競值架構應用在國民小學校長領導行為與學校組織效能
關係之研究
吳勁甫
＊摘要
本研究旨在應用競值架構來探討國民小學校長領導行為與學校組織效能之 關係。研究所採用的研究方法為「調查研究法」，調查研究時以高雄市、高雄縣 及屏東縣地區之公立國民小學教師為研究對象，總共發出862 份問卷，問卷回收 率為73.78﹪，有效問卷回收率為 69.26﹪。 本研究得到下列幾項結論：一、國民小學校長領導行為較著重「注重結果」 及「經營過程」面向。二、國民小學學校組織效能較著重「內部過程」模式，強 調「內部焦點」及「控制」之價值。三、校長在四個領導行為面向之表現愈佳， 學校組織效能亦愈高。四、校長領導行為與學校組織效能兩者之間具有正向的關 連。五、校長領導行為能預測學校組織效能。位於競值架構中某一象限的校長領 導行為不限於只能預測對應象限的學校組織效能，亦能預測非對應象限的學校組 織效能。 關鍵詞：校長領導行為、學校組織效能、競值架構 ＊ 吳勁甫：國立政治大學教育學系博士班研究生壹、緒論
一、研究動機與目的
西哲懷海德（Whitehead）認為：
在正式邏輯（formal logic）中，「矛盾」（contradiction）是失敗的表徵；但在真正 知識（real knowledge）的演進中，「矛盾」卻意味著邁向勝利過程中的第一步（Cameron ＆ Quinn, 1988, p. 1）。 邏輯的基本定律有三：矛盾律（Law of Contradiction）、排中律（Law of Excluded）及同一律（Law of Identity）。在這些定律中，矛盾律的意涵是：沒有 任何命題是既真且假的。而排中律是指：任何命題或真或假，沒有第三種可能。 邏輯思考是人類慣用的思考模式之一，此種思考是一種「涇渭分明」的思考模式。 如果依此種模式進行思考，則往往會作出「非此即彼」的判斷。這種思考模式有 其優點。然而，有時依這種「涇渭分明」的方式進行思考並無法應付組織或社會 中複雜多變之矛盾、弔詭的現象。因此，為了處理組織中矛盾、弔詭的問題，可 採取一種不一樣的思考方式 － 「兼容並蓄的思考模式」（Janusian thinking）－ 進 行思考。這種「兼容並蓄」的思考模式可將兩種顯為矛盾的概念納入思考架構， 而不會產生互斥的現象。「競值架構」（Competing Values Framework，簡稱 CVF） 乃是依此種「兼容並蓄」的思考模式建立而成的研究途徑，此架構統合了不同或 對立的觀點及研究。是故，較能處理組織中的矛盾、弔詭之問題（江岷欽，1993）。 校長是學校組織的靈魂人物，其領導成功與否影響整個學校的發展甚鉅。許 多研究顯示校長的領導行為對學校發展或效能具有舉足輕重的影響（蔡進雄， 2000）。然而，何謂領導？問題之答案可能人言言殊。Stogdill 就曾提到：有多 少人試圖去界定領導的概念，就大概會有多少有關領導的定義（Yukl, 1994）。再 者，領導概念本身更具有「弔詭」的特性。Deal與Peterson 認為：校長領導的「弔 詭」觀念係強調一種能同時擁抱看似敵對兩端的能力。藉由融合差異及看似衝突 的角色，學校領導者可以為情境帶來和諧與平衡，並且可同時處理複雜的難題（引 自林明地，1998）。此與 Quinn 的競值架構的理論有其相似之處 － 亦即兩者皆 強調「兼容並蓄」的思考之重要性。質言之，依競值架構所建立起來之領導理論， 正可提供吾人一種通盤的眼界去看待領導的弔詭，進而掌握領導之本質。故探究 競值架構下之領導觀，以期瞭解領導之意涵為本研究動機之一。 「追求卓越，提昇品質」一直是教育努力的方向。是故，建立一所有效能的 學校，提供每位受教者最佳的學習機會，成為學校教育研究與改革重點之所在（吳 清山，1998）。組織效能（Organizational Effectiveness）是組織理論的核心，也是 組織理論研究最終之目的（鄭彩鳳，1996）。學校是一種組織的形式，一樣有著 組織的各種特性。因之，組織效能的概念一樣是學校管理經營的一個重要課題（趙 志揚，2002）。然而，研究者在研究組織效能的概念時，常依自己主觀的判斷和 研究的適用性來定義效能或選取衡量效能之指標。因此，在效能的文獻裡，充斥
