組織因素、知識管理與組織創新關聯性之研究

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(1)國立高雄大學亞太工商管理學系碩士論文. 組織因素、知識管理與組織創新關聯性之研究 A study on the relationship among organizational elements, knowledge management and organizational innovation. 研究生：賴靜婷撰指導教授：蘇桓彥博士. 中華民國一百年七月.

(2) 誌謝人生每個時期皆有其該盡之責任與義務，而碩士班之階段性任務即屬完成論文之寫作。研究所兩年之生涯告一段落了，但有別於以往，有了一份自己的學術著作，是值得驕傲與榮譽之事。但能夠有這份論文之誕生，要感謝的人實在是不勝枚舉。首先要感謝的即為指導教授蘇桓彥博士，在他的悉心指導下，讓我學會許多關於論文寫作之概念，對於自己的研究領域亦有更深入之了解；此外，亦給予我在寫作論文時許多寶貴的建議，實屬獲益良多。另外，非常感謝盧昆宏教授於課堂上講授關於「研究方法」之專業知識，在他不遺餘力地指導下，奠基了我在研究方法上之基本概念。然而本研究之問卷能夠順利之發放與回收，同樣是受惠於許多人，李博志教授、二哥、堂姐、高大碩專班、打工時期之前輩、怡君大姐、陳主任、毛毛、學長姐、學弟妹等等，要感謝的人太多了，恕無法一一列舉，再一次感謝以上人員的鼎力相助。最後，要感謝同窗兩年的研究所同學：聖權、淑涓、雅雯、郁倫、捷允、建台、勇恩等等，感謝你們幫我解決了一堆疑難雜症。另外，也要感謝 SK、尚霖、皓謙、元凱等學弟妹於口試當天的相挺協助。謹特地致謝於此，感謝諸位幫助我順利完成研究所這一時期之任務，雖然未來仍有許多艱難之挑戰等待著我，相信在各位的支持下，我不是孤軍奮戰的。. 賴靜婷. 謹誌. 於國立高雄大學民國一百年七月 ii.

(3) 組織因素、知識管理與組織創新關聯性之研究指導教授：蘇桓彥博士國立高雄大學亞太工商管理學系學生：賴靜婷國立高雄大學亞太工商管理學系摘要二十世紀後為知識經濟的時代，面臨這股新趨勢，知識逐漸成為企業重要的資產之一。因此，如何做好知識管理，透過適當的流程與政策，有效地進行知識資源的獲取、配置、產生與使用，以充分發揮知識的效用與價值，為企業必須重視的議題。然而過去的文獻指出，有效的知識管理有賴於一些關鍵的組織因素，透過這些關鍵的組織因素可塑造一個有利於知識管理的組織環境。此外，面對知識經濟下變動劇烈的環境，假使企業能夠做好知識管理，往往就可掌握住創新的契機，以維持競爭優勢。因此本研究以知識管理為主軸，以實證方式探討組織因素與知識管理之關聯性，以及知識管理與組織創新之間的關聯性。研究結果發現：一、在組織因素對知識管理之影響方面，上司與組織信任以及彈性、扁平的組織結構除了會對知識社會化與外化產生顯著的正面影響，亦會對知識組合化產生顯著的正面影響；另外，同事信任則是對知識內化有顯著正面影響。因此整體而言，組織因素會對知識管理產生顯著的正面影響。二、在知識管理對組織創新之影響方面，知識社會化與外化對用人控制創新有顯著正面影響；另外，知識社會化與外化以及知識內化皆會對規劃領導創新、技術創新以及作業流程創新分別有顯著的正面影響。因此總體而言，知識管理會對組織創新產生顯著的正面影響。. 關鍵字：知識經濟、知識管理、組織因素、組織創新 iii.

(4) A study on the relationship among organizational elements, knowledge management and organizational innovation Advisor: Dr. SU, HWAN-YANN Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. Student: LAI, JING-TING Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. ABSTRACT It is the era of knowledge economy after the 20th century. Because of this new trend, knowledge has gradually become the one of the important assets of the companies. So, how to have the good knowledge management implementation by following the suitable processes and policies to acquire, allocate, create, and use the knowledge efficiently is the issue that companies have to take seriously. However, the literature reveals that the effectiveness of organizational knowledge management is influenced by key organizational elements because these key organizational elements can make organization be able to build the environment that can enhance knowledge management. Moreover, in knowledge economy, companies face the uncertain environment. If only companies have good knowledge management implementation, they will have the chance to have innovations and maintain their competitive advantages. Therefore, the purpose of this thesis is to examine the relationship among the organizational elements, knowledge management, and organizational innovation. The results of the research indicate that: iv.

(5) 1. Both trust in boss and organization and flexible and flat organizational structures have significant and positive effects on knowledge socialisation and externalisation and knowledge combination individually. Besides, trust in colleagues has a significant and positive effect on knowledge internalisation. So, in general, organizational elements have significant and positive effects on knowledge management. 2. Knowledge socialisation and externalisation has a significant and positive effect on staffing and controlling innovation. Both Knowledge socialisation and externalization and knowledge internalization have significant and positive effects on planning and leading innovation, technical innovation, and process innovation individually. Therefore, in general, knowledge management has a significant and positive effect on organizational innovation.. Key words: knowledge economy, knowledge management, organizational element, organizational innovation. v.

(6) 目錄圖目錄 III 表目錄 IV 第壹章緒論................................................................................................................1 第一節研究動機 ................................................................................................................. 1 第二節研究背景 ................................................................................................................. 2 第三節研究目的 ................................................................................................................. 3 第四節研究限制 ................................................................................................................. 4 第五節研究流程 ................................................................................................................. 4. 第貮章. 文獻探討 .......................................................................................................6. 第一節知識管理 ................................................................................................................. 6 第二節組織因素 ............................................................................................................... 14 第三節組織因素與知識管理 ........................................................................................... 17 第四節組織創新 ............................................................................................................... 19 第五節知識管理與組織創新 ........................................................................................... 24. 第參章. 研究方法 .....................................................................................................25. 第一節研究架構 ............................................................................................................... 25 第二節研究假設 ............................................................................................................... 26 第三節研究變項之操作性定義 ....................................................................................... 27 第四節研究工具 ............................................................................................................... 32 第五節抽樣設計 ............................................................................................................... 32 第六節資料分析方法 ....................................................................................................... 33 第七節因素分析 ............................................................................................................... 34 第八節信度分析 ............................................................................................................... 40 第九節修正後之研究架構 ............................................................................................... 41 I.

(7) 第肆章. 研究結果 .....................................................................................................42. 第一節樣本結構特性分析 ............................................................................................... 42 第二節描述性統計分析 ................................................................................................... 43 第三節相關分析 ............................................................................................................... 44 第四節迴歸分析 ............................................................................................................... 47. 第伍章. 研究結論與建議 .........................................................................................50. 第一節研究結論 ............................................................................................................... 50 第二節管理意涵 ............................................................................................................... 51 第三節研究貢獻 ............................................................................................................... 53 第四節未來研究建議 ....................................................................................................... 54. 參考文獻 .....................................................................................................................55 中文部分 ......................................................................................................................... 55 英文部分 ......................................................................................................................... 56. 附錄：問卷設計 .........................................................................................................64. II.

(8) 圖目錄圖 1-1 圖 2-1 圖 3-1 圖 3-2. 本研究流程圖 ...................................................................................5 知識創造流程模型 .........................................................................13 研究架構 .........................................................................................25 修正後之研究架構 .........................................................................41. III.

(9) 表目錄表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 3-4 表 3-5. 各學者對知識的看法 .......................................................................6 組織創新定義 .................................................................................21 組織創新分類 .................................................................................22 知識創造之衡量問項 .....................................................................28 信任文化之衡量問項 .....................................................................29 彈性、扁平的組織結構之衡量問項 .............................................30 組織創新之衡量問項 .....................................................................31 知識管理因素分析 .........................................................................35. 表 3-6 表 3-7 表 3-8 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 5-1. 組織因素因素分析 .........................................................................37 組織創新因素分析 .........................................................................38 信度分析 .........................................................................................40 樣本次數分配表 .............................................................................43 研究變項之描述性統計 .................................................................44 組織因素與知識管理之相關分析 .................................................46 知識管理與組織創新之相關分析 .................................................46 組織因素與知識管理之迴歸分析 .................................................48 知識管理與組織創新之迴歸分析 .................................................49 假設驗證結果彙整 .........................................................................51. IV.

