明過的」信念而非「正確的」信念（Nonaka et al., 2000）。許多學者亦根據此概 念提出對知識的看法，如表2-1：
表2-1 各學者對知識的看法
學者 對知識的看法
Nelson and Winter
（1982）
知識為企業成員隨著時間的經過所發展的經驗。
Gammelgaard and Ritter（2000）
Bhagat（2002） 知識來自於獨特的經驗與組織學習，而且知識通常不只出現 於文件中，也出現在組織的例行事務、任務、流程、實務、
法規與價值中。
Iske and Boersma
（2005）
知識來自於某些人的洞察力（過去經驗、直覺與態度）、資 訊以及想像力的互動（產生新想法和前瞻未來）。
Al-Alawi et al.（2007） 知識不只是存在於文件和知識庫中，亦可隨著時間的經過而 嵌入人們的心中，並且透過人們的行動和行為表現出來。
資料來源：本研究整理
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另外，Nonaka et al.（2000）將知識分為兩類：外顯知識與內隱知識。外顯 知識可以用正式的、系統化的語言表現，並且透過資料、科學方程式、說明書、
手冊等等的形式進行分享。外顯知識相對來說比較容易地去進行處理、傳輸與儲 存。相反地，內隱知識具有高度個人化的特質，很難進行正式化。舉凡像主觀的 見解、直覺以及預感皆為內隱知識。內隱知識被深植於行動、流程、承諾、典範、
價值與情緒；存在於人們廣泛的認知當中。組織成員很難去進行內隱知識的溝 通，因其為一種需要類似「同步過程」的一種流程。也就是說，內隱知識的溝通 需要透過互動的過程才能夠完成。
然而無論外顯知識或內隱知識，皆為無形資產的一種。過去的傳統經濟較注 重有形資產，例如：土地和資本。而現今企業面臨了知識經濟的環境，知識被視 為是創造競爭優勢的決定性因素（Beijerse, 1999）。企業的競爭者會發現知識是 個難以模仿的策略性資源，長期下來是個具有持久性的競爭優勢（Claver-Corte´ s et al., 2007）。Cabrera and Cabrera（2002）亦認為知識最重要的特徵即為它的獨 特性和原創性。一旦創造出知識，此知識很難被模仿或取代，因此成為所有企業 關鍵的策略資產來源。此外，Hoskisson et al.（1999）亦指出因為知識其隱性與 社會性複雜的特性，所以企業所擁有的知識資產是決定本身競爭優勢的關鍵因 素。由此可見，知識確實已成為持久性獲利以及財富創造的來源（Claver-Corte´ s et al., 2007）。總歸而論，即因知識具有難以取代、難以模仿、稀少性與價值性，
因而成為企業競爭優勢的主要來源。故自1990 年代後，幾乎沒有人可以否認知 識的重要性。知識將會是所有其他資源的最終替代品（Toffler，1990）；也是企 業的核心能力的重要部分（Drucker, 1993；Prahalad and Hamel 1990）。因此，
知識不只是企業的優勢資源，更是唯一的優勢資源（Drucker, 1993）。
Sveiby（2001）指出隨著有形資產的每次使用，它的價值就會開始折舊，但 是，知識隨著每一次的使用而增值；相反地，當知識沒有被使用，價值就會開始 折舊。因此如何充分地使用知識，發揮知識的最大效用，幫助組織創造競爭力與 產生競爭優勢，將是組織所要面對的重要課題。
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二、知識管理
在快速變遷與充滿不確定的環境中，市場需求不斷地改變，組織追求突破和 取得競爭優勢唯一的方法即為透過知識累積。故知識管理已經成為企業提升能力 的重要因素（Chang and Lee, 2008）。對企業而言，知識管理為企業最基本的任 務與挑戰（Claver-Corte´ s et al., 2007），並且是最重要的事務，其次為建立知識 整合的概念性機制（Grant, 1996）。而知識管理理論隨著企業使用知識的頻率增 加而出現(Aranda and Fernandez, 2002)，且知識管理最近也是資訊技術和管理文 獻所探討的熱門主題之一（Al-Alawi et al., 2007）。
隨著知識管理潮流的興起，知識管理在文獻中被廣泛地定義，許多中外學者 陸續提出自己的看法，像是Wang et al.（2006）認為知識管理是由組織所設置的 系統、機制與例行慣例所構成，主要是為了確保正確的知識能夠在正確的時間移 轉給需要的人。Du Plessis（2007）指出知識管理是將知識視為組織資產去進行 知識創造、分享、獲取與槓桿的一種計劃性、結構性的方法，有助於提升企業移 轉滿足顧客需求的產品或服務的能力、速度與效能，並且與企業策略一致。同時，
能夠證明自身有知識管理能力的組織，其策略將為知識導向，這也反映出知識管 理已成為影響組織管理者所採取的策略的一種領導企業哲學（Darroch and McNaughton, 2002）。Claver-Corte´ s et al.（2007）將知識管理定義為有助於知 識創造，並且將知識移轉給所有組織成員，使組織培養出能獲取長期競爭優勢的 特定能力的一系列之商業政策與行動。另外，Gloet and Terziovski（2004）將知 識管理形容為一把傘，具有各類的連結關係－知識管理這把傘擁有知識創造、知 識評價、知識索引、知識運輸、知識儲存、知識散佈以及知識分享以上七個結點，