著許多缺乏理論架構的研究，以致研究結果無法累積（孫瑞霙，2002）。此外， 因為學者對效能的看法不同，各說之間爭鞭競秀有餘，彼此對話不足，形成理論 片斷之現象。長久以來，所產生的只是許多用來定義「何謂效能」的變數而已。 職是，在研究學校組織效能時，若能採取兼容並包之模式架構為導引，則對學校 組織效能將可獲致更為統整性地瞭解（鄭彩鳳，1996）。競值架構正是一種兼容 並包之模式，在組織效能的研究方面已有豐碩的成果，相關的研究結果正可累 積，提供給後續的研究作為參考。是故，將競值架構之組織效能概念應用於學校 組織效能的研究有其價值。於是，探究競值架構下之組織效能，此為本研究動機 之二。 國內將競值架構應用於學校的研究，並不多見。雖然在探討國民小學校長領 導與學校效能方面的研究為數不少，但尚未有研究是以競值架構之觀點來探討兩 者的關係。因此，值得進一步去探究。而依據上述的研究動機，本研究具體的研 究目的臚列如下： 目的一：瞭解在競值架構下，國民小學校長領導行為與學校組織效能之現況。 目的二：瞭解在競值架構下，國民小學校長領導行為與學校組織效能相互間之關 係。 目的三：根據研究結果提出建議，以作為國民小學校長及未來研究者之參考。 二、待答問題 根據上述研究動機與研究目的，本研究之待答問題如下： 問題一：在競值架構下，國民小學校長領導行為與學校組織效能之現況為何？ 問題二：不同校長領導行為集群在學校組織效能上是否有顯著差異？ 問題三：校長領導行為與學校組織效能之間是否有顯著的相關？ 問題四：校長領導行為對學校組織效能是否有顯著的預測力？ 三、名詞釋義 為利本研究在探討時有明確方向，特就重要名詞釋義如下： （一）競值架構
競值架構（Competing Values Framework，簡稱 CVF）源起於一連串有關組 織效能概念的實徵性研究。此架構依一條橫軸及一條縱軸之區分，兩相交織而形 成四個象限。而每個象限各自代表著一種對組織所持的理論、哲學或觀點。以組 織效能為例，組織效能可依縱軸（從彈性到控制）和橫軸（從內部到外部焦點） 之區分，劃分為四個象限（如圖1 所示），而每個象限各自代表著一種效能模式： 「人群關係模式」、「開放系統模式」、「理性目標模式」及「內部過程模式」。雖 然四個模式各自都有不同的觀點，但它們還是能被視為是關係緊密以及彼此可交 織在一起的。因而，組織效能的概念正可由四個重要的分層面（四個不同的模式） 構成。藉由四個不同模式的結合形成單一架構，就可以用簡單和邏輯的，動態和 彼此合作的，或者複雜和弔詭的觀點來審視效能（O’Neill ＆ Quinn, 1993）。而
被稱為「競值架構」的原因在於：橫軸和縱軸兩端所強調的價值正互相對立 － 彈 性對控制，內部對外部（Cameron ＆ Quinn, 1999）。每個象限各自代表一種模 式，各個模式內的標準不同，彼此間似乎傳達著互相衝突的訊息。
圖1 競值架構下的組織效能
資料來源: Beyond rational management: Mastering the paradox and competing demands of high performance, by R. E. Quinn, 1988, p. 48. 人力資源 的開發與 訓練 趨向 集權 化、 趨向 分權 化、 人群關係模 開放系統模 內部過程模 理性目標模 趨向社 會技術 系統的 維持 趨向整 體系統 的競爭 位置 內部焦點 外部焦點 彈性 控制 趨向人力的 全力投注 趨向擴張 與適應 趨向團結 與維持 趨向輸出 最大化 適應性 敏捷度 凝聚力、 士氣 成長 資源獲得 外部支持 資訊的管理、 溝通 生產力 效率 計畫 目標設定 穩定 控制
