料來源:依據 L. Burns and G.M. Stalker, The Management of Innovation

(London:Tavistock Publications,1961)修訂而成

一般而言,可以將組織結構分類成簡單式結構、功能式結構、事業 部結構、區段式結構、複合式結構、矩陣式結構、專案式結構、委員會 結構及自由式結構。分述如下:

1. 簡單式結構(Simple Structure):組織層級數少,結構簡單,為「扁平式 組織」(Flat Organization)。沒有正式工作規章或程序,但是高階主管 集權度高,經營權與所有權不分。適用於規模小、業務單純、環境變 化慢的企業。

2. 功能式結構(Functional Structure):依生產、銷售、人力、研發、財務 各功能建構,為程序導向。重心在於透過把類似專業的員工們集合在 一起工作,以獲得分工效率高的好處。較適合以生產作業為主的單位、

市場環境變化小、強調效率而產品較少的機構。

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3. 事業部結構(Divisonal Structure):為產出導向,其組織結構則是創造出 自足的、自發的工作單位,通常是按照機械式的直線方式來組織。組 織本身規模很大,且擁有多條產品線時較適用。

4. 區段式結構(Sector Structure):強調將成員作彈性組合及按市場需要配 置,或將部門作整合,成立策略事業單位(Strategic Business Unit)。在 環境不確定性高、競爭激烈、產品線間差異很大時適用之。

5. 複合式結構(Conglomerate Structure):由一群彼此獨立、性質分散的公 司組成。採用多角化經營,降低經營風險。

6. 矩陣式結構(Matrix Structure):是一種將功能部門中的專家指派至一或 多個專案中,由專案經理領導的結構。為兼取功能式的專業分工,與 產品式的彈性適應兩者的整合。對於環境變化快,使得組織內必須迅 速交流所擁有的資訊;業務也涉及不同專長人員者,較適用於此種結 構方式。

7. 專案式結構(Project Structure):以分權為原則,按照專案基礎或產品基 礎,進行部門劃分;最終常各自獨立成立為工作小組,進行負責盈虧 的策略性作業,故此種節結構常採取分權決策作業方式。

8. 委員會結構(Committee Structure):以群體決策之方式,組成各種委員 會集思廣益,重點在蒐集各種資訊、協調意見,然後以執行委員會的 方式強調決策的執行。舉凡影響深遠、牽涉單位較廣或政策性決定的

(23)

決策事項時;或是以協調功能為重的臨時性編制,即可適用之。

9. 自由式結構(Free-Form Structure):為生存而隨需要作運轉,不拘特定 形式,有如變形蟲般之特性。對於科技變化迅速之大規模、多元化集 團企業,往往使用自由形式之設計。

就實務上的組織而言,功能式的組織結構與事業部的組織結構比較 偏向機械式組織。而專案式組織結構、自由式組織結構則較偏向有機式 組織。

部分的管理者一方面想維持一個整體性的機械式組織結構,另一方 面又想擁有有機式的組織結構富於彈性的優點。此時便可將有機式結構 的單位,附加在機械式的組織中,如「任務小組」與「委員會的結構」:

任務小組(Task Force)是一個暫時性的組織結構,為了完成某一項特定、

明確但是複雜的任務而組成,它需要組織內許多部門的人員投入;委員 會結構(Committee Structure)是結合了一群不同經驗和背景的人來處理 問題的結構,並且跨越了功能別的直線隸屬關係。

三、組織結構的構面

早期組織結構構面的研究,主要是依據德國社會學家 Max Weber (1947)的理論架構,1960 年代在 Aston 大學工業管理研究單位的一系列研 究下奠定了對組織結構構面的研究基礎。Pugh, Hickson, Hinings and Turner(1968)採用因素分析法得到組織結構四因素:

(24)

1. 活動的結構化程度(Structuring of activity):標準化、正式化、專業化及 高階管理幅度等變數。

2. 權威集中程度(Concentration of authority):集權化及組織自治程度等。

3. 工作流程的直線控制(Line control of work flow):部屬比例及績效考核 等。

4. 支援單位的規模(Size of support component):幕僚的人數及比例等。

除了 Pugh et al(1968)以外,仍有許多學者針對組織結構構面提出不 同的看法。本研究彙整許吉榮(1987)、林華星(1993)、高國慶(1993)、林 盈杉(1994)、陳黃煌(1996)、吳萬益(1996)等人之文獻結合 Sathe(1978)及 邱慶德(1992)對學者所引用之組織結構構面之分類製成表 2.7 及表 2.8 所 示:

(25)

表 2.7 國外學者所引用之組織結構構面

資料來源:邱慶德 (1992), 企業經營策略、組織結構與績效關係之研究

─淡江大學管理科學研究所未出版碩士論文。

組 織 結 構 構 面 作 者 年 代

A B C D E F G H I J K L M N O P Hall 1963 v v v v v

Blau 1967 v v v v Lawerence &

Lorsch

1967 v v v v Hage &

Aiken

1967 v v v v Pugh et al 1968 v v v

Harvey 1968 v v v v Hickson 1969 v v v

Samuel &

Mannhein

1970 v v v v Duncan 1971 v v v v Child 1972 v v

Hall 1972 v v v v v Negandhi &

Reiman

1972 v v v Pennings 1973 v v v

Reimann 1973 v v v Child 1975 v Pennings 1975 v v

Evers et al 1976 v v v v v Pierce &

Delbeco

1977 v v v v v Ford &

Slocum

1977 v v v v Ford 1979 v v v Tung 1979 v v

Schoonhoven 1981 v v

Blackburn 1982 v v v Fredrickson 1986 v v v Miller 1987a v v v

(26)

表 2.8 國內學者所引用之組織結構構面

註:A─集中化程度(Centralization) I─多樣化(Diversity) B─專業化程度(Specialization) J─階層化(Stratification) C─正式程度(Formalization) K─分化程度(Differentiation) D─非人性化程度(Impersonality) L─分權化(Decentralization) E─技術資格化(Tech-Qualification) M─控制幅度(Span of Control) F─複雜程度(Complexity) N─協調(Coordination)

G─行政比率 O─部門化(Departmentation) H─管理及文章比率 P─回饋速度

資料來源:參考 Sathe(1978)與邱慶德(1992)等資料及加上近期文獻。

組 織 結 構 構 面 作 者 年 代

A B C D E F G H I J K L M N O P 林 全 生 1969 v v v

陳 義 勝 1981 v v v v v v

陳 明 璋 1981 v v

許 春 鹿 1982 v v v

何 培 基 1984 v v v v v v 司 徒 達 賢 1984 v v v

張 重 昭 1985 v v

陳 怡 全 1987 v v v

許 吉 榮 1987 v v v

林 建 煌 1989 v v v

涂 國 城 1989 v v v 曹 紋 察 1991 v v v

劉 立 倫 1991 v v v v v v 邱 慶 德 1992 v v v

林 華 星 1993 v v v

高 國 慶 1993 v v v

林 盈 杉 1994 v v v

吳 萬 益 1996 v v v v

陳 黃 煌 1996 v v v

(27)

從表 2.7 及表 2.8 之分析可以看出,學者對於組織結構的構面以正式 化程度居多(在 44 篇論著中有 40 篇引用,佔 90.90%),集中化程度次之(在 44 篇論著中有 32 篇引用,佔 72.72%),故本研究採用集中化程度及正式 化程度等二構面作為衡量組織結構型態的指標。所謂集中化程度

(Centralization):係說明組織決策職權存在的範圍。集中化程度高的組織 決策由高階主管掌握,大部份的問題都要層層上報到高階主管,再由他 們來決定適當的行動;而正式化程度(Formalization):指員工行為或工作 活動受公司規章、規則與程序等正式規定的限制程度。如規章、規則、

工作說明、工作程序與責任等書面限制文件愈多,則正式化程度愈高。

綜合以上所述,歸納本節要點如下:

1. 所謂組織結構就是組織為達成既定的目標,將人員安排在各個職位上 並定義其間的關係及正式認可的架構。

2. 本研究以偏向有機式組織或偏向機械式組織來分類組織結構的型態,

並以集中化程度、正式化程度來衡量。

(28)

第四節 組織結構、組織公正與組織公民行為

本研究在研究動機曾述及回顧過去的文獻,大部分的研究重點均集 中在組織公正與組織公民行為關係的探討,或者試圖尋找其間的中介變 項,鮮少學者討論組織結構對組織公正與組織公民行為關係之影響。本 節除了回顧組織公正與組織公民行為的關係之外,並準備以組織結構、

