垂直人際信任對部屬工作績效之影響：上司家長式領導 的角色
陳嵩 崑山科技大學
陳光偉 崑山科技大學
李佩芬 崑山科技大學
論文編號：3042
收稿2009 年 12 月 28 日 → 第一次修正 2010 年 4 月 8 日 → 第二次修正 2010 年 5 月 10 日 → 正式接受 2010 年5 月 18 日
在工作上積極投入的員工是企業最珍貴的資產，也是競爭優勢的來源之一。如何透過上司的有效領導，發展 上司與部屬間的人際信任關係，進而激勵部屬在角色內及角色外行為（即組織公民行為）上投入更多心力，一直 是學術界及企業界關注的焦點。然而，過去的人際信任研究多僅聚焦於部屬對上司的信任，少有研究探討上司對 部屬的信任、或部屬知覺被上司信任是否會影響部屬的工作行為、是否會影響部屬與上司間的關係。本研究以上 司--部屬間的人際信任為焦點，探討上司家長式領導（包括仁慈、德行及威權領導）、部屬「對上司的信任」、
「知覺被上司信任」的關聯性，以及部屬「對上司的信任」、「知覺被上司信任」對部屬工作績效（包括角色內 行為及組織公民行為）的個別及交互作用影響，並以台南地區壽險業的 271 位第一線業務人員為問卷調查實證對 象。迴歸分析結果顯示，(1)上司仁慈及德行領導行為對部屬「對上司的信任」及「知覺被上司信任」呈顯著正向 影響，部屬「知覺被上司信任」對其「對上司的信任」亦呈顯著正向直接影響；(2)知覺被上司信任程度愈高、部 屬「對上司的信任」與其角色內及組織公民行為的正向關係愈強烈；對上司的信任程度愈高、部屬「知覺被上司 信任」與其角色內及組織公民行為的正向關係亦愈強烈。最後研究者依據實證結果提出建議供企業主管參考。
關鍵詞：垂直人際信任、知覺被信任、家長式領導、工作績效。
緒 言
信任(trust)是人與人間彼此建立合作關係的重要前 提，上司和部屬間人際信任(interpersonal trust)的發展
作者陳嵩為崑山科技大學企業管理學系教授，地址：台南市 永 康 區 大 灣 路 949 號，電 話 ： (06)2057129 ， 傳真 ：(06) 2050543，E-mail: songchen@mail.ksu.edu.tw。陳光偉為崑山 科技大學企業管理學系助理教授，地址：台南市永康區大灣 路949 號，電話：(06)2050542 轉 12，傳真：(06) 2050543，
E-mail: chenk@mail.ksu.edu.tw。李佩芬為崑山科技大學不動 產經營系助理教授，地址：台南市永康區大灣路949 號，E- mail: peyfen@mail.ksu.edu.tw。作者衷心感謝匿名評審提出 的寶貴意見，文中倘有錯誤，當屬作者責任。
更是決定個人、群體、及組織生產力的重要因素(Dirks and Ferrin, 2001; Rousseau, Sitkin, Burt and Camerer, 1998)。Colquitt, Scott and LePine (2007)及 Dirks and Ferrin (2002)的彙整分析(meta-analysis)報告即指出，部 屬對上司的信任與部屬的工作態度、角色內行為(in- role behavior) 及 角 色 外 (extra-role) 的 組 織 公 民 行 為 (organizational citizenship behavior, OCB)間呈顯著的正 向關係。值得注意的是，或許是出於提昇領導者效能 的考量，過去人際信任研究多將焦點集中於「部屬對 上司信任」的前因及影響上(Colquitt et al., 2007)。然 而人際信任是一個雙向的發展過程，「部屬對上司信 任」和「上司對部屬信任」密不可分，兩者的研究也
應相互促進。目前已有少數研究(如 Brower, Lester, Korsgaard and Dineen, 2009; Lester and Brower, 2003;
Lagace, 1991)驗證上司對部屬信任（或部屬知覺被上 司信任）對部屬工作態度、行為的影響，惟少有研究 依據互惠信任(reciprocal trust)的觀點，探討、驗證部 屬知覺被上司信任是否會影響部屬對上司的信任。此 外 ， 廣 為 領 導 研 究 者 所 引 用 的 領 導 者 與 部 屬 交 換 (leader-membership exchange, LMX) 理 論 (Bauer and Green, 1996; Dienesch and Liden, 1986; Liden, Wayneand Stillwell, 1993)主張，上司--部屬間呈高度互信，彼此 才可能發展出高關係品質；在這樣的工作情境下，部 屬的工作表現將會最好。然而上司—部屬間的信任未 必 是 互 相 的(Schoorman, Myer and Davis, 2007) ； Brower et al., (2009) 的實證研究即顯示，「部屬對上 司信任」及「上司對部屬信任」間相關係數僅 0.16。
依據 LMX 理論，唯有上司信任部屬、且部屬亦信任 上司時，部屬才會有最好的表現。遺憾的是，至今少 有研究探討、驗證部屬知覺被上司信任與部屬對上司 信任的交互作用是否會擴大對部屬的影響力。
再者，在社會影響的歷程中，領導向來扮演關鍵 性的角色，因為它不僅影響員工的工作態度與行為表 現，亦攸關工作目標的達成與組織效能的好壞（吳宗 祐，2008；Dubinsky, 1999）。由於得到部屬的信任是 領導者能力有效施展的重要前提(Burke, Sims, Lazzara
and Salas, 2007)，因此國外許多研究紛紛探討、驗證 上 司 的 領 導 風 格 或 其 特 質— 如 能 力 (ability) 、 善 良 (benevolence)、正直(integrity)等與部屬對上司信任之 關係(Colquitt et al., 2007; Dirks and Ferrin, 2002)；國內 亦有許多研究以華人為對象，驗證上司的家長式領導 (paternalistic leadership)對「部屬對上司信任」的影響
（ 見 表 1 ） 。 然 而 就 像 部 屬 評 價 上 司 的 可 信 賴 性 (trustworthiness)以決定他們對上司的信任一樣，上司 也會評價部屬的可信賴性以決定他們對部屬的信任程 度(Lester and Brower, 2003; Brower, Schoorman and Tan, 2000)。當上司信任一位部屬時，上司可能會致力於冒 險的行為（如授予部屬職權、分享組織的計劃或問題
、邀請部屬參與專案或決策等）以暗示他對部屬將來 行 為 的 信 心 （ 徐 瑋 伶 ， 鄭 伯 壎 ， 黃 敏 萍 ，2002 ； Cheng, Farh, Chang and Hsu, 2002），部屬則依據這些 體驗的行為推測上司對他的信任(Brower et al., 2000;
Lau, Liu and Fu, 2007; Lester and Brower, 2003)。換言 之，儘管上司對部屬的信任是一種內隱的個人態度，
部屬仍可以透過觀察到的上司（領導）行為知覺到上 司對他的信任(Lester and Brower, 2003)。遺憾的是，至 今除Lau et al., (2007)驗證上司—部屬價值觀一致性對 部屬知覺被上司信任的影響外，少有研究探討上司的 領導行為是否也會影響部屬「知覺上司對他的信任」
。
表1 上司家長式領導對「部屬對上司的信任」影響之實證結果彙整 上司家長式領導
作 者 研究對象 統計方法
威權 仁慈 德行
532 位企業員工 相關分析 － ＋ ＋
鄭伯壎等人(2000)
490 位國民小學教師 相關分析 － ＋ ＋
凌孝綦等人(2000) 801 位國軍組織成員 相關分析 － ＋ ＋ 鄭伯壎(2001b) 660 位企業主管與職員 複迴歸分析 NS ＋ ＋ 鄭伯壎等人(2002) 570 位國民小學教師 複迴歸分析 － ＋ ＋ 羅新興等人(2004) 493 位國軍組織成員 相關分析 － ＋ ＋ Liang et al.,(2007) 430 位國軍組織成員 複迴歸分析 NS ＋ ＋ 吳宗祐(2008) 249 位企業員工 複迴歸分析 －
註：「＋」表顯著正向影響、「－」表顯著負向影響、「NS」表影響未達顯著水準。
綜合上述說明，本研究主要以上司--部屬間之人 際信任為焦點，探討上司家長式領導與部屬知覺被上 司信任、對上司的信任之關聯性，以及部屬對上司的 信任、知覺被上司信任對部屬角色內行為及組織公民 行為的個別及交互作用影響。希望本研究對組織管理
知識的擴展、企業員工績效的改善、企業人力資源管 理效能的提昇能有助益。
文獻探討與研究假設
本節首先說明家長式領導及垂直人際信任的構面 及涵意，其次推論家長式領導對上司—部屬間之人際 信任的影響，人際信任對部屬角色內行為及組織公民 行為的影響。
華人領導風格：家長式領導
所有的管理者都同意，領導者對組織的成敗興衰 扮演非常重要的角色，這是因為一個高效能的領導者 可激發員工的潛力，提高工作效率，同時滿足員工的 需求，讓員工自動地朝向組織目標而努力（陳嵩，李 佩 芬 ， 陳 光 偉 ，2008 ） 。 因 此 ， 在 組 織 行 為 (organizational behavior)的學術研究中，領導是最廣被 探討的主題之一。