（二）校長領導行為
依據Lawrence 與 Quinn（2002）所提供的競值經營行為評量工具（CVF
Managerial Behavior Instrument），將校長領導行為分為四個面向：「人際關係」、「領
導變革」、「經營過程」以及「注重結果」，每個面向又分為三個分層面。以下， 茲就各個領導行為面向的內涵加以說明。 1. 人際關係：包括「鼓勵參與」、「發展部屬」與「辨認個人的需求」三個分層 面。領導者能藉由關心部屬的需求，鼓勵參與，協助部屬進行生涯發展等領 導行為來維持關係。 2. 領導變革：包括「預期顧客的需求」、「發起重大的變革」與「激勵向上超越」 三個分層面。領導者能預期顧客的需求、創發一些新方案以及鼓勵部屬去嘗 試一些新的行為。 3. 經營過程：包括「闡釋政策」、「期望工作精確」與「控制計畫」三個分層面。 領導者能透過計畫來維持控制，確定部屬了解政策與程序以及確保工作的品 質，而這些行為都是用來促使和維持組織之穩定。 4. 注重結果：包括「視競爭為焦點」、「展示努力工作的倫理」與「強調速度」 三個分層面。領導者希望建立一個競爭焦點，強調速度，以及將努力工作成 為眾人學習的典範、目標，而這些行為都是注重結果的表現。 （三）學校組織效能 採用競值架構，將學校組織效能分為四個模式，而每個模式又包括二個組織 效能層面。以下，茲就各個組織效能模式的內涵加以說明。 1. 「人群關係模式」：包括「開放參與」與「凝聚士氣」二個分層面。 「人群關係模式」將員工視為是組織的主體。因此，舉凡組織成員的士氣、 滿足感以及和諧關係等皆應受到重視。因而，此模式的關注焦點在於非正式團 體、工作規範以及組織中的其他社會關係。 2. 「開放系統模式」：包括「支持成長」與「革新調適」二個分層面。 「開放系統模式」相當注重組織與環境之間的互動，強調創新性及創造力。 因而，所定義的組織效能往往是指：組織能因應外境變化而進行革新、調適，以 及能成功地獲得稀有、重要的資源。 3. 「理性目標模式」：包括「工作績效」與「計畫目標」二個分層面。 「理性目標模式」涵括理性行動的基本理論，並假定規劃與目標設定是導致 生產力與效率的關鍵，一旦任務得以釐清，目標便可設定，行動便可採行。組織 效能的評估往往是依組織目標達成之程度而定。 4. 「內部過程模式」：包括「科層管理」與「穩定控制」二個分層面。 「內部過程模式」的主要目標在使組織環境能穩定、均衡。因此，組織效能 是指：組織內部的運作能正常化及例行化，具有高度的內部溝通以及組織成員具 有監控自己行為的能力。 （四）行為複雜性 Quinn、Faerman、Thompson 與 McGrath（2003）認為：要成為一位熟練、
優秀的經營者不只要能扮演8 種不同的競值領導角色。經營者也必須能夠具有調 和「行為複雜性」（behavioral complexity）之能力 － 能夠表現出複雜的認知策 略，藉由採取一種高度整合或互補的方式扮演多元化（甚至是競爭性）的角色。 這種能力包含二種成分：1.「行為戲目」（behavioral repertoire）－ 經營者能有效 運用領導角色之數目。2.「行為分化」（behavioral differentiation）－ 經營者有能 力依不同之情境適切使用本身的行為戲目。「行為複雜性」（behavioral complexity） 簡單來說就是領導者從事廣泛的行為戲目之能力。擁有較高的行為複雜性者比較 低者所能從事的行為更加廣泛。另外，行為複雜性是指能行使相反或相對的行為 之能力。然而，在此同時仍舊能維持某種程度的完整、可靠及目的性（Lawrence ＆ Quinn, 2002）。 （五）領導與組織效能之契合 「趨同」（congruence）在競值架構中，是一個重要的概念。「趨同」的概念 主要是在探討組織行為之間契合的情形。