組織公正及組織公民行為的主要內涵,試圖推導三者之間的關係。

一、組織公正與組織公民行為的關係

Organ(1988)利用社會交換理論(Blau, 1964)與公平理論(Adams, 1965) 去說明組織公正與組織公民行為的關係。就社會公正理論的觀點而言,

員工認知自己與組織的關係若處在公正的情況下,比較會有組織公民行 為的表現。而公平理論認為員工若認知自己的努力未能得到一定的報償 時,會感到壓力而試圖採取某些行動以改善這種不公平的狀態。

就組織公正與組織公民行為之間的關係而言,實証研究指出兩者有 正相關存在(Scholl, Cooper & Mckenna, 1987 ; Organ and Konovsky, 1989 ; William & Anderson, 1991)。

Scholl, Cooper and Mckenna(1987)以 161 家財務機構為對象的調查,

分析員工對薪資公正性認知與組織公民行為的關係,發現兩者之間存在 正向的影響關係。

Organ and Konovsky(1989)則對 369 家醫院的員工加以調查結果,發

(29)

現相對於情感性因素而言,認知性因素(如公正性認知)對組織公民行為 (人際利他行為,組織公益行為)有較高的預測力。

Williams and Anderson(1991)針對 127 位就讀碩士學分班的研究中,

不同單位的主管認定員工的組織公民行為會因為薪資方面是否公正的認 知而有所影響。

除了探討組織公正與組織公民行為關係的研究之外,Konovsky and Pugh(1994)以及 Moorman, Blakely and Niehoff(1998)亦分別以信任 與認知組織的支持(Perceived Organizational Support ,POS)為中介變項,研 究程序公正與組織公民行為的關係。

Konovsky and Pugh(1994)認為,公正與信任是社會交換關係中,

兩個重要的情境因素。按照社會交換理論的主張,組織公正客觀的程度 會左右成員的信任感,假使員工認為組織善待他們而產生公正的知覺,

則組織較容易取得人們的信賴。特別是在勞資雙方建立信任的基礎以 後,員工就比較情願去表現對組織有利的工作行為。研究結果顯示組織 公正與組織公民行為有可能透過信任的中介效果來連結它們之間的關 係。

Moorman, Blakely, and Niehoff(1998)以美國中西部的一所大型軍醫 院的 405 位員工為樣本,探討員工的程序公正知覺是否會透過認知組織 支持(Perceived Organizational Support ,POS)的中介作用,進而影響組織組

(30)

織公民行為,研究結果是肯定的,這也正說明了認知組織支持對與組織 公民行為有顯著的影響關係。

二、組織結構、組織公正與組織公民行為的關係

Niehoff and Moorman(1993)以領導者監視與組織公民行為的實務發 現,監督方式與組織公民行為成負相關。基於此,本研究推論嚴密督導 與組織公民行為成負相關,換言之,機械式組織的成員,相對呈現較低 的組織公民行為。Smith, Organ and Near(1983)發現,領導者的支持程度 與組織公民行為構面之一的「廣泛的服從」(Generalized Compliance)呈 現正相關。本研究認為領導者的支持與充分授權在某方面而言,有異曲 同工之妙,換言之,較集權的組織偏向機械式組織,員工傾向較低的組 織公民行為;另一方面,充分授權的組織較偏向有機式組織,員工傾向 較高的組織公民行為。

Burns and Stalker(1961)將組織結構區分成有機式及機械式兩種組織 型態。有機式的組織結構傾向中低度的正式規劃和控制,決策制定的權 力較分權,以及較具彈性的權力階層,其組織層級較少,因此,有機式 組織強調組織的彈性及適應能力,任務需要彈性劃分職權,藉由協調發 展出和諧的溝通網而不是以單一的指揮路線嚴格督導組織的運作,是以 組織設計的集中化程度及正式化程度相對較低。相反的,機械式組織非 常強調使用正式化的規則和控制,決策制定集權化,因此,強調層級結

(31)