一般而言，傳統領導研究大多採用源自西方的領 導理論。然而華人社會的文化價值與西方社會呈明顯 的差異(Hofstede, 1980; Hofstede and Bond, 1988)，若將 西方文化發展出來的領導模式，硬是套用在文化 分 不同的華人社群，就可能發生「削足適履」的問題，
不但無法捕捉華人領導的原有風貌，甚至可能發生歪 曲事實的情形(Smith and Bond, 1993)。因此，有些研 究者從華人主位的立場出發，探討華人企業的組織類 型與高階領導，發現華人企業的領導擁有清晰、鮮明 的特色，表現出類似父權的作風，不但具有清楚而強 大的權威，也有照顧、體諒部屬及樹立典範的領導成 分在內。研究者把這種領導現象稱之為家長式領導（
鄭伯壎，2005a），並將其定義為「在一種人治的氛圍 下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德 的廉潔性之領導方式」（鄭伯壎，周麗芳，樊景立，
2000）。
家 長 式 領 導 行 為 包 括 三 個 重 要 面 向 ： 威 權 (authoritarianism)、仁慈(benevolence)及德行(moral)（
鄭伯壎，2005a）。威權領導與傳統西方領導理論--如 交 易 領 導(transactional leadership) 、 體 制 (initiating structure)領導不同，最能反映出華人社會高權力距離 的特色（鄭伯壎，2005b）。威權領導類似於「立威」
，強調其權威是絕對而不容挑戰的，對部屬則會做嚴 密的控制，要求部屬毫不保留地服從。威權領導者對 部屬常展現出以下作為（吳宗祐，周麗芳，鄭伯壎，
2008）：(1)專權作風：領導者會不願授權、只進行上 對下的溝通，對訊息加以控制而不願公開，並對部屬 進行嚴密控管；(2)貶抑部屬的能力：領導者會故意漠 視部屬的建議與貢獻；(3)形象整飾：領導者為維護自
己的尊嚴，表現出信心及操控相關訊息；(4)教誨行為
：領導者會對部屬要求績效表現，對低表現加以直接 斥責，且會對部屬加以指導。
仁慈領導類似於「施恩」，強調領導者對部屬福 祉做個別、全面、且長久的關懷，主管展現的作為主 要為對部屬個別照顧及維護部屬面子。例如主管可能 會對因私人原因失業而財務窘困的舊部屬，提供金錢 上的幫助，藉以表示他的恩澤；對效忠的資深員工會 做出長久的照顧，即使員工的表現已經不如過去；當 部屬犯錯時諄諄告誡、訓斥一番了事，而非做出完全 不顧情面的處置（鄭伯壎，2001c）。在概念上，仁慈 與威權是有區別的，就像「嚴父」與「慈母」是彼此 分立的一般。表面上，這種對部屬的慈愛與照顧，似 乎與西方傳統領導研究中所強調的體恤(consideration) 及支持(supportive)領導有所雷同，但本質上是差異頗 大的（鄭伯壎，2001c）：(1)慈愛所涵蓋的範圍較廣
，除了與工作有關的事項，慈愛也常表現在生活上的 照顧，而非僅工作上的接納意見；(2)照顧是長期取向 的，領導者會持續地照顧一些年老而忠誠的員工，即 使他們的表現已不如以往。(3)慈愛包含對部屬失誤行 為的寬容與保護，避免公開指責與揭發。(4)慈愛含有 上對下、長輩對晚輩的施捨，而非只是為了工作目標 的達成。
德行領導則強調領導者必須表現更高的個人操守 或修養，才能贏得部屬的景仰與效法。至於領導者必 須具備何種美德或特質，並沒有一致的看法，有的強 調克己奉公、剛正不阿、不謀私利、及不走後門（凌 文 輇 ，1991 ） ， 有 的 強 調 大 公 無 私 與 表 率 ( 如 Westwood, 1997)，有的則強調公正無私、信守承諾、
及敬業示範（鄭伯壎，1996）。Farh and Cheng (2000) 指出，過去的研究者多特別強調領導者的兩種美德：
公私分明與以身作則，因此現有研究多以這兩種美德 做為華人德行領導的中心要素。所謂公私分明是指領 導者不會濫用權力、徇私、圖利自己；而以身作則是 領導者必須表現更高的個人操守與修養，大公無私，
以贏得部屬的景仰與效法。
人際信任
本節主要說明信任的意義、研究對象構面、及本 研究選擇由部屬的立場來評價其「知覺被上司信任」
的理由。
信任的意義
以信任為主題的研究極多，惟至今對信任還沒有 一個普遍接受的明確定義(Colquitt et al., 2007)。不過 多數的信任研究者都同意，信任從本質上來說是一種 心理狀態(Kramer and Tyler, 1996)。在組織內的人際信 任研究中，最廣被使用的信任定義是「基於對他人意 圖或行為的正向預期而產生的一種願意接受自己處於 可 傷 害 性(vulnerable) 的 心 理 狀 態 」 (Rousseau et al., 1998)。在此定義中，信任隱含了信任者(trustor)對於 風險的承擔意願，亦即因為相信被信任者(trustee)的正 直 、 善 意 或 能 力 ， 而 願 意 承 擔 可 能 受 傷 害 的 風 險 (Mayer, Davis and Schoorman, 1995)。雖然伴隨著風險
，信任卻是維持組織效能、維繫組織生存的重要影響 因素（鄭伯壎，2001a）。
信任的對象構面（參見圖1）
在組織行為領域裡，組織信任的研究可依研究對
象的分析層級(level of analysis)概分為組織間的信任、
及組織內部的信任。組織內部信任可分為兩個構面 (Nyhan, 1999)：其中一個為組織成員對組織的信任，
另一個為人與人間的信任。前者屬於系統信任(system trust)，是組織成員對組織的一種整體性信任知覺，奠 基於組織成員對領導者的決策、行動及組織治理所形 成的整體印象(Nyhan and Marlowe, 1997; Nyhan, 1999)
；後者為人際信任，奠基於組織成員人際互動後對彼 此的認識與了解。組織中的人際信任包括上司（或高 階主管）與部屬間的垂直信任(vertical trust)、及伙伴 或 同 事 間 的 水 平 信 任(lateral trust) (McCauley and Kuhnert, 1992)，上司與部屬間的垂直信任關係又可劃 分為「部屬對上司的信任」及「上司對部屬的信任」
兩個構面（鄭伯壎，2001a）。本研究的焦點在上司與 部屬間的垂直信任關係上。
圖1 組織內部信任對象結構圖
垂直人際信任構面
過去有關上司與部屬間垂直信任關係的理論分析
，多將其劃分為「部屬對上司的信任」及「上司對部 屬的信任」兩個構面。然而社會心理學者指出，與客 觀的事實相比，員工的主觀知覺才是影響其行為的關 鍵(Hackman and Oldham, 1980; Fishbein and Ajzen, 1975)。換言之，上司對部屬的信任只是上司的一種心 理狀態，除非部屬知覺到這種信任，否則這種信任可 能不會喚起部屬的行動(Lester and Brower, 2003)。
Brower et al., (2000)亦強調，與上司對部屬的信任相比
， 部 屬 知 覺 被 上 司 信 任 或 許 更 能 影 響 部 屬 的 表 現 (p.243)。目前已有部份研究者(如 Lau et al., 2007;
Lester and Brower, 2003)在研究上司與部屬間的人際信 任關係時，選擇由部屬的立場來評價其「知覺被上司 信任」，而不是由上司的立場來衡量其「對部屬的信 任」；Brower et al., (2009)亦建議後續研究改由部屬的
立場來評價其「知覺被上司信任」。然而部屬是如何 知覺到上司對他的信任呢？
依據領導者與部屬交換的發展過程模型，在上司 與部屬關係發展早期，上司會透過一連串任務授權與 資訊分享，測試部屬是否值得信任(Dienesch and Liden, 1986; Graen and Scandura, 1987)。若證明值得信任，上 司會對部屬進行更多的授權（鄭伯壎，1995；Gomez and Rosen, 2001; Schriesheim, Neider and Scandura, 1998
）、提供更多的資源（如訊息、權責賦予、自由度、
支持等）以利部屬完成任務（鄭伯壎，1995；Graen and Scandura, 1987），上司這些願意承擔風險的授權 及分享行為，對部屬而言就是上司是否信任自己的線 索 ， 因 此 部 屬 會 根 據 上 司 的 信 任 行 為(trusting behaviors)來評估上司對自己的信任(Lau et al., 2007;
Brower et al., 2000)。依據上述分析，本研究以部屬「
對上司的信任」及「知覺被上司信任」兩個構面來界 定、衡量上司與部屬間的人際信任關係，並將「對上 組織內部信任
人際信任
系統信任
垂直人際信任 水平人際信任 主管對組織信任 員工對組織信任
主管對員工信任 員工對主管信任
司的信任」定義為「部屬信賴上司的領導能力，相信 上司所做的決策是有利於組織或個人，且上司以誠相 待、考量部屬的工作需求」（黃家齊，2002）；將「
知覺被上司信任」定義為「部屬觀察上司對其信任的 行為，而知覺自己受到上司信任的程度」。