就競值架構而言，領導與組織效能具有 對應的關係，此種對應關係正如圖2 所示：人際關係面向和人群關係模式相對 應；領導變革面向和開放系統模式相對應；經營過程面向和內部過程模式相對 應；注重結果面向和理性目標模式相對應。以人群關係組織效能模式為例：在人 群關係組織效能模式下，領導者如果展現人際關係面向的領導行為，那麼，領導 及組織效能便是完美或高度的趨同。其次，領導及組織效能亦可能形成高度的不 趨同（incongruence）之情形。易言之，所謂高度的不趨同是指上述變項彼此間 處於對角線的位置關係。例如，在人群關係組織效能模式下，領導者卻展現注重 結果面向的領導行為。 事實上，領導及組織效能高度趨同與趨異之情形可說是組織中的「特例」。 一般而言，在面臨複雜之組織情境時，應以部分趨同，部分趨異為多。所謂部分 趨同，部分趨異是指領導與組織效能之模式雖異，但是其間有共同之特性（鄭彩 鳳，1996）。例如，人際關係面向的領導行為與開放系統模式的組織效能皆重視 「彈性」的價值，所以兩者有部分趨同之處。當然，亦有部分趨異之處（領導重 視「內部」，效能則著重「外部」的特性）。 Quinn 與 McGrath（1985）認為，「趨同」（congruence）只是一種理論的陳 述，在這種情形下，所產生的衝突、矛盾比「不趨同」（incongruence）的情形少。 換言之，「趨同」即是指一種狀況，在此種狀況下，適配（fit）的情形是最大化 或者可能產生的衝突是最小化（Quinn ＆ Hall, 1983）。儘管吾人可能會強調「趨 同」的價值，但就競值架構而言，「趨同」與「不趨同」本質上並無好壞之分。「趨 同」與「不趨同」只是一種理論的觀點。藉此，可用來檢視自身所處在的系統或 環境。
貳、文獻探討
競值架構的發展一開始是用於找出或鑑別可能的判準之架構，再以此來評估組織效能。目前已被運用在很多組織研究上面。例如：「組織文化」、「領導的型 態與效能」、「組織發展」、「人力資源發展」、「組織生命週期」、「組織文化和策略 之契合」、「管理資訊系統效能」、「組織溝通」、「組織轉型」……等（Kalliath, Bluedorn ＆ Gillespie, 1999）。雖說如此，但上述的運用大致都是以工商企業界 為主，在教育界上的運用則較少。在教育研究上已被運用的有：「班級經營管理」 （Thompson, 1993）、「領導角色」（孫瑞霙，2002；鄭彩鳳，1996；羅錦財，2001； Smart, 2003）、「領導行為」（林淑芬，2001；Newman, 2001）、「課程領導」（Stark, 2002）、「組織文化」（林淑芬，2001；林朝夫，2000；鄭彩鳳，1996；羅錦財， 2001；Newman, 2001；Smart, 2003）、「組織效能」（林朝夫，2000；孫瑞霙，2002； 鄭彩鳳，1996；Pounder, 1999；Smart, 2003）、「學校公辦民營」（徐志誠，2000） 等。 由於競值架構並非是從教育情境、脈絡所發展而成的理論。因此，有人可能 會質疑此一理論是否適合應用於教育研究？此一問題的答案或許可參酌Robbins 及Faerman 的見解。Robbins 1990 年提到在進行競值途徑分析時，其基本的假設 有以下幾點，若符合時即是「競值途徑」的適用時機（引自閻瑞彥，1996）。 一、對組織的衡量沒有單一指標可以代表運用，也沒有單一的目標可讓組織來完 全追尋。 二、不同偏好是可以加以整合的，認為適用的組織評估指標有許多個，而這些即 足以創造出彼此間的價值。 三、在所創造出的四種象限中任何一套模型，均可被定義為具有單獨意義及獨特 之模式。 Faerman（1993）則認為：因為競值架構此概念模式源自於一些組織理論研 究。換言之，是根據組織理論學者與研究者之觀點所建立之研究模式，而非是一 實證性的模式（直接觀察組織或管理者）。所以，它不會受限於只能應用在某些 特定型態的組織。