構、職位、職責及正式規章,一切要求具體而明確,主張嚴格地依照正 式結構的指揮路線,職權、規章等方法規範成員的行為,是以組織結構 的集中化程度及正式化程度相對較高。總而言之,有機式組織的特質是 層級數少、集中程度低、正式規章少、控制幅度廣、溝通是橫向的建議 並提供情報、依據協議及互賴的角色關係、知識權威基礎高與職位權威 基礎低;而機械式組織的特質是層級數多、集中程度高、正式規章多、

控制幅度窄、溝通是縱向的指導並予以決定、依據法令規章及獨立的角 色關係、知識權威基礎低與職位權威基礎高。

回顧組織結構的相關文獻,以組織結構探討組織公正與組織公民行 為關係的論著並不多見,但是本研究認為各個企業組織,由於其本身所 屬的產業特性及對環境的反應速度不同,形成的結構特質各異,由於組 織結構特質的不同,長期運作的結果,組織內的員工對於組織公正的認 知程度可能產生變化,進而影響所表現的組織公民行為。因此,接下來 本文嘗試以不同的組織結構特質與組織公正及組織公民行為的關係進行 推論。

Burns and Stalker(1961)將組織結構型態分成有機式及機械式,而 Greenberg(1990)將組織公正分成分配公正、程序公正及互動公正三個構 面:就分配公正而言,由於機械式組織正式法令規章多、層級數多、控 制幅度窄、缺乏彈性,即使個人績效卓著,冀望組織大幅度調整資源分

(32)

配的可能性較低。反倒是有機式組織較具彈性,只要個人績效優異,相 對而言所獲得的獎酬幅度較高,激勵員工的效果較佳。因此,為獲致卓 越的工作績效、獲得較高的獎酬,有機式組織的員工對組織的分配公正 有較高的期待。在互動公正的部分,機械式組織基於決策權集中在高層 管理者,對員工的溝通是縱向的指導並予以決定,長此以往,下屬已習 以為常,因此機械式組織的員工,可能已忽略對互動公正的殷切期盼。

有機式組織對員工的溝通是橫向的協調並提供情報,比較尊重員工的專 業知識及立場,所以有機式組織的員工對組織的互動公正認知程度較 高。雖然機械式組織的員工對分配公正及互動公正的認知程度低於有機 式組織的員工,但是對程序公正的認知卻不同,因為“年資”在機械式 組織是昇遷及敘薪的重要指標,所以機械式組織對程序公正的認知程度 可能高於有機式組織。

另一方面,Williams and Anderson(1991)將組織公民行為分成堅守本 分行為、人際利他行為及組織公益行為三個構面。本研究認為,機械式 組織的員工“年資”是重要的升遷參考指標,而且同樣工作的員工獎酬 待遇是一樣的,年資相同、職務相同,縱使能夠自動自發超越合約規範 的要求,並為了組織的利益不斷提供創見,但是薪資仍然是一樣的,因 此機械式組織的員工比較傾向完成分內的工作,也就是表現堅守本分行 為。而有機式組織比較能夠適應環境的變遷,為追求組織的整體績效,

(33)

主動協助同事達成組織目標的意願較高,且能顧及組織的整體利益。所 以,有機式組織的員工比較傾向表現人際利他行為及組織公益行為。

綜整本節之要點如下:

1. 過去的研究曾實証,組織公正與組織公民行為兩者有正相關存在。

2. 不同組織結構的員工對組織公正認知程度不同。

3. 不同組織結構的員工所表現的組織公民行為亦有差異。

4. 組織公正與組織公民行為的關係會因組織結構的不同而受影響。

(34)

第參章 研究方法

本章共計四節,首先依據上一章的文獻回顧,提出研究架構;第二 節根據研究架構建立研究假設;第三節則為操作性定義及問卷設計;第 四節針對樣本進行分析。

第一節 研究架構

綜合彙整前述文獻探討的內容,除了組織公正與組織公民行為兩者 存有正相關已獲學者實証外,本研究有下列幾項推論:不同的組織結構 特質運作的結果,組織內員工對於組織公正各構面的認知程度互有差 異;由於組織結構特質的不同,員工所表現的組織公民行為亦各異;最 重要的是本研究認為不同的組織結構可能會影響組織公正與組織公民行 為的關係。因此,本研究提出組織結構型態、組織公正與組織公民行為 三者關係的研究架構,如圖 3.1 所示。