(10) 第壹章緒論. 第一節研究動機二十世紀後企業所面臨的即為知識經濟的外部環境。亞太經濟合作（APEC）認為知識經濟是未來的發展趨勢。經濟合作發展組織（OECD）最早提出其對知識經濟的看法，將知識經濟定義為：「以知識資源的擁有、配置、產生和使用，為最重要生產因素的經濟型態。」另外，二○○○年在汶萊召開的非正式領袖會議中，官方對知識經濟所下的定義是：「在一經濟體系中，知識的創造、傳播與運用是促進所有產業成長、財富累積與創造就業的主要動力。」由此可見，在知識經濟中，知識的重要性不言可喻，其重要性不只是超過土地、資本等有形資產，甚至於知識存量的多寡幾乎是足以代表一個國家的經濟實力（賴景昌、林國仕, 2004）。基於知識的重要性，對企業而言，如何有效利用知識，發揮知識的價值，就顯得格外重要。因此，知識管理儼然已成為企業務必思考的一個議題。有效的知識管理有賴於一些關鍵的組織因素，例如：信任文化、組織結構等（Spender, 1996）。透過這些關鍵的組織因素可塑造一個有利於知識管理的組織環境。在組織中，個人因為要解決在工作上所遇到的問題，需要相關的知識而變成知識市場的買方；而另一方面，提供知識的人願意這麼做是因為他相信這樣做是有好處的，這就成了知識市場的賣方。既然知識市場中有供給的力量與需求的力量，市場的機制就會自動的進行，只不過價格機能並非以貨幣的形式顯現，而以人群間社會互動、權力交流的形式在交換（尤克強, 2001）。因此，知識必須透過成員間彼此的交流而去進行交易與互動。但組織成員間彼此能夠開放式的進行互動與吸收新資訊的前提是成員之間必須存在著信任關係。所以，組織成員一定要信任同事、信任上司並貫徹執行其所規劃的管理活動，才能進行新知識的分享與創造，進一步的提升組織的能力（Politis, 2003）。另外，對組織而言，具有 1.

(11) 彈性（flexible）、扁平的（flat）組織結構設計有助於組織進行跨越邊界的交流分享與合作；相反的，促進個人主義滋長的組織結構會抑制知識管理的有效推行（Malhotra et al., 2001）。故本研究以組織的信任文化與彈性、扁平的組織結構為組織因素的研究構面，進行組織因素與知識管理之間關聯性的研究與探討。知識經濟下，企業亦面臨了變動劇烈的環境：技術快速發展、產品生命週期縮短等，面對環境的變遷與挑戰，不斷的創新與突破是維持競爭優勢的不二法門。然而，知識管理的推行有助於組織創新的產生（Marque´s et al., 2006），也就是說，組織可藉由知識管理創造競爭優勢，提升競爭力。故本研究將進行知識管理與組織創新之間關係的研究與探討。有許多研究分別探討了組織因素是否會影響知識管理的推行、或知識管理是否會促進組織產生創新。而本研究則是將組織因素（信任文化與彈性、扁平的組織結構）、知識管理與組織創新三個研究變項整合，以知識管理為主軸，探討組織因素（信任文化與彈性、扁平的組織結構）的塑造是否會有助於知識管理的推行，並分析組織其知識管理活動與流程的有效執行是否會促進組織創新的產生。本研究之結果將有助於管理者進行整合性思考。. 第二節研究背景 1996 年經濟合作發展組織（OECD）發表＜知識經濟＞報告，認為在知識經濟下，知識已代替土地、勞力、資本等傳統生產要素，成為生產力提升與經濟成長的主要驅動力。此外，隨著資訊電子科技的快速發展與高度應用，世界各國的產出、就業與投資均明顯轉向知識密集型產業。因此，面臨知識經濟時代所帶來的挑戰，知識與科技創新成為企業競爭力的關鍵因素之一，企業經營型態開始強調與重視科技、創新、品牌、顧客關係、服務等無形資產（莊忠柱、蔡中民, 2006）。本研究以電子產業為研究對象。台灣電子產業屬知識及資本密集產業，在政府主導和民間業者的參與下，成功地取代以勞力和資本密集為主的農工業，成為 2.

(12) 在知識經濟時代下的重點發展產業（詹維玲, 2004）。此外，台灣的電子產業也從價值鏈微笑曲線的中間製造功能部分逐漸向二端研發與行銷功能部分移動，由單純的 OEM （original equipment manufacturing）轉向 ODM （original design manufacturing）與 OBM （original brand manufacturing）高附加價值功能方向發展（洪新民, 2009）。另外，廣達董事長林百里指出由於電子產業變化快速，若想生存就必須要進行破壞式創新。可見對電子產業而言，在知識經濟時代中，唯有創新才能引領潮流，長久生存。正由於台灣的電子產業為知識密集型產業，知識的重要性不言可喻。那在面臨劇烈變動的環境時，電子產業該如何培育本身企業，做好知識管理，進而不斷地持續創新，將是務必仔細思考的一個議題。. 第三節研究目的根據上述之研究背景與動機，確立本研究之主要研究目的如下：一、探討組織因素是否會對知識管理的推行產生影響。二、分析組織若實施知識管理是否會促進組織創新的產生。三、自各相關變項之分析提出具體建議供實務界進行參考。. 3.

(13) 第四節研究限制一、有鑒於組織文化（Bhagat et al., 2002）與組織結構皆被認為是影響組織環境的重要因素（Galbraith, 2002），且其中的信任文化（Politis, 2003）與彈性、扁平的組織結構（Malhotra et al., 2001）皆會對知識管理環境的營造產生重要之影響，因此本研究只選取了其中的「信任文化」與「彈性、扁平的組織結構」為組織因素之研究構面，探討組織因素是否對知識管理產生影響，而並未探討其他組織因素對知識管理之影響。另外，由於知識創造為知識管理流程中被廣泛重視的活動（Dixon, 2000），並且是組織成功及競爭力建立與否的關鍵因素（Rowland and Syed-Ikshen, 2004），因此知識管理也只選取「知識創造」為其研究構面，探討知識管理是否對組織創新產生影響，而並未探討其他知識管理流程對組織創新之影響。二、本研究之研究對象僅限於電子產業，故研究結果只限推及電子產業。. 第五節研究流程圖1-1為本研究的流程圖。首先先確認研究動機、背景與目的，接著進行相關文獻的整理與探討。根據文獻探討的結果進一步發展出研究架構與假設，並進行研究工具的設計、設定研究方法與發放問卷。待問卷回收後再著手進行統計結果分析。最後並提出研究結論與建議，以供學術與實務界作為參考。. 4.

(14) 確認研究動機、背景與目的. 相關文獻探討. 建立研究架構與假設. 設計研究工具. 設定研究方法. 問卷發放與回收. 統計結果分析. 結論與建議. 圖 1-1 本研究流程圖. 5.

(15) 第貮章. 文獻探討. 第一節知識管理一、知識傳統的知識理論認為知識為被證明是正確的信念。在西方傳統的知識理論當中，「正確性」是知識的重要特點，認為知識是絕對的、穩定的、非人為的；但此觀點並不適用於企業現今所處的動態競爭環境中。因為實際上知識是動態的，是透過在個人間和組織間的互動而產生的，因此知識的定義應該強調的是「被證明過的」信念而非「正確的」信念（Nonaka et al., 2000）。許多學者亦根據此概念提出對知識的看法，如表 2-1：表 2-1 各學者對知識的看法學者. 對知識的看法. Nelson and Winter （1982）. 知識為企業成員隨著時間的經過所發展的經驗。. Gammelgaard and Ritter（2000）. 知識可以被視為協助新的經驗和資訊具體化的一些經驗、價值觀、背景資訊和專業洞察力的結合。. Lee and Yang（2000）知識結合了信念態度與行為。根據一個人的理解力去解讀資訊所產生的即為知識，因為人們去解讀資訊是以判斷力和直覺為基礎，故解讀過程會受到個人的性格所影響。 Bhagat（2002）. 知識來自於獨特的經驗與組織學習，而且知識通常不只出現於文件中，也出現在組織的例行事務、任務、流程、實務、法規與價值中。. Iske and Boersma （2005）. 知識來自於某些人的洞察力（過去經驗、直覺與態度）、資訊以及想像力的互動（產生新想法和前瞻未來）。. Al-Alawi et al.（2007）知識不只是存在於文件和知識庫中，亦可隨著時間的經過而嵌入人們的心中，並且透過人們的行動和行為表現出來。資料來源：本研究整理. 6.