也因此，競值架構能應用在各種不同的組織。顯然地，一些教 育研究（例如學校效能之研究）大致上能符合Robbins 所提之適用時機。另外， 若就Faerman 的觀點，將競值架構應用在教育組織行為這方面的教育研究上似乎 是可行的。雖然如此，仍應考量教育情境、脈絡之特性，將理論加以轉化才能適 切地用於研究與實務上。 本研究主要欲探討的乃是「領導行為」與「組織效能」之關係。在此，將相 關研究分成一般性研究（非教育研究，如工商企業界方面所進行之研究）與教育 研究加以探討。 在一般性研究方面，Quinn、Faerman 與 Dixit 在 1987 年曾從全美十所大學 抽取295 名樣本（修讀 MBA 及 MPA 的兼職學生），要求這些人回答什麼是最佳 的管理者。此研究顯示：最有效能的領導者是那些部屬認為能夠表現相對領導行 為或風格的人（Cameron ＆ Quinn, 1988）。或者，是那些能同時扮演多樣化的 領導角色，並且可在各種角色上保有「均衡」與「創意的緊張狀態」能力的人。 Hart 與 Quinn 於 1993 年的研究發現：執行長若能夠同時扮演多樣及競值的角色，
則公司的組織效能也會較佳。Denison、Hooijberg 與 Quinn 曾對一所 Fortune 100 的公司進行研究，研究發現中階經理之行為複雜性和經理人整體的效能是相關的 （Quinn, Faerman, Thompson ＆ McGrath, 2003）。Starinchak（1994）的研究則得 到如下的結論：1.高複雜性和低複雜性的領導者之效能有顯著差異。2.領導者愈 能表現出多樣的競值角色就會有較高的效能。Hooijberg（1996）之研究顯示：行 為戲目及行為分化和效能間存有正向的關連。Hooijberg、Hunt 與 Dodge（1997） 在探討一些相關文獻後發現：領導者的行為戲目愈高，其效能會比那些行為戲目 較低者來得高。Granberg（2000）的研究發現：領導者的行為複雜性是預測領導 效能和組織效能之重要指標。Lynch（2000）的研究亦指出：領導者的行為和組 織的成果是相關的，而高效能的領導行為能預測高效能的組織成果正是行為複雜 性能對組織成果造成正向影響之證據。由上述研究，正可歸結出如下結論：有效 能的領導者是那些能同時扮演多樣化的領導角色，展現多元化的領導行為，並且 可在各種角色與行為上保有「均衡」與「創意的緊張狀態」能力的人。換言之， 領導者若想改善與提升組織效能，則必須具備與展現「行為複雜性」。 在教育研究方面，目前所累積的研究為數不多。因而，仍待研究者投注心力 進行研究。以下，簡述國內外採取競值架構所進行之校長領導與學校組織效能的 相關研究，先將相關研究的內容要旨整理成表1，再加以說明。 就領導與組織效能的關係而言，鄭彩鳳（1996）的研究顯示：具強勢作為角 色（愈能扮演好各種不同的角色）之校長能營造最高的組織效能，且校長的領導 角色會影響學校組織效能。孫瑞霙（2002）的研究發現不同領導構型會影響學校 組織效能的表現。而 Smart（2003）的研究指出：領導者在四個領導角色表現愈 佳，學校組織效能亦愈高；能以愈均衡與複雜的方式來扮演多元角色之領導者比 只將焦點置於少數一、二種角色之領導者更具效能。由上述鄭彩鳳（1996）、孫 瑞霙（2002）和 Smart（2003）的研究中大致可得知：校長在各種領導角色的表 現愈佳，學校組織效能愈高。此外，在競值架構中，各種領導構型（在孫瑞霙的 研究中是將領導依四個象限而區分成四種領導構型）不只對對應象限的組織效能 造成正向的影響，亦會對非對應象限的組織效能造成正向的影響。因而，在競值 架構中，對每種組織效能而言，各種領導構型都相當重要。換言之，每種領導構 型都與各種組織效能息息相關。