圖 3.1 研究架構 組織結構型態 Ø 有機式 Ø 機械式

組織公民行為 Ø 堅守本分行為 Ø 人際利他行為 Ø 組織公益行為 組織公正

Ø 分配公正 Ø 程序公正 Ø 互動公正

H2 H1

H3

(35)

第二節 研究假設

本研究引述 Burns and Stalker(1961)的觀點,將組織結構區分為有機 式組織與機械式組織兩種類型,另外,依據 Greenberg(1990)的看法將組 織公正區分成分配公正、程序公正及互動公正三個構面。過去的研究,

探討組織結構型態與組織公正關係的論著雖然鮮見,但是本文認為不同 組織結構的員工對組織公正各構面的認知程度可能互有差異。因為,就 分配公正而言,由於機械式組織正式法令規章多、層級數多、控制幅度 窄、缺乏彈性,即使個人績效卓著,冀望組織大幅度調整資源分配的可 能性較低。反倒是有機式組織較具彈性,只要個人績效優異,相對而言 所獲得的獎酬幅度較高,激勵員工的效果較佳。因此,為獲致卓越的工 作績效、獲得較高的獎酬,有機式組織的員工對組織的分配公正有較高 的期待。在互動公正的部分,機械式組織基於決策權集中在高層管理者,

對員工的溝通是縱向的指導並予以決定,長此以往,下屬已習以為常,

因此機械式組織的員工,可能已忽略對互動公正的殷切期盼。有機式組 織對員工的溝通是橫向的協調並提供情報,比較尊重員工的專業知識及 立場,所以有機式組織的員工對組織的互動公正認知程度較高。雖然機 械式組織的員工對分配公正及互動公正的認知程度低於有機式組織的員 工,但是對程序公正的認知卻不同,因為“年資”在機械式組織是昇遷 及敘薪的重要指標,所以機械式組織對程序公正的認知程度可能高於有

(36)

機式組織。綜合上述,本研究提出下列假設:

假設 1-1:有機式組織的員工對分配公正的認知程度高於機械式組織的員 工。

假設 1-2:機械式組織的員工對程序公正的認知程度高於有機式組織的員 工。

假設 1-3:有機式組織的員工對互動公正的認知程度高於機械式組織的員 工。

在 Williams and Anderson(1991)的研究中,將組織公民行為分成堅守 本分、人際利他行為及組織公益行為三個構面,雖然不同組織結構與組 織公民行為兩者關係之文獻並不多見,但是,若將有機式組織及機械式 組織的特質與堅守本分行為、人際利他行為及組織公益行為深入探索,

其中的關係應有跡可循。本研究認為,機械式組織的員工“年資”是重 要的升遷參考指標,而且同樣工作的員工獎酬待遇是一樣的,年資相同、

職務相同,縱使能夠自動自發超越合約規範的要求,並為了組織的利益 不斷提供創見,但是薪資仍然是一樣的,因此機械式組織的員工比較傾 向完成分內的工作,也就是表現堅守本分行為。而有機式組織比較能夠 適應環境的變遷,為追求組織的整體績效,主動協助同事達成組織目標 的意願較高,且能顧及組織的整體利益。所以,有機式組織的員工比較

(37)

傾向表現人際利他行為及組織公益行為。依據上述推論,本研究提出以 下的假設:

假設 2-1:機械式組織的員工比有機式組織的員工容易表現堅守本分行 為。

假設 2-2:有機式組織的員工比機械式組織的員工容易表現人際利他行 為。

假設 2-3:有機式組織的員工比機械式組織的員工容易表現組織公益行 為。

過去研究中曾實証過組織公正與組織公民行為兩者存有正相關,然 而根據上述兩組假設之論點;本研究認為組織公正與組織公民行為的關 係有可能因組織結構型態的不同而不同。一般而言,有機式組織以績效 為導向,績效優異,獎酬自然提高,員工較易將自己的工作投入與所得 的獎酬相對比較;組織將員工視為重要資源,所以溝通的方式是採取提 供情報予以建議、並互相協調,組織與員工的關係是相互依賴的。另一 方面,由於有機式組織在目標完成過程中,能夠尊重員工的專業知識及 立場,員工之間傾向於相互協調溝通,所以在工作上較願意主動協助同 事,主動關心同事。更由於大部分採分權方式、聲望地位以知識能力為 基礎,組織成員對組織會產生一股向心力,因而在工作場所及日常生活