(16) 另外，Nonaka et al.（2000）將知識分為兩類：外顯知識與內隱知識。外顯知識可以用正式的、系統化的語言表現，並且透過資料、科學方程式、說明書、手冊等等的形式進行分享。外顯知識相對來說比較容易地去進行處理、傳輸與儲存。相反地，內隱知識具有高度個人化的特質，很難進行正式化。舉凡像主觀的見解、直覺以及預感皆為內隱知識。內隱知識被深植於行動、流程、承諾、典範、價值與情緒；存在於人們廣泛的認知當中。組織成員很難去進行內隱知識的溝通，因其為一種需要類似「同步過程」的一種流程。也就是說，內隱知識的溝通需要透過互動的過程才能夠完成。然而無論外顯知識或內隱知識，皆為無形資產的一種。過去的傳統經濟較注重有形資產，例如：土地和資本。而現今企業面臨了知識經濟的環境，知識被視為是創造競爭優勢的決定性因素（Beijerse, 1999）。企業的競爭者會發現知識是個難以模仿的策略性資源，長期下來是個具有持久性的競爭優勢（Claver-Corte´ s et al., 2007）。Cabrera and Cabrera（2002）亦認為知識最重要的特徵即為它的獨特性和原創性。一旦創造出知識，此知識很難被模仿或取代，因此成為所有企業關鍵的策略資產來源。此外，Hoskisson et al.（1999）亦指出因為知識其隱性與社會性複雜的特性，所以企業所擁有的知識資產是決定本身競爭優勢的關鍵因素。由此可見，知識確實已成為持久性獲利以及財富創造的來源（Claver-Corte´ s et al., 2007）。總歸而論，即因知識具有難以取代、難以模仿、稀少性與價值性，因而成為企業競爭優勢的主要來源。故自 1990 年代後，幾乎沒有人可以否認知識的重要性。知識將會是所有其他資源的最終替代品（Toffler，1990）；也是企業的核心能力的重要部分（Drucker, 1993；Prahalad and Hamel 1990）。因此，知識不只是企業的優勢資源，更是唯一的優勢資源（Drucker, 1993）。 Sveiby（2001）指出隨著有形資產的每次使用，它的價值就會開始折舊，但是，知識隨著每一次的使用而增值；相反地，當知識沒有被使用，價值就會開始折舊。因此如何充分地使用知識，發揮知識的最大效用，幫助組織創造競爭力與產生競爭優勢，將是組織所要面對的重要課題。 7.

(17) 二、知識管理在快速變遷與充滿不確定的環境中，市場需求不斷地改變，組織追求突破和取得競爭優勢唯一的方法即為透過知識累積。故知識管理已經成為企業提升能力的重要因素（Chang and Lee, 2008）。對企業而言，知識管理為企業最基本的任務與挑戰（Claver-Corte´ s et al., 2007），並且是最重要的事務，其次為建立知識整合的概念性機制（Grant, 1996）。而知識管理理論隨著企業使用知識的頻率增加而出現(Aranda and Fernandez, 2002)，且知識管理最近也是資訊技術和管理文獻所探討的熱門主題之一（Al-Alawi et al., 2007）。隨著知識管理潮流的興起，知識管理在文獻中被廣泛地定義，許多中外學者陸續提出自己的看法，像是 Wang et al.（2006）認為知識管理是由組織所設置的系統、機制與例行慣例所構成，主要是為了確保正確的知識能夠在正確的時間移轉給需要的人。Du Plessis（2007）指出知識管理是將知識視為組織資產去進行知識創造、分享、獲取與槓桿的一種計劃性、結構性的方法，有助於提升企業移轉滿足顧客需求的產品或服務的能力、速度與效能，並且與企業策略一致。同時，能夠證明自身有知識管理能力的組織，其策略將為知識導向，這也反映出知識管理已成為影響組織管理者所採取的策略的一種領導企業哲學（Darroch and McNaughton, 2002）。Claver-Corte´ s et al.（2007）將知識管理定義為有助於知識創造，並且將知識移轉給所有組織成員，使組織培養出能獲取長期競爭優勢的特定能力的一系列之商業政策與行動。另外，Gloet and Terziovski（2004）將知識管理形容為一把傘，具有各類的連結關係－知識管理這把傘擁有知識創造、知識評價、知識索引、知識運輸、知識儲存、知識散佈以及知識分享以上七個結點，彼此是互相連結的。此外，Chang and Lee（2008）指出知識管理包含了五個項目： z. 知識選擇（有效選擇組織所需的知識資源，有助於節省時間與成本）；. z. 知識取得（組織有效地去進行外部知識界面管理任務）；. z. 知識擴張（部門能夠有效地擴張與移轉知識給其他的部門，達到知識分享的目的）； 8.

(18) z. 知識建立（為了方便知識的傳輸，知識被轉換成另一種類型的管理活動）；. z. 知識儲存（以往在組織中被傳輸的知識被轉換成長期與短期的記憶，這可以幫助組織中需要此知識的成員節省時間與成本）。. 再者，有效地實施知識管理能夠獲取非常多的效益。例如 Nonaka and Takeuchi（1995）即認為知識管理主要的目標是透過知識螺旋增加組織的內隱知識，建立屬於組織的知識資產，提供應用性的資源給組織成員。他們也認為透過知識管理除了可以提升決策品質，也可以更新並豐富組織中的知識資產。Papows （1999）主張實施知識管理主要是為了讓組織去進行知識的創造、分享並且重複利用知識，進而促成組織學習以及延長組織的生命。Arthur Andersen Business Consulting（1999）指出知識管理可以幫助組織達成以下目標： z. 以具經濟效率的手法達到創新的需求並且提升經營效率；. z. 運用創造力產生產品創新，此外也增加組織對市場的適應力；. z. 知道如何運用知識去降低成本；. z. 藉由組織的知識分享而增加了組織問題解決能力；. z. 透過競爭力的增加提升組織效率。. 此外，Palby and Taylor（2000）認為知識管理有助於創新、新想法產生以及組織思考能量的開發。知識管理也包括獲取組織成員的見解與經驗，使得知識可以隨時隨地被需要的人使用，讓組織成員能夠很容易地吸取其他成員的專業技術與經驗，進一步地促成組織成員進行合作、知識分享、持續性地學習與改善，因而提升了決策品質，並確保智慧資產的價值、貢獻、效能與開發都能夠被充分地體現。基本上，知識管理的目標為透過取得能夠創造新能力、產生卓越績效、鼓勵創新以及提升顧客價值的經驗、知識與專業能力（Gloet and Terziovski, 2004）， 9.

(19) 而去同時增進讓競爭者難以模仿以及取代企業在其領域中的領導地位的生產力與競爭力（PricewaterhouseCoopers, 2001）。故綜合以上各學者對知識管理的看法，本研究認為知識管理即為企業為了適應知識經濟時代下的挑戰與衝擊，透過適當的流程與政策，系統化的管理公司的無形資產－知識，以充分發揮知識的效用與價值，提升企業的生產力與競爭力。因此，未來企業的核心價值將會是本身的知識管理能力（Gates, 1999）。換句話說，亦即企業的持續性競爭優勢主要是取決於知識整合效率（Grant, 1996）。另外，知識創造為知識管理流程中被廣泛重視的活動（Dixon, 2000）。因為在市場變動激烈、技術蓬勃發展、競爭者倍增、產品快速過時的情況下，企業必須要不斷創造新知識，將新知識迅速傳播至整個組織，而且能快速地將新知識融入新技術和新產品中（林澄貴, 2001）。可見組織中知識的創造對組織成功以及競爭力的建立已成為重要因素（Rowland and Syed-Ikshen, 2004），然而組織該如何提升知識創造的效率亦為其必須重視的課題。故本研究以知識管理流程中的知識創造作為知識管理之研究構面，分別探討知識管理與組織因素、組織創新之關係。三、知識創造（knowledge creation）組織不只是一個資訊處理機器，也是一個透過行動與互動去創造知識的實體。組織藉由知識創造流程和環境進行互動，重新塑造環境，甚至是改造組織本身。因此了解一間企業所具備的知識能力之重要構面即為持續創造新知識的動態能力，而不是知識存量（例如：企業擁有的獨特技術）。所以，對組織來說知識資產的創造非常重要，因為其在制定決策上扮演了關鍵的角色。但是卻很少人關注知識是如何被創造的，以及如何管理知識創造的過程（Rowland and Syed-Ikshen, 2004）。知識資產必須在組織內部被開放地使用並且充分地利用（Teece, 2000）。因此，現有知識的可利用性對知識創造而言是個重要前提（Guan, 2004）。另外，林澄貴（2001）指出知識創造與組織情境因素（資訊科技的支援）的交互作用會對工程專業人員的核心能力產生顯著的影響，亦即組織是否支持具有創造力的個 10.