表1 競值架構應用在校長領導與學校組織效能相關研究摘要表 研究者 研究題目 研究調查 對象 主要研究發現 鄭彩鳳 （1996） 競 值 途 徑 應 用 在 高 中 職 校 長 領 導 角 色、學校組織 文 化 與 組 織 效 能 關 係 之 研究 公 私 立 高 級 中 等 學 校（高中、 高職、綜合 型學校）教 師 1.校長之競值領導角色具矛盾詭譎之現狀，且以保守 取向類型居多。 2.高中職學校之競值組織效能有科層控制之趨勢。 3.具強勢作為角色之校長能營造最高的組織效能，且 校長的領導角色會影響學校組織效能。 4.學校類型、教師職務及校長競值領導角色是競值組 織效能的重要指標。 孫瑞霙 （2002） 競 值 架 構 下 領導型態、組 織 文 化 與 組 織 效 能 之 研 究 － 以 台 灣 地 區 技 術 學 院為例 公 私 立 技 術 學 院 教 師 1.「目標取向」及「穩健保守」是技術學院校長所重 視的領導型態，而較少表現「體恤支持」的領導型 態。 2.學校在各項組織效能指標的表現上，以「穩定控制」 與「凝聚士氣」之績效表現最佳，而「創新適應」 及「參與開放」之績效表現最差。 3.穩健保守型的領導對內部過程效能具顯著正向影 響。創新適應型的領導則對開放系統效能具顯著正 向影響關係；然而目標取向型的領導雖對理性目標 效能具正向影響關係，但其對內部過程效能之影響 較大。體恤支持型的領導雖對人群關係效能具有正 向影響關係，但對開放系統模式效能之影響較大。 4.不同領導構型會影響學校組織效能的表現。 Smart （2003） 二 年 制 學 院 之 組 織 效 能：文化和領 導 複 雜 性 之 聚合 社 區 學 院 之 教 職 員 及 行 政 人 員 1.文化和領導之複雜性與學校組織效能有正向關連。 2.領導者在四個領導角色表現愈佳，學校組織效能亦 愈高。 3.能以愈均衡與複雜的方式來扮演多元角色之領導 者比只將焦點置於少數一、二種角色之領導者更具 效能。
參、研究設計與實施
一、研究架構 本研究的主要目的在探討競值架構下國民小學校長領導行為與學校組織效 能之關係。依據研究動機與目的，綜合文獻的探討與分析，擬定研究架構如圖2 所示。二、研究方法 本研究藉由文獻的探討，採取「調查研究法」進行研究。以問卷調查的方式 蒐集國民小學教師對國民小學校長領導行為和學校組織效能的知覺之相關資 料。再藉由統計分析用以瞭解在競值架構下國民小學校長領導行為與學校組織效 能的關係。 三、研究樣本 本研究以高雄市、高雄縣及屏東縣三縣市共406 所的公立國民小學為研究的 範圍。研究對象是研究範圍內之公立國民小學現任合格教師。所謂的教師係包括 教師兼主任、教師兼組長、級任教師及科任教師。 採取多階段抽樣（multistage sampling）方式進行抽樣，先依縣市別及學校規 模分層，以學校為抽樣單位，隨機抽取學校樣本。再依學校規模之不同，分配不 同之抽樣人數，以學校教師為抽樣單位，進行抽樣。實施過程乃為：首先，統計 出高雄市、高雄縣及屏東縣地區公立國民小學的學校總數（共計406 所），決定 以學校總數的六分之一作為樣本學校（68 所）。其次，以「縣市」作為分層的依 據，分別依高雄市、高雄縣及屏東縣占三縣市學校總數的比例，決定每個縣市要 圖 2 研究架構圖 學校組織效能 開放系統 模 式 1.支持成長 2.革新調適 人群關係 模 式 1.開放參與 2.凝聚士氣 理性目標 模 式 1.工作績效 2.計畫目標 內部過程 模 式 1.科層管理 2.穩定控制 校長領導行為 領導變革 1.預期顧客 2.的需求 2.發起重大 3.的變革 3.激勵向上 3.超越 人際關係 1.鼓勵參與 2.發展部屬 3.辨認個人 1.的需求 注重結果 1.視競爭為 2.焦點 2.展示努力 3.工作的倫 3.理 3.強調速度 經營過程 1.闡釋政策 2.期望工作 3.精確 3.控制計畫