(38)

中,組織成員較能顧及組織的利益。整體而言,有機式組織具有對環境 的適應能力較強、彈性較佳的特性,因此,有機式組織影響組織公正與 組織公民行為兩者關係的強度高於機械式組織,換言之,在有機式組織 結構下,組織公正與組織公民行為的關係較為顯著。相對的,機械式組 織的特性為層級多、決策權集中程度高、法令規章數量多,任務之遂行 依據法令規章,員工在工作崗位中,會遵循著組織的規定,大部分祇想 把分內工作做好,秉持著不求有功,但求無過之心態。另一方面,基於 機械式組織對於環境變化的敏感度較差,比較缺乏彈性,且具有同工同 酬特質,因此組織期望員工超越工作的規範,表現自動自發與創新性的 行為,可能性較低。因此,機械式組織影響組織公正與組織公民行為兩 者關係的強度低於有機式組織,換言之,在機械式組織結構下,組織公 正與組織公民行為的關係較不顯著。

綜合而言,由於組織結構特質的不同,即使對組織公正的認知採取 相同強化的作法,其結果並不能促使員工表現一樣的組織公民行為。因 此,本研究提出下列假設:

假設 3:組織公正與組織公民行為的關係,有機式組織的影響強度高於機 械式組織。

(39)

第三節 操作性定義與問卷設計

依據前述的研究架構及研究假設,本節針對各變項之基本定義加以 解釋並就問卷設計略作說明。整份問卷分四部分,共計 64 題,第一部分 1-14 題是衡量組織結構,第二部分 15-34 題是衡量組織公正,第三部分 35-55 題是衡量組織公民行為,第四部分 56-64 題是衡量個人特徵屬性。

一、組織結構

依據 Sathe(1978)與邱慶德(1992)對組織結構構面的分析可以看出,學 者引用組織結構的構面以正式化居多,集中化次之,故本研究採用集中 化及正式化等二構面作為衡量組織結構型態的指標。

1、集中化程度(Centralization):

採林盈杉等人(1994)的觀點,將集中化程度定義為:係說明組織決策 職權存在的範圍。集中化程度高的組織決策由高階主管掌握,大部份的 問題都要層層上報到高階主管,再由他們來決定適當的行動。此部分是 採用林盈杉等人(1994)之量表,本研究問卷第一部分前 9 題是衡量集中化 程度,依據 Likert 五點尺度衡量法,1-4 題從從不(1 分)到經常(5 分),5-9 題從非常不同意(1 分)到非常同意(5 分),其中 1-4 題是反向題。

2、正式化程度(Formalization):

依據林盈杉等人(1994)的看法,將正式化程度定義為:指員工行為或 工作活動受公司規章、規則與程序等正式規定的限制程度。如規章、規

(40)

則、工作說明、工作程序與責任等書面限制文件愈多,則正式化程度愈 高。此部分亦是採用林盈杉等人(1994)之量表,本研究問卷第一部分 10-14 題共 5 題是衡量正式化程度,依據 Likert 五點尺度衡量法,從非常不同 意(1 分)到非常同意(5 分)。

二、組織公正

本研究採用 Greenberg(1990)的看法,將組織公正區分為分配公正、

程序公正與互動公正等三個構面。

1、分配公正(Distributive Justice):

分配公正的操作性定義主要是參考 Floger and Greenberg(1985)的 論點,分配公正就是人員對組織在資源分配的結果是否公正的知覺,強 調的重點是決策的結果與內容。此部分的問卷設計主要採用 Niehoff and Moorman(1993)所發展的量表修正而成,問卷第二部分 15-19 題共 5 題是 衡量分配公正。依據 Likert 五點尺度衡量法,從非常不同意(1 分)到非常 同意(5 分)。

2、程序公正(Procedure Justice):

本研究根據 Greenberg(1990)的觀點,將程序公正定義為:組織在決 定任何的獎懲決策時,所依據的決策標準或評估方法是否符合公正性原 則。此部分的問卷設計亦是採用 Niehoff and Moorman(1993)所發展的量 表修正而成,問卷之第二部分 20-25 題共 6 題是衡量程序公正。依據 Likert

(41)