(20) 人或提供適當的環境給個人以利於知識創造，都會對組織的知識創造效能產生影響，進而影響員工核心能力的建構（林澄貴, 2001）。儘管知識創造對組織而言極為重要，並且有許多學者對知識管理進行了研究，但卻很少學者提出有關知識創造的相關理論與看法。Wang et al.（2006）主張「知識創造」是生產新知識的流程。而知識創造可透過新的研發創新、現有知識的創新應用、回應競爭者的衝擊或了解顧客等過程去體現（林澄貴, 2001）。然而，到目前為止，知識創造理論最重要的貢獻是來自於 Nonaka and Tackeuchi （1995）。 Nonaka and Tackeuchi（1995）概述了可使企業成功的知識創造流程即為將個人知識（內隱）轉換為組織知識（外顯）的一種過程。他們認為知識創造是新知識在知識螺旋中進行知識的社會化、外化、組合化以及內化的一種反覆性過程。他們首創的知識創造理論性架構使得知識創造過程在研究中變得較容易理解。到目前為止，這「四個流程」模型被應用於資訊理論、創新理論、知識管理文化、以及實證性研究中（Wang et al., 2006）。由 Nonaka et al.（2000）所提出的知識創造模型如圖 2-1 ，模型中包含了四種知識轉換的方式：社會化（ Socialisation ）、外化（ Externalisation ）、組合化（ Combination ）與內化（Internalisation），藉由這四種轉換方式進行知識創造：（１）社會化：內隱知識轉換成內隱知識社會化是一種透過經驗分享去轉換新的內隱知識的一種過程。由於將內隱知識正式化具有一定的難度，而且通常需要在特定的時空背景下，例如：花費時間聚在一起或處於相同的環境下，才能透過經驗的分享獲取內隱知識。知識社會化通常發生於傳統的師徒制中，學徒可透過師傅傳承的經驗（內隱知識），而不是從學習手冊或教科書去提升他們的專業知識。社會化也會在工作以外的社交場合出現，在此社交場合中可以進行內隱知識的創造並進行分享。此外，社會化通常都發生於組織以外的情境中。企業經常藉由與顧客、供應商的互動去獲取內隱知識並且善加利用。 11.

(21) （２）外化：內隱知識轉換成外顯知識外化是一種將內隱知識轉換成外顯知識的一種過程。在此過程中，由於知識被具體化了，所以才能夠將知識分享給其他人，並且成為新知識的基礎。新產品發展概念的產生是知識外化的其中一個例子。又如品管圈－員工將長年的工作經驗累積形成屬於自己的內隱知識，再透過連續性地使用比喻、類比與模型將內隱知識表達出來，成功的將知識外化，進而改善製造流程。（３）組合化：外顯知識轉換成外顯知識組合化為一種將外顯知識轉換成更複雜、系統化的外顯知識的過程。組織成員從組織外部或內部蒐集外顯知識，接著將這些外顯知識進行連結、編輯或處理，產生新知識，這些外顯知識進而散佈於組織成員當中。此外，有創意的使用電腦溝通網絡與大規模的資料庫可促進知識的轉換。當一間公司的主管會計從整個組織去收集資訊，並且將這些資訊融合於某一種情境背景中去製作一份財務報表，這份財務報表對企業來說為新的知識，因為此報表將不同來源的知識組合在同一種情境背景中。知識轉換的組合方式也包含了概念的轉換，例如：將企業願景、觀念或產品概念轉換成新的知識並加以應用。（４）內化：外顯知識轉換成內隱知識內化是一種將外顯知識轉換成內隱知識的過程。透過知識的內化過程，外顯知識被分享於整個組織中，並且藉由組織成員個人將外顯知識轉換成內隱知識。知識內化非常接近「做中學」的概念。像是產品概念或操作流程等外顯知識必須透過行動或實務去實施、體現。舉個例子來說，公司的訓練計畫可以幫助組織員工了解整個組織與員工自己。透過閱讀有關於工作與組織的文件與說明書，並反應、應用於操作實務中，組織員工可以將文件中的外顯知識內化成屬於自己的內隱知識。此外，組織員工亦可以透過像是模擬或實驗進行做中學，將外顯知識內化。另外，Nonaka et al.（2000）指出當外顯知識透過內化的過程，轉換為像是技術性的專業知識等等的內隱知識，那知識就成為有價值的資產。當個人累積的 12.

(22) 內隱知識透過知識社會化的過程和其他人進行分享時，即引發了新的知識創造螺旋，如圖 2-1 所示。. 圖 2-1 知識創造流程模型. 資料來源： Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. (2000), “SECI, Ba and Leadership: a Uni®ed Model of Dynamic Knowledge Creation”, Long Range Planning, Vol. 33, pp. 5-34.. 因此，組織本身無法憑空創造知識，必須透過員工之間以及與組織內外環境的互動，藉由知識螺旋的過程而創造知識，而且員工個人知識是構成組織知識的基礎。另外，所有發展穩健的組織，皆會創造並善用知識，組織在其所處環境互動之際，吸收資訊後轉化為知識，並根據自身經驗、價值以及內部規則等，組合起來加以利用且能感知與回應。沒有知識，組織無法自我組織，更無法維持順利運作（林澄貴, 2001）。綜合上述，知識創造對組織的重要性不言可喻。本研究認為所謂的知識創造 13.

(23) 是指組織可透過知識的社會化、外化、組合化與內化四種反覆性的轉換過程，持續引發新的知識創造螺旋，進而達到知識創造的目的（Nonaka et al., 2000）。根據以上文獻可知，在知識經濟下，知識創造在組織競爭優勢的建立上扮演關鍵的角色，故組織應致力於研究與了解該如何提升知識創造的效能。然而要提升此知識管理流程的效能必須要有適當的組織環境（林澄貴, 2001），因此對組織而言，該利用何種組織因素去塑造有助於知識創造的環境已成為組織必須重視的議題。. 第二節組織因素 Claver-Corte´ s et al.（2007）指出真正左右企業獲利的重要因素不是來自於市場上的產品，而是企業所擁有的策略性資產，例如：稀少、難以模仿與移轉的獨特資源。而知識即為所有企業關鍵的策略性資產的來源（Cabrera and Cabrera, 2002），並且被視為是創造競爭優勢的決定性因素（Beijerse, 1999）。因此，如何做好知識管理對企業而言愈趨重要，企業希望能有效管理知識，充分發揮知識的價值，以提升績效。如同前面文獻探討提到，知識管理的效能是取決於組織是否提供適當的環境（Rhodes et al., 2008；林澄貴, 2001）。然而，舉凡像是組織文化（Bhagat et al., 2002）與組織結構等都被認為是影響組織環境的重要因素，也在組織的整體績效上扮演了重要的角色（Galbraith, 2002）。組織可藉由塑造促進組織學習的企業文化，例:信任文化（Politis, 2003）、建立讓人際間的溝通與互動更容易的組織結構等等的政策，例:彈性、扁平的組織結構（Malhotra et al., 2001），幫助組織創造能讓知識管理流程獲得支援所需的基礎建設與合適的商業環境（Claver-Corte´ s et al., 2007）。因此，信任文化與彈性、扁平的組織結構這些組織因素會對組織知識管理環境的營造產生影響，進而影響知識管理的效能。綜合上述，本研究以組織因素中的信任文化與彈性、扁平的組織結構作為組 14.