取樣的學校數。再次，以「學校規模大小」作為分層的標準。先統計出高雄市、 高雄縣及屏東縣三縣市的公立國民小學在「12 班以下」、「13 至 48 班」和「49 班以上」三種類別的學校總數。然後，計算各類學校占學校總數之比例。再依比 例隨機抽取各縣市的學校樣本。最後，再就所抽樣之學校，函請學校主任或教師 抽取校內8 至 20 名教師作為樣本。 四、研究工具 本研究之研究工具有二：「校長競值領導行為量表」和「學校競值組織效能 量表」。由於Quinn 所發展的競值架構相關研究工具較適用於工商業界，本研究 之研究工具編製亦參酌其他用於學校情境的工具。「校長競值領導行為量表」乃
參考：Lawrence 與 Quin 的「競值經營行為評量工具」（CVF Managerial Behavior Instrument）、Newman（2001）的「經營行為評量工具」（Managerial Behavior Assessment Instrument）以及林淑芬（2001）的「校長領導行為量表」；而「學校
競值組織效能量表」乃參酌：Quinn（1998）的「競值組織效能評量工具」（Competing
Values Organizational Effectiveness Instrument）、鄭彩鳳（1996）的「學校競值組 織效能評量問卷」以及孫瑞霙（2002）的「學校組織效能量表」等研究工具編製 而成。在實施調查研究時，將研究工具命名為「國民小學校長領導行為與學校組 織效能問卷」。此份問卷包含三部份：「基本資料」、「校長競值領導行為量表」以 及「學校競值組織效能量表」。二份量表皆採李克特五點量表之型式。量表的發 展（預試及正式施測）採用項目分析、試探性因素分析、二階驗證性因素分析及 信度分析等方式進行量表信度及效度之建立，而二份量表皆具良好的信度及效 度。 五、調查研究實施過程 本研究採取郵寄問卷之方式，將問卷寄至各樣本學校，委託一位主任或教師 代為發放及回收問卷。若問卷於二週之後尚未寄回，則以電話進行催覆。正式問 卷實施時間從91 年 12 月 26 日至 92 年 1 月 17 日止。本研究總計發出 862 份問 卷，回收636 份問卷，回收率為 73.78﹪。扣除填答不全或呈固定反應者 39 份， 共得有效問卷計597 份，有效問卷回收率為 69.26﹪。
肆、分析與討論
依據問卷的填答結果進行統計分析，用來了解研究所提之問題可能的答案為 何。以下，分成四個部分針對研究結果加以探討：一、「國民小學校長領導行為 與學校組織效能之現況分析」；二、「校長領導行為之集群分析及在學校組織效能 上差異之分析」；三、「校長領導行為與學校組織效能之積差相關與典型相關分 析」；四、「校長領導行為對學校組織效能預測之分析」。 一、國民小學校長領導行為與學校組織效能之現況分析以下，茲就國民小學教師所知覺的「校長領導行為」及「學校組織效能」之 現況進行分析。 （一）國民小學校長領導行為之現況分析 教師所知覺之校長領導行為面向的總分、平均數和標準差如表 2 所示。由表 2 可得知國民小學校長領導行為如果依四個領導行為面向的平均得分之高低排 列。那麼，各面向依序為：注重結果、經營過程、領導變革、人際關係。 表2 四個校長領導行為面向的總分、平均數和標準差摘要表 層面名稱 題數 總分 平均數 標準差 人際關係 9 2031 3.40 .766 領導變革 9 2083 3.49 .756 經營過程 9 2126 3.56 .727 注重結果 8 2137 3.58 .698 採用相依樣本單因子變異數分析來檢定教師對四個校長領導行為面向之知 覺的差異情形。由表3 中可得知教師對四個校長領導行為面向之知覺有顯著差 異，經事後比較（以依變數的差值進行多變量變異數分析，再去比較差值間之差 異）的結果為：注重結果、經營過程＞領導變革＞人際關係。 表3 四個校長領導行為面向之相依樣本單因子變異數分析及事後比較摘要表 變異來源 SS df MS F 受試者間 受試者內 1066.71 240 596 1791 1.79 領導行為面向（組間） 11.67 3 3.89 30.46＊＊＊ 殘差 228.33 1788 0.13 事後比較 注重結果、經營過程＞領導變革＞人際關係 ＊ P<. 