家長式領導行為對上司--部屬間人際信任之 影響
上司家長式領導對部屬「對上司的信任」之影響 Mayer et al., (1995)指出，除了信任者的「信任傾 向(propensity to trust)」，被信任者能力、善意、及正 直等特質是影響信任者對被信任者信任程度的決定要 素。鄭伯壎(2001a)則強調，在華人企業組織裡，上司 的家長式領導方式是影響部屬是否信任上司的重要關 鍵。本研究依據 Mayer et al., (1995)及鄭伯壎(2005b, 2001a)的理論主張，推論上司家長式領導對部屬「對 上司的信任」的影響。
威權領導之影響
Colquitt et al., (2007)的彙整分析報告指出，部屬 知覺領導者的善意（如關切部屬的感受、以實際行動 維護部屬的尊嚴）是影響部屬信任領導者的重要因素 之一。由於(1)威權領導者喜歡大權在握，一切決策都 是由領導者決定，至於部屬對領導者的決定做何想法
、有何感受，領導者可能會視而不見、聽而不聞、或 不予理會（鄭伯壎，2005b），這可能會讓部屬覺得上 司不關切部屬的感受；(2)威權領導者較少徵詢、考慮
、或採納部屬的意見，與部屬討論時表現出漠視與倨 傲不恭的行為（鄭伯壎，2005b），這可能會讓部屬覺 得上司未維護部屬的尊嚴，因此上司的專權領導行為 可能會讓部屬產生上司未善待自己的知覺，以致很難 建立部屬對領導者的信任。
此外，Dirks and Ferrin (2002)的彙整分析報告指出
，部屬對領導者的公正知覺亦是影響部屬信任領導者 的重要因素之一。根據正義理論(justice theory)，個人 的公正知覺來自三個部份(Tyler and Bies, 1990; Bies, 1987)：(a)分配正義(distribution justice)—意指個人對於 獎酬的分配結果是否感覺公平；換言之，個人會把自 己所獲報償(output)與投入(input)的比率與參照對象 (reference) 相 比 較 ， 來 判 斷 是 否 公 平 。 (b) 程 序 正 義 (procedural justice)—意指個人對於分配的過程是否覺 得公平；換言之，個人會以達成結果分配的決策過程
是否包含正式機制以確保資訊蒐集的正確性、員工意 見 的 充 分 表 達 ， 來 判 斷 是 否 公 平 。(c) 互 動 正 義 (interactional justice)—意指個人對於分配過程中的人際 對待(interpersonal treatment)是否感到公平；換言之，
個人會以達成結果分配的決策過程中人際層面（如是 否被尊重、是否被誠實對待、需求是否被考量、是否 提供決策的充分說明）來判斷是否公平。研究者推論
：(1)威權領導者在部屬完成工作、達成目標時，會從 情境因素來做歸因，認為是外在情境配合得好，而非 部屬個人的功勞(吳宗祐等人，2008；Silin, 1976)，這 可能會讓部屬覺得不管自己怎麼努力付出，都無法從 威權主管得到相應的結果，因此部屬會感受到分配上 的不正義；(2)威權領導者強調由上而下的單向溝通，
在結果分配的決策上偏好獨斷決定，既不徵詢下屬的 意見，部屬也缺乏參與的機會，甚至會有計畫的操控 以呈現對領導者有利的訊息（鄭伯壎，2005b），這些 做法容易讓部屬感受到威權主管在分配程序上的不正 義；(3)威權領導者會不留情面的公開斥責部屬的不是
，要求部屬改正，部屬得勇於認錯，靜靜地聽教訓，
不要妄加辯駁，以免遭到更進一步的羞辱（鄭伯壎，
2005b），上述行為容易讓部屬感受到與威權上司互動 的不正義。綜言之，上司的威權領導行為很可能會讓 部屬產生不公平的知覺，進而阻礙甚至降低了部屬對 上司的信任（吳宗祐，2008）。
在實證研究方面（參見表 1），國內、外過去的 研究皆顯示，上司威權領導行為與部屬對上司的信任 間呈顯著的負相關性；惟當同時考量仁慈、德行領導 行為的影響時，上司威權領導行為的影響力變得不顯 著（如鄭伯壎，2001b；Liang, Ling and Hsieh, 2007）
、或變得相對有限（如鄭伯壎，謝佩鴛，周麗芳，
2002）。或許在高權力距離的華人組織，威權領導的 負面影響未必如理論預期那麼強烈。本研究依據前述 推論提出下列假設。
H1a：上司的威權領導行為對部屬「對上司的信任」
有顯著的負向影響。
仁慈領導之影響
人際信任理論指出，除了能力及正直外，被信任 者的善意亦是獲得他人信任的重要特質(Mayer et al., 1995)，更是情感型信任(affect-based trust)的重要基礎 (McAllister, 1995)。善意是指被信任者排除自利動機，
對信任者做出利他且不求回報的行為(Mayer et al.,
1995)。Colquitt et al., (2007)的彙整分析報告顯示，部 屬對上司的信任度和上司的善意特質有顯著的正向關 係。在組織中，善意常以下列三種方式呈現(Whitener, Brodt, Korsgaard and Werner, 1998)：對他人的需求和利 益有所關切和感受、以某種實際行動方式維護他人的 利益、能避免為了自己的利益而損害他人的利益。
仁慈領導極接近善意所指涉的意涵或行為（鄭伯 壎，2001a）：例如仁慈領導者除了提供部屬工作支持 外，亦會關心部屬的私人生活（包括交友、擇偶、健 康、及生活上的噓寒問暖），部屬有急難時會及時伸 出援手，這些行為傳達領導者對部屬需求和利益的關 切和感受；當部屬犯錯時，常做諄諄的告誡、訓斥一 番了事，對部屬失誤行為的寬容、避免公開指責與揭 發，傳達其以實際行動維護部屬的尊嚴；對資深員工 會做出長久的照顧，即使員工的表現已經不如過去，
這傳達其不會因為組織利益而犧牲部屬利益。因此仁 慈領導易引發部屬對上司的信任（參見表 1）。本研 究依據上述分析提出下列假設。
H1b：上司的仁慈領導行為對部屬「對上司的信任」
有顯著的正向影響。
德行領導之影響
Mayer et al., (1995)的組織信任模型強調，正直是 被信任者獲得他人信任的重要特質之一；正直指的是 信任者認為被信任者具有強烈的正義感，能夠重然諾
、守信用，行為一致、行事作風能讓信任者接受。
Colquitt et al., (2007)的彙整分析報告顯示，部屬對上 司的信任度和上司的正直特質有顯著的正向關係；
Dirks and Ferrin (2002) 的彙整分析報告顯示，部屬對 上司的信任度和上司的公正舉止（包括程序公正、分 配公正、及互動公正）有顯著的正向關係。國內學者 鄭伯壎(2001a)則認為，正直所指涉的意涵或表現的行 為較接近德行領導。眾所周知，中國傳統文化特別強 調領導者的道德修養（如正人必先正己），只有具備 良好道德修養的領導者才符合人們的心理期望，才能 贏得部屬的尊敬與信任。由於德行領導者不會做出不 道德的事情、會以公正、公平的態度處事，不會損及 部屬的利益，因此領導者嚴以律己及公私分明的身教 作為不但能夠獲得部屬的尊重與認同，亦能獲得部屬 的信任（參見表 1）與忠誠（鄭伯壎，2001c；Farh and Cheng, 2000）。Rich (1997)以銷售人員為對象的 研究亦顯示，銷售經理角色示範的身教行為是贏得部
屬信任的重要關鍵。本研究依據前述分析提出下列假 設。
H1c：上司的德行領導行為對部屬「對上司的信任」
有顯著的正向影響。
上司家長式領導對部屬「知覺被上司信任」之影 響
在社會心理學的研究當中，內團體偏差(in-group bias)已被證實是一個相當穩定的現象，而且具有跨文 化的普遍性（李美枝，1993；Wilder, 1986）。內團體 偏差是指個人將自己與他人歸類為不同類別之後，所 做的一種後續反應—對自己人團體做較佳的評價或反 應，對他人團體則做較負面的評價或反應。根據內團 體偏差原則，企業主持人（或領導者）對自己人的管 理哲學較傾向 Y 理論—員工會自我約束、努力工作、
擔負責任、自動自發；對外人的管理哲學較傾向 X 理 論，認為員工天生就不喜歡工作與擔負責任，能逃避 工作就盡量逃避，因此必須加以指引，課以處罰與威 逼（鄭伯壎，1995）。Brower et al., (2000)的關係領導 模型則強調，上司會對信任的部屬進行更多的授權、
提供更多的資源、分享更多的資訊，而上司這些願意 承擔風險的信任行為，對部屬而言就是評估上司是否 信任自己的線索。本研究即依據內團體偏差原則、及 Brower et al., (2000)上司信任行為的理論主張，推論上 司威權及仁慈領導行為對部屬「知覺被上司信任」的 可能影響。
威權領導之影響
在高權力距離的華人組織，部屬的才能、忠誠（
及關係）會影響領導者對部屬的信任（鄭伯壎，2001a
），進而影響領導者對部屬的工作管理方式。例如對 於能力強或忠誠度高的部屬，上司會比較信任他們，
因此和他們有較頻繁的雙向溝通及訊息分享（徐瑋伶 等人，2002；Cheng et al., 2002），給予他們工作上較 多的自主性及決策參與機會（徐瑋伶等人，2002；
DelVecchio, 1998 ） ， 較 不 會 嚴 密 監 督 他 們 的 行 為 (McAllister, 1995)。相對的，對缺乏信任的部屬，嚴密 監控則被視為確保部屬合作的必要手段(Ouchi, 1979)
。