(24) 織因素的研究構面，探討組織因素與知識管理的關聯性。. 一、信任文化文化是一種複雜的現象，其所涵蓋的範圍非常廣泛。學術上有很多學者以人類學、社會學與考古學等各種不同的觀點去定義與描述文化。Tyler（1871）首先對「文化」一詞做了正式的描述。他將文化定義為：…具有複雜的特徵，包含社會中與社會成員的知識、信念、藝術、道德、法律、習俗以及任何一種能力與興趣。Kroeber and Kluckohn（1952）進一步將文獻中有關文化的定義進行整理並指出文化的關鍵特徵包含了以群體為對象、描述生活方式、人們經由學習所產生的行為、以及人們的價值觀、知識與認知。以上 Kroeber and Kluckohn（1952）所提出的文化特徵，給了我們一些有關於組織文化的基本原則與方向。隨著時間的經過，每個組織發展屬於自己的獨特文化（Al-Alawi et al., 2007）。Lemken et al.（2000）描述組織文化為將組織綁在一起的那些成員間共享的哲學、假設、價值觀、預期、態度與規範。另外，組織文化除了可視為是一種共享的、基本的假設，亦可用來去教導新進成員在面對外部環境適應以及內部整合問題時的一套正確方法（Park et al., 2004）。而組織文化的類型非常多，信任文化屬於其中一種。有關信任的研究主題在溝通、領導、目標管理、協調、賽局理論、績效評估、員工關係管理及自我管理團隊實施等，已引起廣泛討論（Mayer et al., 1995）。儘管信任的重要性已被廣泛地認同，但隨著使用的背景與觀點的不同，信任的看法與定義便有所差異，因此至今有關信任的定義與概念仍未達成共識。 Mayer（1995）等學者將信任定義為受傷害的意願。Cook and Wall（1980）則認為信任包含了信念（認為其他人值得相信的信念）與信賴（對其他人能力的信賴）。另外，Kini and Choobineh （1998）以人格理論學家、社會經濟學家與社會心理學家所提出對信任的看法為基礎，進一步地對「信任」做出了定義，所謂的信任是指容易受到個人對於某些關鍵系統特色的看法所影響的一種信念。也 15.

(25) 就是說，信任的建立與否取決於對其他人或團體的可靠性、安全性與可信賴性程度高低的信念（Grandison and Sloman, 2000）。因此，信任對象可同時建立在「個人－上司」（對上司的信任）、「個人－同事」（對同事的信任）、「個人－組織」（對組織的信任）。（Beccerra and Gupta, 1999）。而其間的差別在於對上司、同事信任較屬於人際但不同對象的信任範疇，而組織信任較屬整體性的特定對象觀點（黎士群、鄭仁偉, 2001）。綜合上述，本研究認為所謂的信任文化是指成員間所共享有關於信任的信念、價值觀、認知或態度等。其包含對他人正面意圖或行為的理性期待而產生依靠的情感，以及接受易受傷害的意願；此外，信任可建立在「對上司的信任」、「對同事的信任」以及「對組織的信任」（黎士群、鄭仁偉, 2001）。二、彈性（flexible）、扁平的（flat）組織結構 Mintzberg（1979）將組織結構定義為：「綜合所有管理方法所產生的結果，將組織的事務進行分門別類，使得不同的工作與實務都具有特定性的任務。」這些管理方法所產生的結果包括員工間與部門間的流通程度、層級與責任從屬的建立、職權或決策權的賦予等（Lok et al., 2005）。傳統的組織結構通常具有複雜的層級和責任從屬關係，但是在現今的知識經濟時代，大部分的管理者了解到像這種官僚結構會使流程進行緩慢，因為在這些流程當中通常會花費很多時間在每階層的知識過濾，此外官僚結構亦限制了資訊的流動（Al-Alawi et al., 2007）。因此，對於處在資訊爆炸時代的企業，傳統的官僚式組織結構已不合時宜，必須發展出一個具有彈性、扁平的組織結構。這種彈性、扁平的組織結構有助於組織流程的管理，進而鼓勵不同部門的員工進行互動，以增進彼此的關係與更良好的溝通，促進資訊與知識系統的整合（Lok et al., 2005），可幫助組織因應知識經濟下所產生的劇烈變動。綜合上述，本研究認為組織結構為綜合所有管理方法所產生的結果（Mintzberg, 1979），包括員工間與部門間的流通程度、層級與責任從屬的建立、職權或決策權的賦予等（Lok et al., 2005）。而所謂的彈性、扁平的組織結構是 16.

(26) 指可讓不同部門間的員工擁有良好的互動，部門間的流通程度較高，具有較密切的合作關係且管理者通常會賦權予前線員工（Lok et al.,2005）。. 第三節組織因素與知識管理如同上述文獻所述，知識經濟下組織致力於提升知識管理的效能。然而知識管理的效能是取決於組織是否提供適當的環境（Rhodes et al., 2008；林澄貴, 2001）。舉凡像是組織文化（Bhagat et al., 2002）與組織結構等都被認為是影響組織環境的重要因素，也在組織的整體績效上扮演了重要的角色。因此，組織必須了解該如何利用組織文化與組織結構等組織因素去塑造有利於知識管理實施的環境。. 一、信任文化與知識管理組織間文化的差異會影響知識管理系統的採用，因為組織文化為組織知識管理的重要因素之一（Knapp, 1998）。McDermott and O’Dell（2001）主張，在一個擁有知識分享文化的組織，人們會分享彼此的想法與見解，因為其將此行為視為理所當然，不是因為被逼迫而去從事的行為。但對缺乏此文化的企業而言，知識管理系統就很難推行成功。所以，為了使組織的知識管理機制有效的運作，不只需要強調組織文化與知識管理機制之間的相容性，組織也要培養出有利於實施知識管理的組織文化，如此一來組織才能獲取實施知識管理的真正效能（Bhatt, 2000）。為了提升知識管理的效能，組織必須去了解一些相關因素，例如信任，在知識管理中所扮演的角色。像是以能力為基礎的信任關係，使組織成員之間的互動主要以慣例的知識元素為主，例如內隱知識（Levin and Cross, 2004）。當信任程度愈高，組織成員會愈願意分享更有用的知識，並且愈願意學習與吸收其他成員所擁有的知識（Levin, 2002）。因此，組織成員間存在信任關係有利於知識的互動，也就是說，當組織成員意識到彼此間的信任，將使得組織能夠更有效地去創 17.

(27) 造知識（Levin and Cross, 2004），進而使組織獲得知識管理所帶來的效能。故綜合上述各學者的討論，若組織擁有信任文化，亦即組織成員對上司、對同事以及對組織具有彼此信任的信念、價值觀、認知或態度等，將有助於知識管理的推行。二、彈性、扁平的組織結構與知識管理 Galbraith（2002）指出企業環境已改變，許多現今浮現的問題之解決方案是來自於新的組織設計。當組織面臨知識經濟下所產生的環境變遷，就需要很多種新的組織結構去支援企業知識管理的推行（Nonaka and Takeuchi, 1995），例如有助於社會網絡、信任關係與溝通管道建立的組織結構（Greengard, 1998）。此外，組織為了提升其內部的知識創造流程效率，必須透過一些環境因素去刺激與影響組織。不過，現代企業內外環境無法透過傳統企業的「命令與控制」模式對其產生影響，但可以藉由採用能夠面對新環境所帶來的挑戰的組織結構（Balestrin et al., 2008；Tsai, 2002）。因此，就知識管理的實施流程而言，組織結構設計已被視為是重要的影響因素之一。組織形成的方法（組織結構設計）決定了知識在組織內以及在組織與環境間流通的程度（Claver-Corte´ s et al. , 2007）；亦即組織結構設計在組織內部決定知識是否能夠被有效地整合中扮演了關鍵性的決定角色（Grant, 1996）。所以，為了有效利用知識，充分發揮知識的效用，合適的組織結構是必要的。由於組織結構影響了資訊流動以及人際間的互動（Miller, 1987）。因此，組織最好採取不會抑制組織、能夠讓知識流通且應用於行動中的組織結構，以獲取知識管理效益，確保企業的成功。例如採用彈性、扁平的組織結構型態或具有較少階層的組織結構，不只是允許且鼓勵員工間的溝通與團隊合作，亦使得組織內的每位成員之間能夠輕鬆自由地互動（知識的互動）（Claver-Corte´ s et al. , 2007）。此外，Rhodes et al.（2008）認為具有彈性、扁平的組織結構有利於組織成員培養出適應快速變動環境的能力，他們會比較願意去分享資訊與知識，所以能快速地達成目標。因此，面臨知識經濟所帶來的挑戰，彈性、扁平的組織 18.