彼此是互相連結的。此外，Chang and Lee（2008）指出知識管理包含了五個項目：
z 知識選擇（有效選擇組織所需的知識資源，有助於節省時間與成本）；
z 知識取得（組織有效地去進行外部知識界面管理任務）；
z 知識擴張（部門能夠有效地擴張與移轉知識給其他的部門，達到知識分享的 目的）；
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z 知識建立（為了方便知識的傳輸，知識被轉換成另一種類型的管理活動）；
z 知識儲存（以往在組織中被傳輸的知識被轉換成長期與短期的記憶，這可以 幫助組織中需要此知識的成員節省時間與成本）。
再者，有效地實施知識管理能夠獲取非常多的效益。例如 Nonaka and Takeuchi（1995）即認為知識管理主要的目標是透過知識螺旋增加組織的內隱知 識，建立屬於組織的知識資產，提供應用性的資源給組織成員。他們也認為透過 知識管理除了可以提升決策品質，也可以更新並豐富組織中的知識資產。Papows
（1999）主張實施知識管理主要是為了讓組織去進行知識的創造、分享並且重複 利用知識，進而促成組織學習以及延長組織的生命。Arthur Andersen Business Consulting（1999）指出知識管理可以幫助組織達成以下目標：
z 以具經濟效率的手法達到創新的需求並且提升經營效率；
z 運用創造力產生產品創新，此外也增加組織對市場的適應力；
z 知道如何運用知識去降低成本；
z 藉由組織的知識分享而增加了組織問題解決能力；
z 透過競爭力的增加提升組織效率。
此外，Palby and Taylor（2000）認為知識管理有助於創新、新想法產生以及 組織思考能量的開發。知識管理也包括獲取組織成員的見解與經驗，使得知識可 以隨時隨地被需要的人使用，讓組織成員能夠很容易地吸取其他成員的專業技術 與經驗，進一步地促成組織成員進行合作、知識分享、持續性地學習與改善，因 而提升了決策品質，並確保智慧資產的價值、貢獻、效能與開發都能夠被充分地 體現。
基本上，知識管理的目標為透過取得能夠創造新能力、產生卓越績效、鼓勵 創新以及提升顧客價值的經驗、知識與專業能力（Gloet and Terziovski, 2004），
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而去同時增進讓競爭者難以模仿以及取代企業在其領域中的領導地位的生產力 與競爭力（PricewaterhouseCoopers, 2001）。
故綜合以上各學者對知識管理的看法，本研究認為知識管理即為企業為了適 應知識經濟時代下的挑戰與衝擊，透過適當的流程與政策，系統化的管理公司的 無形資產－知識，以充分發揮知識的效用與價值，提升企業的生產力與競爭力。
因此，未來企業的核心價值將會是本身的知識管理能力（Gates, 1999）。換句話 說，亦即企業的持續性競爭優勢主要是取決於知識整合效率（Grant, 1996）。
另外，知識創造為知識管理流程中被廣泛重視的活動（Dixon, 2000）。因為 在市場變動激烈、技術蓬勃發展、競爭者倍增、產品快速過時的情況下，企業必 須要不斷創造新知識，將新知識迅速傳播至整個組織，而且能快速地將新知識融 入新技術和新產品中（林澄貴, 2001）。可見組織中知識的創造對組織成功以及 競爭力的建立已成為重要因素（Rowland and Syed-Ikshen, 2004），然而組織該如 何提升知識創造的效率亦為其必須重視的課題。故本研究以知識管理流程中的知 識創造作為知識管理之研究構面，分別探討知識管理與組織因素、組織創新之關 係。
三、知識創造（knowledge creation）
組織不只是一個資訊處理機器，也是一個透過行動與互動去創造知識的實 體。組織藉由知識創造流程和環境進行互動，重新塑造環境，甚至是改造組織本 身。因此了解一間企業所具備的知識能力之重要構面即為持續創造新知識的動態 能力，而不是知識存量（例如：企業擁有的獨特技術）。所以，對組織來說知識 資產的創造非常重要，因為其在制定決策上扮演了關鍵的角色。但是卻很少人關 注知識是如何被創造的，以及如何管理知識創造的過程（Rowland and Syed-Ikshen, 2004）。知識資產必須在組織內部被開放地使用並且充分地利用（Teece, 2000）。
因此，現有知識的可利用性對知識創造而言是個重要前提（Guan, 2004）。另外，
林澄貴（2001）指出知識創造與組織情境因素（資訊科技的支援）的交互作用會 對工程專業人員的核心能力產生顯著的影響，亦即組織是否支持具有創造力的個
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人或提供適當的環境給個人以利於知識創造，都會對組織的知識創造效能產生影 響，進而影響員工核心能力的建構（林澄貴, 2001）。
儘管知識創造對組織而言極為重要，並且有許多學者對知識管理進行了研 究，但卻很少學者提出有關知識創造的相關理論與看法。Wang et al.（2006）主
儘管知識創造對組織而言極為重要，並且有許多學者對知識管理進行了研 究，但卻很少學者提出有關知識創造的相關理論與看法。Wang et al.（2006）主