由於威權領導者強調個人威權及部屬支配，不願 授權、單向溝通、對部屬嚴厲管控，因此這些行為極 可能讓部屬覺得上司對其能力或忠誠度的不信任。此
外，單向溝通可能使上司--部屬在許多重要決策及價 值觀念上產生分歧，這可能也會讓部屬覺得上司不信 任他(Lau et al., 2007)。本研究依據上述分析提出下列 假設。
H2a：上司的威權領導行為對部屬「知覺被上司信任
」有顯著的負向影響。
仁慈領導之影響
理論上，上司的領導行為會影響部屬的工作態度 與行為表現，但部屬的能力及忠誠度亦可能影響上司 的人際管理行為（鄭伯壎，2001a）。例如，達成單位 目標是經理人的重要任務，能力強的部屬有助經理人 單位目標的實現，因此能力強的部屬對上司是個有價 值 的 資 產 ， 不 但 容 易 得 到 上 司 的 賦 權(DelVecchio, 1998)，也易獲得上司個別照顧的回報（徐瑋伶等人，
2002；Cheng et al., 2002）。此外，高忠誠度的員工通 常 會 對 上 司 的 目 標 及 特 質 公 開 表 達 支 持(Graen and Scandura, 1987; Dienesch, 1987)，上司亦可能與這些部 屬發展出倚賴、重要的關係(Graen and Cashman, 1975)
，因此高忠誠度的部屬極可能與上司建立高品質的關 係(DelVecchio, 1998)，並獲得較多的照顧、支持、與 體恤（徐瑋伶等人，2002；Cheng et al., 2002）。綜言 之，對高能力、高忠誠度的自己人，上司傾向表現出 仁慈領導的施恩行為，部屬則可由上司的施恩行為知 覺到自己被信任的程度。本研究依據上述分析提出下 列假設。
H2b：上司的仁慈領導行為對部屬「知覺被上司信任
」有顯著的正向影響。
德行領導之影響
人際信任理論及實證研究皆顯示，信任者的信任 傾向(propensity to trust)亦是影響信任者是否信任被信 任者的重要因素(Colquitt et al., 2007; Dirks and Ferrin, 2002; Mayer et al., 1995)。信任傾向是一種對人性展現 信心、對他人持信任態度的意向(McKnight, Cummings and Chervany, 1998)，是一種不受情境影響的穩定特質 (Mayer et al., 1995; Rotter, 1967)。Rotter (1980)總結過 去有關人際信任的研究指出，高信任傾向的人較不可 能發生脫軌行為（如說謊、欺騙、偷竊等不道德行為
）、會表現出值得信任的行為、較可能原諒他人（給 人第二次機會）。實證研究顯示，信任傾向愈高者愈 可能信任他人(Colquitt et al., 2007; Dirks and Ferrin,
2002)，高信任傾向的經理人較不可能秘密監督部屬的 活動(Alge, Ballinger and Green, 2004)、其體恤領導行 為反應出人性本善的基本信念(Sgro, Worchel, Pence and Orban, 1980)。由於德行領導者強調以身作則，較 不可能出現脫軌行為；其公正無私、以身作則的楷模 舉止訴諸部屬的認同、仿傚，反應出領導者「人性本 善」的信念及「人性可塑」的信心，因此德行領導者 極可能也是高信任傾向者，較可能展現尊敬、信任部 屬的行為。Lau et al., (2007)以大陸 85 家企業 244 位員 工--上司對偶資料分析顯示，上司的德行領導行為對 部屬「知覺被上司信任」呈顯著正向影響。本研究依 據上述分析提出下列假設。
H2c：上司的德行領導行為對部屬「知覺被上司信任
」有顯著的正向影響。
「知覺被上司信任」與「對上司的信任」之關係 信任者的信任是否會引導被信任者以信任來回報 呢？Serva, Fuller and Mayer (2005)指出，信任是信任 者的一種心理知覺，無法被他人觀察到，因此不會影 響被信任者的認知或行為；但信任者的風險承擔行為
（即信任行為）則可能鼓舞被信任者以信任來回報。
換言之，由互惠信任的觀點來看，信任行為可能引起 更多的信任(Serva et al., 2005; Das and Teng, 1998)，也 就是部屬知覺上司對他的信任可能會直接影響部屬對 上司的信任(Brower et al., 2000)。這是因為上司的信任 行為（如責任委派、自主權的賦予、決策參與等）能 帶給部屬心理賦權(psychological empowerment)的激勵 及自主管理(self-management)機會(Gomez and Rosen, 2001)，因此部屬會覺得上司是值得信任的，會以信任 上司來回報(Ergeneli, Sag, Ari and Metin, 2007)。Sallee and Flaherty (2003)與 Moye and Henkin (2006)的研究即 顯示，上司的賦權行為會提昇部屬對上司的信任。綜 合上述分析可知，上司信任部屬的行為極可能影響部 屬對上司的信任，因此本研究提出下列假設。
H3：部屬「知覺被上司信任」會正向影響部屬「對上 司的信任」。
垂直人際信任對部屬工作績效之影響
本節主要說明工作績效的內涵及定義，並推論上 司—部屬間的垂直人際信任關係對部屬工作績效的影 響。惟值得特別說明的是，領導者與部屬交換理論 (Bauer and Green, 1996; Dienesch and Liden, 1986)主張
，
上司--部屬間呈高度互信，彼此才可能發展出高關 係品質；在這樣的工作情境下，部屬的工作表現將會 最好。相反的，當上司--部屬間呈低度互信時，彼此 不可能發展出高關係品質；在這樣的工作情境下，部 屬不太可能會在工作表現上投入額外的心力。目前已 有少數研究驗證上司--部屬互信的影響，例如 Zand (1972)以經理人為實驗對象，將上司--部屬間的關係操 作成高、低互信兩類，探討互信度的高低對問題解決 效能的影響；Mishra and Mishra (1994)則直接衡量部 屬知覺與高階團隊間的互信，探討知覺互信的高低對 組織人力精簡策略的影響。雖然衡量方式不同，這些 研究基本上皆假設高互信的相反就是低互信。此外，許多研究採用依據 LMX 理論發展的領導者--成員交 換品質量表(Gerstner and Day, 1997; Graen and Uhl- Bien, 1995)，驗證上司—部屬間的關係品質對部屬工 作態度、行為的影響(如Zhong, Lam and Chen, 2010;
Harris, Wheeler and Kacmar, 2009)；該量表意謂上司—
部屬間的人際信任關係呈類似信任度，也就是高互信 的相反就是低互信(Brower et al., 2000)。
然而事實上，人際信任的雙方未必會達到相同的 信任程度(Serva et al., 2005)，也就是信任未必是互相 的(Schoorman et al., 2007)。例如 Gerstner and Day (1997)的彙整分析研究顯示，上司、部屬分別評估和 對 方 的 關 係 品 質 ， 結 果 兩 者 間 的 相 關 性 並 不 高 ； Brower et al., (2009) 的研究亦顯示，「部屬對上司信 任」及「上司對部屬信任」兩者間相關係數僅 0.16。
許多原因預期可能導致上司和部屬對彼此持不同的信 任度，例如彼此面對不同的信任風險類型和風險大小
(Brower et al., 2000; Mayer et al., 1995)、以不同的個人 屬性判斷對方的可信賴度（鄭伯壎，2001a）、不同的 信 任 傾 向(Bernerth and Walker, 2009; Gill, Boies, Finegan and Mcnally, 2005)。因此，本研究將個別推論 部屬對上司信任、部屬知覺被上司信任對部屬工作績 效的直接影響，以突顯排除部屬對上司信任的影響力 後，部屬知覺被上司信任的獨特貢獻。此外，有鑑於 信任未必是互相的，因此本研究將進一步推論部屬對 上司信任、部屬知覺被上司信任兩者的交互作用效果
，以突顯上司—部屬間高度互信的重要性。
工作績效
工作績效是個多構面的構念(參見 圖 2)，可概分 為角色內績效及角色外績效(MacKenzie, Podsakoff and Rich, 2001)。角色內績效是指組織正式要求的產出、
及 有 助 達 成 組 織 目 標 的 行 為(Verbeke, Belschak and Bagozzi, 2004) ， 又 可 區 分 為 產 出 績 效 及 行 為 績 效 (Fang, Evans and Zou, 2005; Churchill, Ford, Walker, Johnson and Tanner, 2000)。由於行為績效是影響產出 績效的關鍵，因此Katz and Kahn (1978)提出角色行為 理論，將工作績效區分為角色內行為與角色外行為兩 種績效。角色內行為績效是指正式體制內所規範的活 動及有助達成組織目標的行為之熟練度(Verbeke et al., 2004; Motowidlo and van Scotter, 1994; Katz and Kahn, 1978)；組織通常會對員工的這些活動及行為進行績效 評估，其結果可能直接與工作報酬、個人（或組織）