(28) 結構較容易促進知識管理的推行，亦提升了知識創造流程效率。故綜合上述各學者的討論，要使知識管理有效推行有賴於合適的組織結構，彈性、扁平的組織結構設計有助於組織成員進行知識的互動，使組織能夠有效實施知識管理，獲取知識管理效益。三、小結根據上述，本研究認為組織若具備有利於實施知識管理的組織因素，並透過這些組織因素去協助知識管理之運作，將有助於知識管理效能的提升。. 第四節組織創新根據Higgins（1995）的研究，二十一世紀企業最大的資產在於他們的創新能力。創新明顯地帶給個人、團隊、組織、產業或社會較佳的價值，並且提供企業較低成本的生產過程，為掌握競爭優勢的秘訣。因此，在現今新競爭環境下，企業未來若想獲得競爭優勢，就必須持續地創新（Liu et al., 2001）。Guinet and Pilat （1999）指出大型企業在面對經濟環境改變，能夠不產生任何創新，卻能夠生存的唯一理由在於他們成功的生產線。但是在近來全球競爭商業氣候下，縱使具有企業規模，倘若企業不創新即意味著只具有極微薄的生存機會。所以，企業中的每個部門一定要不斷地進行創新，以維持企業成長，並且占有市場的領導地位。換言之，現代企業一定要以追求創新為目標（Drucker, 1992）。如同Hamel and Skarzynski（2001）認為創新經濟的第一條法則：假如企業無法持續性地創新，那麼這些企業將會被經濟環境所擊敗。也就是說，現今企業處於一個動盪、變動的環境中，面對因周期性改變所產生的問題，創新策略是克服問題的唯一方法（Chang and Lee, 2008）。經濟時代下，許多領導性廠商都有他們創新的企業策略（Burns and Napier, 1994）。因為組織必須確保他們的企業策略是創新的，能夠建立和維持競爭優勢（Du Plessis, 2007）。此外，策略必須要瞄準於能讓組織在原市場中擴張，並且 19.

(29) 創造新市場（Kim and Mauborgne, 1998）。另外，對企業來說，持續性創新是企業獲得競爭優勢的唯一方法（Hoffman, 1999）。Schepers et al.（1999）主張持續性的成長是大部份企業成功的關鍵原因，而創新是促使企業成長的主要因素。因此，唯有企業持續地創造新產品、系統與服務，使得企業內的所有部門能夠滿足顧客需求，如此一來，企業才能獲得長期性的成功。而由於環境的劇烈變動，包括：變動的顧客需求、擴張的競爭壓力以及快速的技術變革使得創新愈趨複雜（Cavusgil et al., 2003）。許多學者紛紛提出關於組織創新的定義，並對其進行分類。. 一、組織創新定義蔡啟通（1997）認為組織創新的定義會隨著研究者的觀點與興趣的不同而有所差異，基本上，組織創新的定義可區分為以下四種觀點：產品觀點、過程觀點、產品及過程觀點、以及多元觀點加以描述：（一）產品觀點持產品觀點的學者重視具體的產品，是以結果來論斷創新，可說是持單一創新類別的觀點，如Blau and Mckinley（1979)、Burgess（1989）等學者。（二）過程觀點持過程觀點的學者著重的是以一系列的歷程或階段來評斷創新，也可說是持單一創新類別的觀點，如Kimberly（1986)、Kanter（1988）、與Johannessen and Dolva （1994）等學者。（三）產品及過程觀點持產品及過程觀點的學者則是融合結果及歷程來定義創新，可說是持雙重創新類別的觀點，如Tushman and Nadler（1986）、Dougherty and Bowman（1995）、與Lumpkin and Dess（1996）等學者。（四）多元觀點持多元觀點的學者則是除了考量技術創新（包含產品、過程及設備等）的定 20.

(30) 義，也試著將管理創新（包括系統、政策、方案，及服務等）納入定義之中，是較為近代多數學者採用的觀點，如Damanpour（1991）、Russell（1995）、與Robbins （1996）等學者。蔡啟通（1997）將各個學者所提出之組織創新定義依據產品觀點、過程觀點、產品及過程觀點以及多元觀點進行分類，如下表 2-2：表 2-2 組織創新定義觀點. 提出者. 產品觀點. Blau and McKinley（1979）組織生產或設計的新產品可以獲取得獎或成功上市。. 過程觀點. 組織創新定義. Burgess（1989）. 組織產生或設計新的產品。. Kimberly（1981）. 組織在創新過程之中，採用的新活動。. Kanter（1988）. 是新的構想、程序、產品、或服務之產生、接受、與執行。. Jahannessens and Dolva （1994）. 是一項過程，此過程包括知識及相關資訊的運用，目的在於創造及引進新的、有用的某些事物。. Tushman and Nadler （1986）. 是對事業單位而言，任何新的產品、或程序的創造。. Dougherty and Bowman （1995）. 是一項複雜的問題解決過程，涉及的活動包括產品設計、產品創新、功能部門協調，公司資源、結構、策略的配合。. 產品及過程觀點. Lumpkin and Dess （1996）反應了公司對於新意念、新奇性、實驗性、及創造過程的經營及支持，而其結果將產生新的產品、新的服務、及新的科技。多元觀點. Damanpour（1991）. 是指組織內部自然產生或組織向外購得的某項活動之採用，而該項活動對於採用的組織而言是新的。該項活動可以是設備、系統、政策、方案、過程、產品、服務等。. Russell（1995）. 是以過去三年內公司產品、市場、過程、系統等方面激進的及非線性的改 21.

(31) 變數量來界定。 Robbins（1996）. 認為「創新」是指一個新的意念，該意念可應用在啟動或增進某項產品、過程或服務。組織創新是同時包括產品創新、新的生產過程技術、新的結構及管理系統、新的計畫及管理方案…等。. 資料來源：蔡啟通（1997）. 二、組織創新分類 Damanpour（1996）認為所謂的組織創新為組織產生、發展與實施新想法與新行為的一種過程。此外，組織創新也可被視為是改變組織的方法、面對外部環境改變所產生的回應、或是一種會對環境造成影響的先發制人之行動。因此，組織創新的範圍非常廣泛，包含了許多類型的創新，例如：新的產品與服務、新的流程技術、新的組織結構或管理系統、或是適合組織員工的新計畫與方案。由於組織創新的概念非常複雜，中外學者對其分類有著不同的看法，例如： Daft（1978）以雙核心模式將組織創新分類成管理創新與技術創新，去檢視管理者與技術員工在引導組織創新的過程中所扮演的角色。另外，有學者則依創新的程度將組織創新分類成漸進式創新與激進式創新進行研究。林義屏（2001）進一步將中外各學者對組織創新分類的結果進行彙整，如下表 2-3：表 2-3 組織創新分類學者. 組織創新分類. Knight（1967） 1.產品或服務創新；2.生產製程創新；3.組織結構創新； 4.人員創新 Daft（1978）. 1.管理結構創新；2.技術創新. Marquis（1982） 1.突破性的創新；2.系統性的創新；3.漸近性的創新 Holt（1983）. 1.技術創新；2.管理的創新；3.社會的或組織的創新； 4.財務的創新；5.行銷的創新. Abernathy and. 1.架構型創新；2.革命型創新；3.利基創造型創新； 22.

(32) Clark（1983）. 4.規律型創新. 1.微變型創新；2.綜合型創新；3.跳蛙型創新 Tushman and Nadler（1986） 1.漸近性創新；2.技術性創新；3.應用性創新； Gobeli and Brown（1987） 4.激進性創新 Betz（1987）. 1.產品創新；2.程序創新；3.服務創新. Chacke（1988） 1.產品創新；2.程序創新；3.組織創新 Henderson and Clark（1990）. 1.漸近式創新；2.模組式創新；3.架構式創新； 4.突破式創新. Frankel（1990） 1.連續性創新；2.動態連續性創新；3.非連續性創新 Schumann （1993）. 由創新的本質（產品、過程及程序等創新）及創新的層級（漸進性、獨特性、及突破性等創新）交叉構成九種不同的創新型態. 李仁芳（1995） 1.厚基創新；2.網路創新 1.漸進式創；2.架構式創新；3.不連續式創新 Tushman and O’Reilly（1996）吳思華（1998） 1.製程創新；2.產品創新；3.組織創新；4.策略創新 Lynn（1998）. 1.進化的市場創新；2.非連續創新；3.漸近的創新； 4.進化的技術創新資料來源：林義屏（2001）. 綜合上述，有鑒於組織創新所涉及的範圍非常廣以及組織進行知識管理是屬於整體性的（涵蓋了各個階層、部門等），知識管理流程中的知識是多元化的，包含了非常多的面向；因此本研究採用雙核心模式（即多元觀點）來定義組織創新，以探討組織創新與知識管理之關聯性。而本研究認為所謂的組織創新為組織目前不管是由外部購得引進或由內部產生之現行的各項在規劃、組織、用人、領導、與控制等企業活動方面的管理創新，以及在產品、製程、及設備等的技術創新，而且必須已受組織成員肯定其貢獻度者（蔡啟通, 1997）。. 23.