五點尺度衡量法,從非常不同意(1 分)到非常同意(5 分)。

3、互動公正(Interactional Justice):

本研究是以 Bies and Moag(1986)的定義,互動公正是個人對組織 在完成決策以前是否會被公正對待的知覺,包含組織有無與員工相互溝 通、參酌員工的意見或體恤員工的立場等。此部分問卷設計採用 Niehoff and Moorman(1993)所發展的量表修正而成,問卷第二部分 26-34 題共 9 題是衡量互動公正。依據 Likert 五點尺度衡量法,從非常不同意(1 分) 到非常同意(5 分)。

三、組織公民行為

本研究採用 Williams and Anderson(1991)的看法將組織公民行為區分 為角色內行為(堅守本分)、朝向個人的組織公民行為(人際利他)及朝向組 織的組織公民行為(組織公益)三個構面。

1、堅守本分行為(In-role Behaviors):

依照 Williams and Anderson(l991)的觀點,將堅守本分行為定義為:

員工堅守崗位,以完成角色內主要工作的行為表現。此部分問卷設計主 要參考 Williams and Anderson(l991) 所發展的量表修改而成。問卷第三部 分 35-41 題共 6 題是衡量堅守本分行為,同樣採 Likert 五點尺度衡量法,

從非常不同意(1 分)到非常同意(5 分) 其中 40,41 題等兩題是反向題。

2、人際利他行為(Organizational Citizenship Behavior-Individual):

(42)

依照 Williams and Anderson(l991)的觀點,將人際利他行為定義為:

個人在人際互動之間所表現的利他行為,例如協助暫時離開崗位的同 事、關心同僚的工作狀況等。此部分問卷設計參考 Williams and Anderson (l991) 所發展的量表修改而成。問卷第三部分 42-48 題共 7 題是衡量人際 利他行為,採 Likert 五點尺度衡量法,從非常不同意(1 分)到非常同意(5 分)。

3、組織公益行為(Organizational Citizenship Behavior-Organization):

依照 Williams and Anderson(l991)的觀點,將組織公益行為定義為:

成員積極從事對組織有所助益的行為,譬如:有事不能在職時會預先請 假、堅持維護組織秩序的個人原則等。此部分問卷設計亦是參考 Williams and Anderson(l991) 所發展的量表修改而成。問卷第三部分 49-55 題共 7 題是衡量組織公益行為,同樣採 Likert 五點尺度衡量法,從非常不同意 (1 分)到非常同意(5 分)。其中 51-53 題等三題均是反向題。

本研究採用發放問卷的方式作為收集原始資料的工具,除上述三部 分各別衡量組織結構、組織公正和組織公民行為外,問卷第四部分 56-64 題共 9 題則是衡量人口統計特徵,包括:性別、年齡、婚姻狀況、年資、

教育程度、職位、隸屬單位、部門人數、公司人數等。

(43)

第四節 樣本分析與信度效度

問卷設計完成後,先以「台灣通信公司」及「百星電子公司」為預 試對象,「台通」發出 30 份,回收有效問卷 21 份,「百星」發出 50 份,

回收有效問卷 29 份,共回收 50 份,接著以「STATISTICA」統計軟體作 信度分析,驗証 Crobach's

α 值,結果如表 3.1 所示:

表 3.1 問卷預試各構面之 Cronbach’s α係數表

變 項 題 號(題數) Cronbach's α 值 集中化程度 1 – 9 (9) 0.807

正式化程度 10-14 (5) 0.878 分配公正 15-19 (5) 0.807 程序公正 20-25 (6) 0.868 互動公正 26-34 (9) 0.942 堅守本分 35-41 (7) 0.841 人際利他 42-48 (7) 0.897 組織公益 49-55 (7) 0.566

資料來源:本研究

Wortzel(1979)認為 Cronbach's α 係數值若介於 0.7 至 0.98 之間,都 可算是高信度值,而 Nunally(1978)則認為 Cronbach's α係數值若在 0.7 以

上則為高信度值,但是若在 0.35 則此量表可能遭致爭議。基於上述學著 對信度接受程度的觀點來看,本研究所採用之各量表,除了組織公益外,

其他七項的 Cronbach's α 值(介於 0.807-0.942)是可以接受的。我們從

「STATISTICA」統計軟體執行信度分析後的資料顯示,若將第 55 題「我 會遵守組織不成文的規範」刪除的話,則組織公益的 Cronbach's α 值,

(44)