目標的達成、及前程動向具有關聯(Katz and Kahn, 1978)。
圖2 工作績效構面 角色外行為是指員工主動執行超越其工作角色的
要 求 ， 並 對 組 織 目 標 有 貢 獻 的 行 為(Katz, 1964) 。 Bateman and Organ (1983)將這種員工行為稱之為公民
行為，Smith, Organ and Near (1983)稱之為組織公民行 為。Organ (1988)則進一步將組織公民行為正式定義為
「未為組織正式獎酬制度所承認，但有益於組織運作 工作績效
角色內績效
角色外績效
產出績效
行為績效 (角色內行為)
組織公民行為 (角色外行為)
組 織 目 標
成效的各種自發性行為」。目前已有許多研究者試圖 以 不 同 構 面 來 衡 量 組 織 公 民 行 為 此 一 概 念 。 例 如 Smith et al., (1983)將組織公民行為區分為利他行為與 一般性順從行為兩構面；Organ (1988)將其區分為盡職 行為(conscientiousness)、利他行為(altruism)、運動家 精神(sportsmanship)、事先知會(courtesy)、與公民道德 (civic virtue) 五個構面。Podsakoff, MacKenzie, Paine and Fetter (1990)則將 Organ (1988)的五個構面簡化為利 他主義（或稱助人行為，helping）、公民美德(civic virtue) 及 運 動 家 精 神 (sportsmanship) 三 個 構 面 。 Williams and Anderson (1991)則將組織公民行為依受益 對象簡化為利組織公民行為(organizational citizenship behavior- organization, OCBO) 及 利 個 人 公 民 行 為 (organizational citizenship behavior-individual, OCBI)兩 個構面。國內研究者林淑姬(1992)參考 Organ (1988)及 Podsakoff et al., (1990)的研究，發展出六個構面的本土 化組織公民行為量表，包括認同組織、協助同事、不 生事爭利、公私分明、敬業守法與自我充實。本研究 參考Katz and Kahn (1978)的角色行為理論，將部屬的 工作績效區分為角色內行為與組織公民行為兩種績效
。
「對上司的信任」對部屬工作績效之影響 社會交換理論(social exchange theory)是最廣被用 來解釋、預測信任--行為（或態度）關聯的理論。依 據社會交換理論的觀點，部屬會信任上司，是因為彼 此曾有過圓滿交換的經歷(Blau, 1964)，這種經歷會引 發 部 屬 回 報 上 司 的 義 務 感 及 上 司 也 會 回 報 的 預 期 (Cropanzano and Mitchell, 2005)。換言之，由於過去曾 自上司那獲得滿意的交換利益（包括物質上的利益與 讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換），信 任上司的部屬會覺得自己有義務回報這種交換關係，
而且受到「上司也會回報的預期」之激勵，部屬會投 入 更 多 心 力 在 角 色 內 及 角 色 外 的 行 為 上(Dirks and Ferrin, 2002)。相反的，不信任上司的部屬由於缺乏對 上司未來回報的正向預期、亦不覺得自己有維持交換 關係的義務感，因此除了組織規範要求，較不可能在 工作上投入額外心力。
在實證研究方面，Colquitt et al., (2007)的彙整分 析研究結果顯示，信任上司的部屬，其工作表現更優 異、會展現較多的組織公民行為、較不可能離職。
Dirks and Ferrin (2002)的彙整分析研究結果亦顯示，部
屬對上司信任與部屬工作表現間呈顯著正向關係。此 外，Yang and Mossholder (2010)比較部屬對高階領導 者及直接上司的信任效果，結果顯示對直接上司的情 感性信任才是影響部屬角色內、外行為及工作態度的 最主要預測變項。本研究依據前述分析提出下列假設
。
H4a：部屬「對上司的信任」對其角色內行為有顯著 正向影響。
H4b：部屬「對上司的信任」對其組織公民行為有顯 著正向影響。
「知覺被上司信任」對部屬工作績效之影響
部屬知覺上司對他的信任會不會影響部屬的組織 公民行為？假如部屬覺得被信任、被重視，他會不會 更努力的工作？直覺上，答案是肯定的，惟至今除了 Brower et al., (2009) 、 Lester and Brower (2003) 及 Lagace (1991)外，少有研究探討上司對部屬信任（或 知 覺 被 上 司 信 任 ） 對 部 屬 行 為 （ 或 態 度 ） 的 影 響 (Schoorman et al., 2007)。
Lester and Brower (2003)的研究顯示，與部屬對上 司的信任相比，知覺被上司信任更能有效預測部屬的 工作績效、組織公民行為、及工作滿意度。Lagace (1991)的研究顯示，和對上司信任一樣，知覺被上司 信任對銷售人員工作態度（如工作滿意度、對上司的 滿意度、上司部屬關係品質）皆呈正面影響。此外，
Brower et al., (2009)的研究顯示，上司對部屬愈信任、
部屬的工作績效愈佳、愈可能展現組織公民行為。為 什麼部屬知覺被上司信任時會更積極投入工作、展現 組織公民行為呢？
理論及實證研究顯示，上司信任部屬時所展現的 信任（或冒險）行為（如增大決策自主性、資訊及資 源的使用權等、協助部屬培養相關的技能及自我管理 能力）就是一種賦權行為（鄭伯壎，2001c； Gomez and Rosen, 2001; Mayer et al., 1995 ） 。 心 理 賦 權 (psychological empowerment)理論主張，賦權會令部屬 體 認 到 工 作 的 意 義(meaning) 、 自 覺 有 足 夠 的 能 力 (competence) 來 完 成 任 務 、 有 權 力 自 決 (self- determination)選擇完成任務的活動、自覺對工作產出 有較高影響力(impact) (Zhang and Bartol, 2010; Lee and Koh, 2001; Spreitzer, 1995)，因此賦權會激勵部屬展現 更多的組織公民行為(Menon, 2001)、更積極地投入工
作(Rapp, Ahearne, Mathieu and Schillewaert, 2006)。此 外，依據社會交易理論，部屬可能基於被信賴的理由 而滋長出感恩懷德的情感，於是不但更願意努力工作
，貢獻一己之力，亦較願意主動從事對組織有益的份 外 或 角 色 外 的 工 作 （ 鄭 伯 壎 ，2001c ； Lester and Brower, 2003）。本研究依據前述分析提出下列假設。
H5a：部屬「知覺被上司信任」對其角色內行為有顯 著正向影響。
H5b：部屬「知覺被上司信任」對其組織公民行為有 顯著正向影響。
「對上司信任」、「知覺被上司信任」之交互效 果
大部份的工業心理學家都同意，能力(ability)與動 機(motivation)是影響工作績效的兩個重要因素(Reitz, 1977; Vroom, 1964)。其中能力指的是個人擁有的技術
、專業知識及經驗(Mayer et al., 1995)，動機指的是個 人為組織目標付出努力的意願(Robinson, 1998)；這兩 個因素的交互作用決定了個人工作績效的高低（鄭伯 壎，1995；Reitz, 1977）。例如，員工具備適當的工 作能力，但缺乏努力的動機時，員工可能會有「不知 為何而戰、為誰而戰」之嘆，因此員工工作能力對工 作績效的正向影響將可能減弱。相對的，當員工具備 極高的努力動機，卻缺乏所需的工作技能及資源時，
員工可能會有「心有餘而力不足」之憾，因此員工工 作動機對工作績效的正向影響亦將可能變弱。
由於(a)信任上司的部屬會覺得自己有回報上司的 義務，因此會有較強烈的意願（或動機）為組織（或 工作）目標付出努力；(b)上司信任部屬時所展現的冒 險行為有助部屬提昇其執行工作任務的能力，令部屬 對自己的能力充滿自信，因此依據能力與動機交互作 用的理論判斷，部屬「對上司的信任」與「知覺被上 司信任」的交互作用對部屬的工作績效會有顯著的正 向影響。而且，當部屬知覺上司不信任部屬時，「對 上司的信任與部屬工作績效」的正向關係（假設 4）
將會變得較微弱；這是因為上司不信任部屬時，上司 不但不願展現有助部屬工作表現的賦權行為(Spreitzer and Quinn, 2001)，更可能因嚴密的監督妨礙部屬在工 作上的積極貢獻。相對的，當部屬不信任上司時，「
知覺上司信任與部屬工作績效」的正向關係（假設 5
）亦可能變得較微弱；這是因為信任部屬的上司固然
可能展現賦權行為，但不信任上司的部屬則可能將上 司賦權、授與重要任務的行為進行負面解讀—如上司 將自己的工作推卸給部屬(Brower et al., 2009)、萬一任 務失敗上司會將責任推卸給部屬，因此在工作上可能 較不願意運用上司給予的權力及資源，以致降低了上 司信任部屬的心理賦權效果。