(33) 第五節知識管理與組織創新在現今資訊爆炸時代，企業的知識活動被視為是智慧資產的一部分（Rhodes et al., 2008）。隨著知識的逐漸累積，組織即擁有愈豐富的資產。而在現今新競爭環境下，企業未來若想獲得競爭優勢，就必須持續地創新（Liu et al., 2001）。但創新的複雜程度亦隨著組織內新知識的增加而愈來愈高（Chang and Lee, 2008）。因此，知識經濟時代下，如何有效地吸收組織外部知識、如何整合組織內部自己的知識與創造力，去創造新技術、新產品與新的管理方法，對現今追求組織創新的企業而言是個重要的議題（Chen, 2002）。藉由良好知識管理系統的建立，組織可以有效地使用他們的資源、累積企業管理經驗，並且達到組織創新的目標（Rhodes et al., 2008）。因此，創新的產生與否是取決於組織內知識的開放程度與知識的管理效能，為了確保成功創新，組織必須去確認隨著知識量增加而導致知識複雜度提升的程度以及如何取得所需的知識，做好知識管理（Du Plessis, 2007）。例如組織可透過知識創造能力的增進，而提升知識管理效益，進而有助於組織創新的產生（Chang and Lee, 2008）。故綜合上述各學者的觀點，本研究認為組織知識管理的實施應可促進組織創新的產生。. 24.

(34) 第參章. 研究方法. 第一節研究架構本研究架構如圖 3-1，以知識管理為中心，首先探討組織因素（信任文化與彈性、扁平的組織結構）對知識管理的影響；再探討知識管理對組織創新的影響。. 組織因素. 知識管理. 圖 3-1 研究架構資料來源：本研究整理. 25. 組織創新.

(35) 第二節研究假設知識管理的效能是取決於組織是否提供適當的環境（Rhodes et al., 2008；林澄貴, 2001）。舉凡像是組織文化（Bhagat et al., 2002）與組織結構等都被認為是影響組織環境的重要因素，也在組織的整體績效上扮演了重要的角色。若組織擁有信任文化，亦即組織成員對上司、對同事以及對組織具有彼此信任的信念、價值觀、認知或態度等，將有助於知識管理的推行。另外，要使知識管理有效推行有賴於合適的組織結構，有彈性、扁平的組織結構有助於組織成員進行知識的互動，使組織能夠有效實施知識管理，獲取知識管理效益。因此，本研究發展出以下欲驗證的研究假設： H1：組織因素對知識管理有顯著正面影響. 組織藉由建立良好的知識管理系統，可以有效地使用他們的資源、累積企業管理經驗，並且達到組織創新的目標（Rhodes et al., 2008）。因此，創新的產生與否是取決於組織內知識的開放程度與知識的管理效能，為了確保成功創新，組織必須去確認隨著知識量增加而導致知識複雜度提升的程度以及如何取得所需的知識，做好知識管理（Du Plessis, 2007）。組織透過知識創造能力的增進，而提升知識管理效益，進而有助於組織創新的產生（Chang et al., 2008）。故組織知識管理的實施應可促進組織創新的產生。因此，本研究發展出以下欲驗證的研究假設： H2：知識管理對組織創新有顯著正面影響. 26.

(36) 第三節研究變項之操作性定義根據上述文獻探討的結果，分別將知識管理、組織因素以及組織創新之操作性定義歸納如下：. 一、知識管理（一）操作性定義 1、知識管理綜合上述學者對知識管理的看法，本研究認為知識管理是指企業為了適應知識經濟時代下的挑戰與衝擊，透過適當的流程與政策，系統化的管理公司的無形資產－知識，以充分發揮知識的效用與價值，提升企業的生產力與競爭力。然而在知識管理流程中，知識創造為被廣泛重視的活動（Dixon, 2000）。因為當企業面臨知識經濟下變動劇烈的環境，必須要不斷創造新知識，將新知識迅速傳播至整個組織，而且能快速地將新知識融入新技術和新產品中（林澄貴, 2001）。可見組織中知識的創造對組織成功以及競爭力的建立已成為重要因素，然而組織該如何提升知識創造的效率亦為其必須重視的課題。故本研究以知識管理流程中的知識創造作為知識管理的研究構面，分別探討知識管理與組織因素、組織創新之關係。 2、知識創造知識創造是指組織透過知識的社會化、外化、組合化與內化四種反覆性的轉換過程，持續引發新的知識創造螺旋，進而達到知識創造的目的（Nonaka et al.,2000）。（二）變項衡量本研究採取梁文科（2006）其根據Nonaka and Konno（1998）、Rajiv and Irma （2003）、Roth（2003）等學者對於知識管理程序的量表修訂而成的知識創造量表去衡量知識的社會化、外化與內化。並採用鄭善文（2007）其根據Schulze and 27.

(37) Hoegl（2006）發展的知識創造量表所修訂出的知識創造衡量問項進行本研究知識組合化的衡量。本研究「知識創造」的衡量問項如表3-1：表 3-1 知識創造之衡量問項變項. 構面. 社會化. 外化. 知識創造. 組合化. 內化. 衡量問項. 參考學者. 1、公司員工善於利用學徒制或師徒制來吸收知識或傳授知識 2、公司員工善於利用跨部門的合作計畫來獲取新知識或新技能 3、公司員工善於利用員工跨領域的輪調機會來獲取新知識或新技能. Nonaka and Konno（1998）； Rajiv and Irma. （2003）； Roth（2003）；梁文科（2006）. 4、公司員工善於利用圖形來解說自己的想法與創意，讓其他人瞭解 5、公司員工善於以比喻方式將概念性知識傳達給他人 6、公司員工善於將有關顧客的知識轉換成其他人可以理解的形式 7、在進行公司的專案計畫時，公司員工會有系統地編輯、整理現有的及新蒐集到的技術知識 8、在進行公司的專案計畫時，公司員工會有系統地編輯、整理現有的及新蒐集到的和顧客需求相關的訊息與知識 9、在進行公司的專案計畫時，公司員工會有系統地編輯、整理與新產品有關的現有及新蒐集到的知識。這些知識包括：新產品的開發、評估及篩選 10、當公司員工對於顧客的需求有新的想法與見解時，公司員工會立即將這些訊息在公司內散播. Schulze and Hoegl（2006）；. 11、公司員工善於利用觀察法來學習其他同事的做事技巧與思考方式 12、公司員工善於利用工作中的實作來進行學習與強化技能 13、公司員工善於利用在職訓練來進行學習與強化技能. Nonaka and Konno（1998）；. 28. 鄭善文（2007）. Rajiv and Irma. （2003）； Roth（2003）；梁文科（2006）.

(38) 二、組織因素根據上述文獻探討，本研究以組織之信任文化與彈性、扁平的組織結構作為組織因素之研究構面，探討組織因素與知識管理的關聯性，其操作性定義如下所示：（一）信任文化 1、操作性定義信任文化是指成員間所共享有關於信任的信念、價值觀、認知或態度等。其包含對他人正面意圖或行為的理性期待而產生依靠的情感，以及接受易受傷害的意願（黎士群、鄭仁偉, 2001）。 2、變項衡量本研究採用黎世群與鄭仁偉（2001）發展的信任文化量表，其將信任對象分為對上司、同事及組織信任。本研究「信任文化」之衡量問項如表 3-2：表 3-2 信任文化之衡量問項變項. 構面. 衡量問項. 參考學者. 信任文化. 上司信任. 1、我認為我的上司是值得信任的 2、我認為上司給部屬的承諾是可靠的 3、我認為不管未來的情況如何，我的上司都會給我支持與協助. Rempel, Holmes and Mark（1985）；黎士群、鄭仁偉（2001）. 同事信任. 4、我認為我的同事是值得信任的 5、我認為同事對我的承諾是可靠的 6、我認為當我在同事面前暴露出自己的弱點時，同事會幫我克服弱點，而不會藉此傷害我. 組織信任. 7、就我的瞭解，多數同仁均認為公司是值得信賴的 8、我相信公司不會做出傷害員工的事 9、我覺得在本公司中，工作是有保障的. （二）彈性、扁平的組織結構 1、操作性定義本研究以彈性、扁平的組織結構來探討組織因素與知識管理之間的關聯性。 29.