會從 0.566 提昇至 0.618。因此爾後的統計資料均不將 55 題納入計算。

一、樣本分析

本研究以台北縣市的組織為抽樣對象,其中除了「品佳公司」,以事 務繁雜、沒有時間為由不願填答外,另「兆赫公司」發放 50 份,僅回收 4 份亦未納入統計資料。扣除上述兩家,本研究問卷的發放對象共 19 家 公司(組織),總共發出 660 份問卷,扣除無效問卷後,回收有效問卷 405 份,回收率 61.36%,詳細資料如表 3.2 所示:

表 3.2 問卷回收情形表

發放對象 發放數量 有效回收數 有效回收率 問卷編號

金翔鶴科技 20 10 50% 1-10

倚天資訊 50 31 62% 11-41

華泰文化 50 31 62% 42-72

台灣通信 30 21 70% 73-93

百星電子 50 29 57% 94-122

聯勤 202 廠 150 99 66% 123-221

賀成實業 50 34 68% 222-255

金棟企業 10 6 60% 256-261

國眾電腦 30 18 60% 262-279

北市農會 10 5 50% 280-284

新光三越 10 6 60% 285-290

光菱電子 30 16 53.33% 291-306

NATO(加拿大) 20 10 50% 307-316

捷成科技 30 16 53.33% 317-332

祥俊科技 10 5 50% 333-337

廣登電子 10 5 50% 338-342

飛資得資訊 30 15 50% 343-357

沿平興業 50 37 74% 358-394

延昶國際 20 11 55% 395-405

合計 19 家 合計 660 份 合計 405 份 回收率 61.36% 合計 405 筆 資料來源:本研究

(45)

本研究問卷的第 56 題至第 64 題,是填答者個人的人口統計特徵及 個人在所屬組織的的相關資料,詳細內容如表 3.3 及 3.4 所示:

表 3.3 研究樣本人口統計特徵分佈狀況表

個 人 特 徵 人 數 百 分 比

136 33.58%

性別 269 66.42%

20 歲以下 11 2.72%

21-25 歲 68 16.79%

26-30 歲 140 34.79%

31-35 歲 76 18.76%

41-45 歲 33 8.15%

46-50 歲 3 0.74%

年齡

56-60 歲 3 0.74%

未婚 199 49.14%

婚姻狀況 已婚 206 50.86%

1 年以下 61 15.06%

1-3 年 86 21.23%

4-6 年 58 14.32%

7-9 年 59 14.57%

10-12 年 34 8.40%

13-15 年 30 7.41%

16-18 年 23 5.68%

年資

19 年以上 54 13.33%

國中或以下 12 2.96%

高中(職) 105 25.93%

專科 190 46.91%

大學 77 19.01%

教育程度

研究所 21 5.19%

資料來源:本研究

(46)

表 3.4 研究樣本職位及所屬組織人口數分佈表

資料來源:本研究

所 屬 組 織 人數 百分比

技術人員 209 51.60%

業務人員 42 10.37%

基層主管 49 12.10%

中層主管 35 8.64%

高層主管 11 2.72%

職位

行政人員 59 14.57%

生產單位 172 42.47%

研展企劃 64 15.80%

業務銷售 63 15.56%

採購單位 9 2.22%

品管單位 5 1.24%

財務會計 17 4.20%

人事單位 2 0.49%

行政管理 31 7.65%

售後服務 38 9.38%

隸屬單位

總經理室 4 0.99%

3 人以下 35 8.64%

4-6 人 102 25.19%

7-9 人 71 17.53%

10-12 人 39 9.63%

13-15 人 12 2.96%

16-18 人 11 2.72%

19-21 人 9 2.22%

22-24 人 11 2.72%

25-27 人 2 0.49%

部門人數

28 人以上 113 27.90%

10 人以下 22 5.43%

11-20 人 14 3.46%

21-40 人 67 16.54%

41-60 人 77 19.01%

61-80 人 19 4.69%

81-100 人 5 1.24%

101-150 人 2 0.49%

151-200 人 2 0.49%

201-300 人 60 14.82%

公司總人數

301 人以上 137 33.83%

Figure

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