目前雖尚乏研究驗證部屬「對上司的信任」、「
知覺被上司信任」的交互作用效果，惟某些研究間接 支持本研究的前述推論。例如Harris et al., (2009)的研 究顯示，部屬的心理賦權感愈高，上司—部屬間關係 品質(relationship quality)對部屬工作滿意度、離職意圖
、工作績效的正向影響愈強烈。類似的，Zhong et al., (2010)以大陸兩家國有企業員工為對象的研究亦顯示
，部屬的心理賦權感愈高，上司—部屬間關係品質對 部屬組織公民行為的正向影響亦愈強列。遺憾的是，
上述兩個研究雖亦顯示出部屬心理賦權感的正向效果
，惟皆未推論、驗證部屬心理賦權感的正向效果是否 亦會受到上司—部屬間關係品質的干擾。本研究據上 述分析提出下列假設。
H6a：部屬知覺上司對他愈信任，「對上司的信任」
對其角色內行為的正向影響愈強烈。
H6b：部屬知覺上司對他愈信任，「對上司的信任」
對其組織公民行為的正向影響愈強烈。
H7a：部屬對上司愈信任，「知覺被上司信任」對其 角色內行為的正向影響愈強烈。
H7b：部屬對上司愈信任，「知覺被上司信任」對其 組織公民行為的正向影響愈強烈。
研究設計
研究架構
本研究依據研究目的及研究假設，提出如圖 3 的 概念性研究架構。
研究對象選擇
在商業組織裡，銷售人員是創造營收及產生成本 的主要來源，而公司行銷策略的執行，則有賴銷售部 門及銷售人員的努力。因此如何有效管理、激勵銷售 人員用更多時間銷售、拜訪更多顧客、對棘手顧客投 入更多心力，一直是學術界及企業經營者關注的焦點
（陳光偉，陳嵩，2006；Sujan, Weitz and Sujan, 1988
）。此外，與傳統組織部門不同的是，銷售組織多採 產出基礎的控制系統(outcome-based control systems)，
銷售人員薪資報酬有相當的比例是依據其短期銷售績 效，以致銷售人員極易受到組織控制系統的影響，將 個人目標及利益置於組織（及顧客）之前(Anderson and Oliver, 1987)，進而降低其展現組織公民行為的動 機(Piercy, Cravens, Lane and Vorhies, 2006; Netemeyer, Boles, McLee and McMurrian, 1997)。因此如何激勵銷 售人員展現自發性的組織公民行為，亦是值得研究關 注的主題(Dubinsky and Skinner, 2002)。
再者，在當今知識經濟時代，企業之間的競爭實 質上就是人才的競爭。國內汽車銷售業、房屋仲介業
、與壽險業皆以人員銷售為主，惟與汽車銷售及房屋 仲介業相比，壽險商品融合精算數理、法律、醫療等 專業學問（鍾燕宜，2002），壽險業務員通常需經相 當長時間的密集訓練（如風險評估、保險法規、保單 組合、保費計算、醫務審查、理賠過程等）（楊恭尊
，1991），且需通過壽險公會的人身保險業務員資格 測驗登錄合格，其工作知識及技能的複雜度相對較高 (Hunter, Schmidt and Hudiesch,1990)，因此本研究選擇 壽險業的第一線業務人員為問卷調查實證對象。
圖3 概念性研究架構
問卷量表設計
本研究問卷共分為家長式領導量表、人際信任量 表、組織公民行為量表、及角色內行為量表四部份。
除家長式領導量表外，各量表皆採用李克特七點量尺
，「1」代表非常不同意，「7」代表非常同意。以下 分別說明之。
家長式領導量表
本研究選用鄭伯壎(2005a)的家長式領導量表中各 構面因素負荷量較高的題項，來衡量銷售人員對直屬 上司在威權領導（5 題）、仁慈領導（6 題）及德行領 導（7 題）行為的認知。量表採用六點量尺，「1」代 表完全不符合，「6」代表完全符合。
人際信任量表
本研究參考黃家齊(2002)的情感型信任量表（共 4 題）來衡量銷售人員對直屬上司的信任。此外，Lau et al., (2007)的知覺被信任(feeling trusted)量表（共 4 題）
是以部屬知覺的上司授權及分享行為來衡量知覺上司 的信任，本研究採該量表來衡量銷售人員知覺上司的
信任，並增加一題新問項「整體而言，我覺得上司是 信任我的」。量表分數愈高、對上司的信任或知覺被 上司信任程度愈高。
組織公民行為量表1
本研究採用Podsakoff and Mackenzie (1994)的銷售人 員組織公民行為量表來衡量銷售人員之助人行為（共5 題
）、公民美德（共3 題）及運動家精神（共 4 題）。其中
1 過去有關銷售人員組織公民行為的實證研究，有的以其直 屬 主 管 為 問 卷 填 答 者( 如 Moideenkutty et al., 2005;
O'Connell et al., 2001; Menguc, 2000; Mackenzie et al., 1998)
、有的以銷售人員為填答者(如 Chien and Hung, 2008; Viela et al., 2008; Koc et al., 2008; Torlak and Koc, 2007; Piercy et al., 2006)。由於(1)銷售人員較能知曉其工作行為、督導者 可能不易觀察或知覺到這些行為(Organ, 1988)；(2)某些人 報答他人時可能會避免上司注意到他的角色外行為（類似 為善不欲人知），他們擔心別人誤以為他在利用人際關係 (Lynch, Eisengerber and Armeli, 1999)、或不想讓上司覺得 組織公民行為是一種常態(Eisenberger, Armeli and Lynch, 1997)；(3)上司可能較易觀察到好演員(good actor)的表演-- 這些人會試圖以顯而易見的組織公民行為來營造一個有利 的印象，而不易查覺到真正的好戰士(good soldier)為組織 的付出行為(Bolino, 1999)，因此本研究請銷售人員評量自 己的組織公民行為。
H2a~2c
H6a~6b
H5a~5b
H7a~7b
H3
H4a~4b 工作績效
a.角色內行為
b.角色外行為 (組織公民行為) H1a~1c
上司家長式領導 a.威權領導
b.仁慈領導
c.德行領導
對上司的信任
知覺被上司信任
助人行為是一個綜合幾種類型的公民行為，如自願幫助他 人與工作有關問題的利他(altruism)行為、防止他人工作有 關問題發生的善意(courtesy)行為、幫助預防、解決或減輕 組織內人際衝突的維持和平(peacemaking)行為；公民美德 代表員工主動關心及參與對組織有利的任何組織活動；運 動家精神代表員工忍受不理想情況的意願。
角色內行為量表
本研究銷售人員的角色內行為主要以直接影響銷售 績效的銷售行為為焦點。由於(1)實務界銷售人員激勵 方案多著重於如何激勵銷售人能更勤奮工作(working hard)--如用更多時間銷售、拜訪更多顧客(Sujan et al., 1988)；(2)適應性銷售(adaptive selling)是人員銷售最獨 特的優勢(Weitz, Sujan and Sujan, 1986)；(3)過去 餘年 來，適應性銷售和勤奮工作行為的研究已成為銷售管理 的主流(Holmes and Srivastava, 2002)，許多研究即以適 應性銷售及勤奮工作來衡量銷售人在銷售活動投入的心 力 （ 如 Jaramillo and Mulki, 2008; Rapp, Ahearne, Mathieu and Schillewaert, 2006; Sujan, Weitz and Kumar, 1994）；(4)國內、外之實證研究多顯示，適應性銷售 及勤奮工作行為對銷售人員的主、客觀銷售績效呈顯著 正向影響（如陳嵩等人，2008；陳光偉，陳嵩，2006；
Jaramillo and Mulki, 2008; Rapp, Agnihotri and Forbes, 2008; Fang, Palmatier and Evans, 2004），因此本研究以 適應性銷售及勤奮工作行為來衡量銷售人員的角色內行
為。適應性銷售是指「在與顧客持續互動期間，銷售人 員依據相關銷售情境本質所認知的資訊，調整其銷售行 為或方法」(Spiro and Weitz., 1990; Weitz et al., 1986)；
適應性銷售的極端例子就是對每一個顧客採用獨特的銷 售展示，也就是銷售人員展現許多顧客化的行動。勤奮 工作是指銷售人員長時間且持續性地投入銷售工作相關 的活動(Sujan et al., 1994)；愈勤奮工作的銷售人員，會 投注更多的時間在銷售工作上，同時能夠持之以恆地面 對銷售工作上的挫敗。本研究以 Robinson, Marshall, Moncrief and Lassk (2002)的短題本適應性銷售量表（共 5 題）、Sujan et al.,(1994) 的銷售人員勤奮工作量表（
共3 題）來衡量銷售人員的角色內行為。
問卷調查及樣本結構