(39) 所謂彈性、扁平的組織結構是指可讓不同部門間的員工擁有良好的互動，部門間的流通程度較高，具有較密切的合作關係且管理者通常會賦權予前線員工（Lok et al.,2005）。 2、變項衡量本研究關於彈性、扁平的組織結構的衡量問項是根據Rhodes et al.（2008）以及Lok et al.（2005）發展之組織結構量表所修訂出的。本研究「彈性、扁平的組織結構」的衡量問項如表 3-3：表 3-3 彈性、扁平的組織結構之衡量問項變項. 衡量問項. 參考學者. 彈性、扁平 1、公司內有很多跨功能團隊，不同部門間合作密切 Lok et al.（2005）；的組織結構 2、組織結構較為平坦，部門間溝通較容易，層級或責 Rhodes et al.（2008）任從屬關係也比較不複雜 3、公司賦權予前線員工，因而提升了顧客回應的速度. 三、組織創新（一）操作性定義本研究認同蔡啟通（1997）對組織創新所提出的定義，認為所謂的組織創新是指組織目前不管是由外部購得引進或由內部產生之現行的各項在規劃、組織、用人、領導與控制等企業活動方面的管理創新，以及在產品、製程及設備等的技術創新，而且必須已受組織之成員肯定其貢獻度者。（二）變項衡量本研究「組織創新」之衡量問項如表 3-4：. 30.

(40) 表 3-4 組織創新之衡量問項構面子構面. 問卷題項. 管理用人創新與管理創新. 1、公司採用的薪資制度具有相當的獨創性且可有效地激勵員工蔡啟通 2、公司主管會應用新的領導手段且成功地結合組織成員力量完成任務（1997） 3、公司設立新的績效衡量方法，以使主管能有效的了解員工達成目標的程度 4、公司採用的員工福利制度具有相當的獨特性且可有效地激勵員工 5、公司主管會採用新的管理方式且有效地達成激勵部屬及提高工作士氣的目的 6、公司採用新的財務控制系統且能有效地檢視實際績效與目標的差距 7、公司目前有新的客戶申訴處理方案可以有效解決顧客抱怨 8、公司採用相當獨特的員工甄選制度且有相當好的成果 9、公司採用新的生產作業制度且能有效地檢視實際績效與目標的差距 10、公司採用相當獨特的績效評估方案，且能正確地評估出員工對公司的貢獻. 組織與管理創新. 技術創新. 參考學者. 11、公司積極採行可以改善組織績效的新政策 12、公司會配合環境的需求變更各部門的職權分工 13、公司會依據顧客的需求改變服務的項目及改善服務方式 14、公司會嘗試不同的作業程序來加速達到公司的目標 15、公司會適時調整同仁們的工作以利公司目標的達成 16、公司會添購新的工具或設備，對生產或工作效率的提高很有助益 17、同仁們經常可以想出許多改善產品製程或作業流程的不同方法 18、公司有相當高的利潤是來自新開發的產品或服務 19、公司經常引進一些可以改善製程或作業流程的新技術 20、公司經常開發一些能被市場接受的新產品或服務 21、同仁們經常採用一些新的產品零組件或服務項目以提高公司績效 22、與同行比較本公司有較多數目的專利權. 四、企業電子產業類別、員工總數由於本研究是以電子產業為研究對象，探討組織因素對知識管理以及知識管理對組織創新之影響。故本研究以「電子產業類別」為控制變數，使研究結果不受企業所屬的電子產業類別差異所影響。. 31.

(41) 第四節研究工具本研究採用問卷調查法進行資料的蒐集。問卷內容共有四大部分，分別為知識管理量表、組織因素量表、組織創新量表、以及企業與個人背景資料。本研究採用的各變項量表乃參考國內外學者之研究，具有一定的專家效度。 1、公司與個人背景資料包括企業電子產業類別以及填答人職稱共兩題，並以企業電子產業類別為本研究之控制變數。 2、量表衡量方式問卷中除了公司與個人背景資料之外，其餘三份量表皆以 Likert 五點尺度評量法作為各研究變項之衡量方式，以「非常不同意」、「不同意」、「普通」、「同意」與「非常同意」作為回答選項，由填答者依其實際感受與主觀認知加以勾選。. 第五節抽樣設計一、抽樣對象本研究以電子產業為研究對象。台灣經濟部技術處產業技術知識服務計畫(Industry & Technology Intelligence Services, ITIS)中，將電子產業分類為半導體產業、電腦系統產業、電腦週邊與零組件產業、網路產業、通訊產業以及光電產業。二、抽樣方法本研究採便利抽樣對電子產業實施問卷的發放。問卷發放之廠商主要為新竹科學園區、台中與高雄地區之電子產業，其餘部分則為台南科學園區與台北地區電子產業之廠商。根據Schneider and Rodgers（1990）的研究顯示，事前以電話告知或事後以電話查詢，可提高問卷回收率，問卷中附上信函或由與受訪者熟識的對象代為轉 32.

(42) 送或查詢問卷，亦可改善問卷的回收情形。因此本研究在發放問卷前，先以電話或電子郵件詢問填答問卷之意願，若同意協助填寫本研究問卷，再以郵寄附回郵之方式或以寄送電子檔問卷之形式將問卷寄出，並附註問卷回收期限，若未於期限完成，則進行跟催，以提高問卷回收率。問卷回收後，根據電子產業問卷填答的結果，進行統計分析，以驗證本研究所提出之各項假設，進一步達成本研究目的。. 第六節資料分析方法一、信度分析信度指的是量表所測得的結果之一致性與穩定性。當一份量表所測量的項目相關性愈高，則代表其間的一致性愈高，故算出的信度也愈高。而 Cronbach α 係數為目前社會科學研究最常使用的信度，故本研究以 Cronbach α 係數為信度之衡量工具，檢視各構面之內部一致性與穩定性。只要 Cronbach α 係數達到 0.5 就可接受；另外，Cronbach α 係數若大於 0.7，則可算是高信度值；但是若 Cronbach α 係數低於 0.5 者，則為低信度（Nunnally, 1978）。二、因素分析因素分析法能夠降低變數的數目，並於一群具有相關性的資料中，轉換為新的彼此獨立不相關的新因素。此外，因素分析也是研究一份量表的建構效度，即測量工具能測得一抽象概念或特質的程度。故本研究針對各量表進行因素分析，以驗證其建構效度，並確定一些研究概念的結構成份。而本研究在進行因素分析之前會先以「KMO 取樣適當性衡量量數」與「Bartlett’s 球形檢定」檢視各量表是否適合進行因素分析。三、描述性統計分析為了分析研究對象總體的特徵，本研究採用描述性統計分析如企業的電子產業類別與各研究變項的次數分配、百分比之分布以及各變項之平均數與標準差， 33.

(43) 以了解研究樣本之整體現況。四、相關分析相關分析是用以分析兩組變數間關係的一種技巧。本研究以相關分析來分別檢視組織因素與知識管理；以及知識管理與組織創新各變項之研究構面間是否呈現顯著相關及其相關方向。五、複迴歸分析複迴歸分析是一種試圖以一個或多個自變數來解釋另一個因變數，並利用所獲得的樣本資料去估計模型中參數的統計分析方法。故本研究利用迴歸分析，先以組織因素為自變數，知識管理為因變數探討變數間的關聯性，以檢定H1是否成立。接著以知識管理為自變數，組織創新為因變數探討變數間的關聯性，以檢定H2是否成立。. 第七節因素分析本節將分別針對「知識管理」、「組織因素」與「組織創新」量表進行因素分析。就因素分析而言，本研究首先使用「KMO 取樣適當性衡量量數」與「Bartlett’s 球形檢定」檢視各量表是否適合進行因素分析。根據 Kaiser 指出 KMO 值若小於 0.5 時較不宜進行因素分析（林震岩, 2007）；另外，Bartlett’s 球形檢定結果須為顯著，符合以上兩種條件才適合進行因素分析。若結果為是，則本研究採取主成份因素分析法進行因素萃取，並選取特徵值大於 1 的因素，同時使用最大變異法進行直交轉軸，最後以因素負荷量大於 0.5 作為題項篩選之原則。. 一、知識管理量表之因素分析（一）因素分析適合度檢定首先針對知識管理量表進行因素分析適合度檢定。根據統計結果發現，量表 34.