本研究以國內市佔率最高的五家壽險公司在台南 地區的第一線業務人員為問卷調查實證對象；經逐一 拜訪，得到這五家壽險公司13 個服務處的允諾協助調 查。研究者依據各服務處業務人員總數，留置相同比 例份數的問卷，由主管人員將問卷轉發給業務人員填 答後直接投寄；其中市佔率最高的國泰、南山、新光 各發放100 份問卷，富邦及三商美邦人壽各發放 50 份 問卷。回收有效問卷為 271 份（參見表 2），其中 60.15%為女性、39 歲（含）以下者佔 60.25%、高中
（職）學歷者佔47.97%、平均銷售經驗 5.79 年。
表2 問卷發放、回收紀錄
公司名稱 發放份數 回收份數 回收率 (%) 有效問卷 有效回收率(%)
1.國泰人壽 100 72 72 64 64
2.南山人壽 100 68 78 66 66
3.新光金控 100 53 53 52 52
4.富邦人壽 50 47 93 42 84
5.三商美邦人壽 50 48 96 47 94
合 計 400 288 72 271 67.75
量表信、效度分析
本研究以 AMOS 4.0 版套裝軟體的結構方程模式 (structural equation modeling, SEM)為工具，以驗證性 因素分析(CFA)刪除指標題項信度值(squared multiple correlation, SMC)低於 0.5 的題項(Bagozzi and Yi, 1988)
，並對保留題項進行量測模式配適度分析、潛在構念
的信度及效度分析，其結果摘列於表 3、4。以下分別 說明分析結果。
量測模式配適度分析
最大概似法(maximum likelihood, ML)統計分析結果 顯示，量測模式的整體配適度指標(χ2(451)=865.38)達 顯著水準(p<0.05)，惟規範卡方值(Normed Chi- Square
表3 驗證性因素分析結果摘要 指標題項(Alpha 值、CR 值、AVE 值) 潛在變項
第一階 λ 值
(0.89, 0.89, 0.73)
當工作目標無法達成時，他會嚴詞要求我作出解釋--- 0.91 對我執行工作的情形，他會進行控管--- 0.78 威權領導(ξ1)
當工作目標無法達成時，他會斥責我--- 0.86 (0.94, 0.94, 0.81)
當我碰到工作難題時，他會給我適當的鼓勵--- 0.88 他平常會向我噓寒問暖--- 0.87 他會協助我解決生活上的難題--- 0.94 仁慈領導(ξ2)
他對我的關懷擴及到我的家人--- 0.90 (0.94, 0.93, 0.82)
他是我做人做事的好榜樣--- 0.88 他不會嫉妒比他有才華的人--- 0.88 他做事有擔當，不會推諉卸責--- 0.96 德行領導(ξ3)
他心胸開闊，不會斤斤計較--- 0.84 (0.92, 0.92, 0.80)
我與主管可以自在地分享彼此的想法與感受--- 0.91 我可以自在地與主管談論工作遭遇的困難，他也願意傾聽--- 0.92 對上司信任(η1)
在我與主管的工作關係中，我們都有許多情感投入--- 0.84 (0.92, 0.91, 0.72)
我的主管會將重要的工作委派我處理--- 0.91 我的主管賦予我相當的決策權力--- 0.91 我的主管會讓我知道他的個人發展規劃--- 0.72 知覺上司信任(η2)
整體而言，我覺得上司是信任我的--- 0.85 (0.89, 0.90, 0.75)
當我覺得銷售方法無效時，我能輕易轉變另一種銷售方法--- 0.79 使用各種不同的銷售方法對我而言是非常簡單的--- 0.87 適應性銷售(η3)
我能彈性的使用各種銷售方式--- 0.93 (0.92, 0.92, 0.79)
為達成銷售目的，我長時間投入工作--- 0.85 當我遇到不易銷售的顧客時，我不會輕言放棄--- 0.91 勤奮工作(η4)
面對多數顧客，我都能不屈不撓地工作直到獲取合約--- 0.90 (0.88, 0.86, 0.79)
即使再忙，我也會抽出時間協助組織教導新同事--- 0.84 在採取行動之前，我會先與可能造成影響的人諮詢、協商--- 0.83 幫助他人
我會採取適當的措施，以避免引起同事間的衝突--- 0.78 (0.90, 0.90, 0.75)
凡是有助公司形象提昇的活動，即使沒有要求，我都會參加--- 0.88 我會參加「公司鼓勵，但不強制要求參與」的培訓課程--- 0.87 公民道德
我不但準時出席部門會議，也會主動投入討論--- 0.75 (0.87, 0.87, 0.70)
我會避免花費時間抱怨「瑣碎的事情」--- 0.86 我很少抱怨、批評公司的作為--- 0.89 運動家精神
我時常注意到同事的優點而不是缺點--- 0.75 第二階
(0.90, 0.92, 0.80)
幫助他人--- 0.91 公民道德--- 0.89 組織公民行為(η5)
運動家精神--- 0.88
=1.92) 介 於 1~3 可 接 受 範 圍 。 此 外 ， GFI(=0.85) 、 NFI(=0.90)、CFI(=0.95)皆大於或接近 0.90 可接受標準 值 ，RMSEA(=0.058) 低 於 0.08 可 接 受 標 準 值 (Hair, Anderson, Tatham and Black, 1995)。整體而言，量測模 式的配適度達可接受水準。
信度分析
表 3 顯示，各潛在構念指標題項的 Cronbach’s Alpha 值皆大於 0.70 可接受水準、組合信度(composite reliability, CR)及平均變異數抽取量(average variance extracted, AVE)分別大於 0.70 與 0.50 可接受水準(Hair at al., 1995)，表示各潛在構念的信度皆達可接受水準
。
收斂效度分析
表 3 顯示，各潛在構念所屬指標題項的標準化因 素負荷量（λ值）均相當高（達 p<0.001 顯著水準），
各構念收斂效度堪稱良好(Anderson and Gerbing, 1988)
。
區隔效度分析
表4 顯示，各潛在構念的相關係數加減 1.96 個標 準誤之信賴區間未涵蓋 1；此外，潛在構念相關係數 平方值皆小於潛在構念的平均變異數抽取量，顯示各 構念間皆具適當區隔效度(Dillon and Goldstein, 1994)。
表4 潛在變項描述性統計量及相關性 (N=271) 相 關 係 數 a 潛在變項
1 2 3 4 5 6 7 8 1.威權領導
2.仁慈領導 0.02 (-.14~.18) 3.德行領導 -0.16
(-.33~.0)
0.64 (.46~.82) 4.對上司的信任 -0.01
(-.20~.18)
0.57 (.37~.77)
0.54 (.33~.75) 5.知覺被上司信任 0.08
(-.11~.27)
0.51 (.32~.70)
0.43 (.24~.62)
0.71 (.51~.91) 6.組織公民行為 0.08
(-.06~.22)
0.17 (.05~.29)
0.15 (.03~.27)
0.42 (.26~.58)
0.42 (.26~.58) 7.適應性銷售 0.27
(.13~.41)
0.08 (-.03~.20)
0.01 (-.11~.13)
0.31 (.16~.46)
0.31 (.16~.46)
0.56 (.43~.69) 8.勤奮工作 0.21
(.05~.37)
0.08 (-.06~.22)
0.05 (-.09~.19)
0.34 (.16~.52)
0.36 (.18~.54)
0.71 (.55~.87)
0.73 (.57~.89)
平均值 3.79 3.92 3.95 5.08 4.83 5.49 5.35 5.48
(標準差) (1.13) (1.06) (1.11) (1.31) (1.32) (0.92) (1.10) (1.15) 註a：( )上方數字表相關係數、( )內數字表相關係數在 95%的信賴區間。
共同方法變異分析
以自陳式(self-report)量表蒐集單一受試者的認知 資 訊 ， 極 可 能 導 致 共 同 方 法 變 異(common method variance，簡稱 CMV)的偏誤；許多研究依據 Podsakoff and Organ (1986)的建議，以 Harman’s 單因子檢定法 (Harman’s one-factor test) 進行研究變項間共同方法變 異的檢定（如方世榮，彭彥群，張雍昇，黃識銘，
2009 ； 陳 光 偉 ， 陳 嵩 ， 2006 ； Jaramillo and Mulki,
2008; Olson, Slater and Hult, 2005）。Harman’s 單因子 檢定法的基本假設為，當一個主要因素可以解釋所有 變項間的多數共變異數時，則意謂變項間可能存在共 同方法變異的問題(Podsakoff and Organ, 1986)；相對 的，如果單因子模式配適度極差，則意謂共同方法變 異並不會對假設驗證帶來嚴重威脅(Sanchez, Korbin and Viscarra, 1995)。本研究 33 個指標題項的單因子量 測模式的整體配適度指標 χ2(482)= 4927.22，與前述的 量測模式(χ2 = 865.38, d.f.= 451)相比，單因子模式的整
體配適度極差。此外，主成份因素分析顯示，33 個題 項抽取出的第一個未轉軸因素之解釋變異量僅33.57 %
，顯示本研究採用自陳式量表來蒐集單一受試者的認 知資訊並無嚴重的共同方法變異問題。
結果與討論
本研究以各研究變項於驗證性因素分析保留題項 的原始分數加總平均值來衡量各變項，以干擾迴歸分 析(moderated regression analysis, MRA)考驗研究假設，
其結果摘列於表 5。需特別說明的是，(1)由於銷售人 員的銷售經驗、教育程度、及性別皆可能會影響其銷 售行為(Franke and Park, 2006; Levy and Sharma,1994)，
因此本研究將受試者的壽險業銷售年資、正式教育年
數及性別納為迴歸模式的控制變項；(2)有效樣本銷售 年資分配呈明顯偏態，因此本研究於統計分析時先將 其做 Log 轉換；(3)部份自變項間有極高的相關性（如 仁慈領導與德性領導、對上司的信任與知覺被上司信 任），最小平方法(Ordinary Least Squares)迴歸分析易 受複共線性(multicollinearity)的困擾，因此本研究將以 山脊迴歸法(ridge regression)補正之（Hair et al., 1995）
；(4)在執行干擾迴歸分析前，為避免預測變項與交互 作用項的相關性過高而產生複共線性問題，本研究依 據Aiken and West (1991)的建議，先將所有預測變項予 以標準化，使其平均數透過線性轉換為 0，再計算交 互作用項的相乘積。以下即分別說明假設驗證結果。
表5 迴歸分析結果摘要 準 則 變 項
組織公民行為 適應性銷售 勤奮工作
預 測 變 項 知覺被上司信 任(Model 1)
對上司的信任
(Model 2) (Model 3) (Model 4) (Model 5) (Model 6) (Model 7) (Model 8) 控制變項：
銷售年資(Log) 0.0 -0.02 0.04 0.04 0.06 0.06 0.05 0.05
正式教育年數 -0.03 -0.05 -0.16** -0.15** -0.08 -0.08 -0.12* -0.12*
性別(0=男性、1=女性) -0.12* 0.02 -0.03 -0.03 -0.15** -0.15** -0.05 -0.05 上司家長式領導：
專權領導 0.07 0.00 0.05 0.04 0.18*** 0.16** 0.16** 0.15**
仁慈領導 0.35*** 0.17** -0.05 -0.03 -0.06 -0.05 -0.09 -0.08 德行領導 0.23*** 0.16** -0.03 -0.05 -0.09 -0.12* -0.06 -0.08 人際信任：
知覺上司信任(X1) 0.59*** 0.26*** 0.26*** 0.14** 0.16** 0.20*** 0.21***
對上司的信任(X2) 0.20*** 0.23*** 0.19*** 0.22*** 0.19** 0.21***
交互作用項：
X1 • X2 0.13** 0.14** 0.11*
R2 0.3085 0.6135 0.2105 0.2336 0.1750 0.1996 0.1884 0.2032 F 值 19.33*** 58.73*** 8.60*** 8.71*** 6.84*** 7.12*** 7.49*** 7.28***
∆R2 0.0231 0.0246 0.0148
F 值 7.87** 8.02** 4.84*
VIF max 1. 72 1.89 2.59 2.69 2.59 2.69 2.59 2.69
註：採單尾考驗；* : p<0.05 ** : p<0.01 *** : p<0.001。
人口變項的影響
首先說明人口變項的影響。表5 模式 3、7 顯示，
受試者正式教育年數愈高、愈不可能出現組織公民行 為(β=-0.16, p<0.01)、愈不可能在工作上投入額外的時 間心力(β=-0.12, p<0.05)。為什麼學歷愈高的銷售人員
在工作上的投入愈低呢？教育心理學者 Dweck and Leggett (1988)指出，人們在成就情境下追求兩個不同 的 目 標 ： 學 習 目 標(learning goals) 或 表 現 目 標 (performance goals)。學習目標引導人們改善能力、精 熟執行的任務；表現目標引導人們獲得重要他人（如 上司）對其能力及表現的正面評價。研究者判斷，高 學歷者可能想證明自己的工作能力（雖然學歷不等同 於能力）、獲得上司及同仁的肯定。由於組織公民行 為對他人（或組織）的貢獻往往大於個人，甚至可能 對個人的銷售績效有所減少(Bateman and Organ, 1983)
，而銷售績效最能彰顯個人的能力，因此高學歷者可 能較不願意從事組織公民行為。此外，表現目標取向 者通常相信能力是任務成功的關鍵（陳光偉，陳嵩，
2006；Duda and Nicholls, 1992），有能力的人不需太 努力，努力才能達成任務目標正好突顯自己缺乏能力 (Dweck and Leggett, 1988)。為了向上司及同事證明能 力是自己高銷售績效的關鍵，因此高學歷者可能較不 願在工作上投入額外的時間心力。
在性別方面，表 5 模式 1 顯示，男性受試者知覺 被上司信任顯著高於女性(β=-0.12, p<0.05)，為什麼男 性受試者知覺較受上司信任呢？研究者判斷，與男性 相比，職場女性工作者承擔較重的角色壓力與負荷（
如照顧子女的媽媽、打掃持家的主婦、照護公婆的媳 婦等），不易像男性工作者一樣全心專注於事業，以 致不易得到上司的充份信任。此外，理論上，同理心
、人際關係取向等特質能增進個人對情境因素的體認
、提昇調整行為的意願，進而增強適應性銷售行為的 呈現(Spiro and Weitz, 1990)，而女性較男性友善、富同 理心、人際關係取向(Feingold, 1994)，因此女性理應 較可能表現出適應性的銷售行為。惟表 5 模式 5 顯示
，男性受試者較可能在與顧客互動時表現出適應性銷 售行為(β=-0.15, p<0.01)。
研究者判斷，前述的女性特質固然有助提昇適應 性銷售的動機，惟適應性銷售的展現需應用到許多不 同的技巧與知識（如銷售情境、顧客類別、銷售策略 等）(Weitz et al., 1986)，或許角色壓力負荷較低的男 性工作者較能全心投入專業技能與知識的培養與發展
，因此與顧客互動時會表現較多的適應性銷售行為。
家長式領導對部屬「對上司的信任、知覺被 上司信任」的影響
表 5 模式 1 的分析結果顯示，上司的仁慈及德行
領導對銷售人員「知覺被上司信任」呈顯著正向影響 (β=0.35, p<0.001; β=0.23, p<0.001)，假設 2b 及 2c 獲 得支持。模式 2 顯示，仁慈及德行領導對銷售人員「
對上司的信任」的影響皆達顯著水準(β=0.17, p<0.01;
β=0.16, p<0.01)，假設 1b 及 1c 亦獲得支持。此外，
模式 2 顯示，「知覺被上司信任」對銷售人員「對上 司的信任」的正向影響達顯著水準( β=0.59,p<0.001)，
假設 3 獲得支持。整體而言，銷售經理的仁慈及德行 領導對銷售人員「對上司的信任」、「知覺被上司信 任」有顯著直接影響，「知覺被上司信任」則會影響 銷售人員「對上司的信任」。Brower et al., (2000)曾提 及，上司的領導行為可能會影響部屬對上司的信任及 部屬知覺上司對他的信任，且部屬知覺上司對他的信 任會直接影響部屬對上司的信任(p.245)，本實證結果 完全支持Brower et al., (2000)的主張。
值得注意的是，過去研究多顯示上司威權領導的 負面影響，惟本研究模式1、2 卻顯示上司的威權領導 並不會造成部屬對上司的不信任(β=0.00, p>0.05)、也 不會讓部屬覺得上司不信任他(β=0.07, p>0.05)。為什 麼本研究結果與過去的研究發現不一致呢？鄭伯壎等 人(2000)指出，由於西方文化的衝擊，華人社會服從 權威的傳統逐漸式微；再者多數管理者並非組織擁有 者，因此對部屬的行為控制，比較不會透過專權與高 壓的方式來表現。換言之，華人的某些領導行為（如 貶抑部屬貢獻、漠視部屬意見、及堅持絕對權威等）
可能會減低，而提供指導、要求高績效標準等不涉及 傷害部屬的行為，則可保留或獲得增強。因此，威權 領導也許可以進一步分為與人的控制有關的『專權領 導』及與任務執行有關的『威嚴領導』二部分（鄭伯 壎，2005a；Chou and Cheng, 2006）。前者是指領導 者展現個人權威，引發部屬的服從、順從、及畏懼等 反應；後者則是指領導者監控程序、要求績效、及維 護規範與制度等，以提升部屬的工作績效。
上述分類在國內得到證實研究的支持。例如陳嵩 等人(2008)及陳嵩，李佩芬(2006)分別以壽險業務員及 銀行理財專員為問卷調查對象，因素分析結果皆顯示 上司的威權領導行為被區分成專權與威嚴兩個構面，
且發現專權領導對部屬的成就動機（目標取向）呈負 面影響、威嚴領導則不會產生負面影響。類似的，李 佩芬、賴又嘉(2007)以壽險業務員為研究對象，探討 上司家長式領導對部屬知覺向上司找尋回饋的價值及 成本之影響；因素分析亦顯示上司的威權領導行為被