05 ＊＊ P<. 01 ＊＊＊ P<. 001 （二）國民小學學校組織效能之現況分析 國民小學教師所知覺之學校組織效能的總分、平均數和標準差如表 4 所示。 由表 4 可得知學校組織效能如果依四個組織效能模式平均得分之高低排列。那 麼，各模式依序為：內部過程模式、理性目標模式、人群關係模式、開放系統模 式。 表4 四個學校組織效能模式的總分、平均數和標準差摘要表 層面名稱 題數 總分 平均數 標準差 人群關係模式 6 2193 3.67 .411 開放系統模式 6 2179 3.65 .488 理性目標模式 6 2196 3.68 .424 內部過程模式 6 2247 3.76 .406
採用相依樣本單因子變異數分析來檢定教師對四個學校組織效能模式之知 覺的差異情形。由表5 中可得知教師對四個學校組織效能模式之知覺有顯著差 異，經事後比較（以依變數的差值進行多變量變異數分析，再去比較差值間之差 異）的結果為：內部過程＞理性目標、人群關係、開放系統。 表5 四個學校組織效能模式之相依樣本單因子變異數分析及事後比較摘要表 變異來源 SS Df MS F 受試者間 受試者內 816.75 218.25 596 1791 1.37 組織效能模式（組間） 4.49 3 1.50 12.53＊＊＊ 殘差 213.76 1788 0.12 事後比較 內部過程＞理性目標、人群關係、開放系統 ＊ P<. 05 ＊＊ P<. 01 ＊＊＊ P<. 001 （三）綜合討論 1. 校長領導行為之現況 國民小學校長領導行為如果依四個領導行為面向平均得分之高低排列。那 麼，各面向依序為：注重結果、經營過程、領導變革、人際關係。此外，教師對 四個校長領導行為面向之知覺有顯著差異。在四個領導行為面向當中，「注重結 果」及「經營過程」面向的平均數相當接近（且經事後比較後顯示這兩個面向並 無顯著差異）。再者，由事後比較中亦可知：「注重結果」及「經營過程」面向大 於「領導變革」及「人際關係」面向。由上述可得知國民小學校長領導行為較著 重「注重結果」及「經營過程」面向。 2. 學校組織效能之現況 國民小學學校組織效能如果依四個組織效能模式平均得分之高低排列。那 麼，各模式依序為：內部過程模式、理性目標模式、人群關係模式、開放系統模 式。此外，教師對四個學校組織效能模式之知覺有顯著差異。從事後比較中可得 知：「內部過程」模式大於「理性目標」、「人群關係」及「開放系統」模式。由 上述可知國民小學學校組織效能較著重「內部過程」模式。就競值架構而言，「內 部過程」模式強調的是「內部焦點」及「控制」之價值。因之，國民小學學校組 織效能較強調「內部焦點」以及「控制」的價值。 二、校長領導行為集群分析及在學校組織效能上差異之分析 為了解不同校長領導行為集群在學校組織效能上是否有顯著差異。先採取集 群分析對校長領導行為進行分群，分群之後再以單因子變異數分析來探討不同校 長領導行為集群在學校組織效能上是否有顯著差異。 （一）校長領導行為之集群分析 本研究在對校長領導行為進行分群時所採用的統計方式是集群分析（Cluster Analysis） － 採二階段法。所謂二階段法係指：結合分層法與非分層法二種方
式。第一階段先以華德最小變異數法（Ward’s minimum variance method）分群， 決定群組個數。第二階段再以K-組平均法（K-mean method）進行集群（陳順宇， 2000）。 在進行集群分析時所根據的準則變數是以各校（總共抽取68 個學校，但只 回收53 個學校的問卷）在「校長競值領導行為量表」上之「人際關係」、「領導 變革」、「經營過程」及「注重結果」這四個領導行為面向的平均得分為準 － 又 因各個面向的題數不等，故將各個面向的總得分除以各面向的題數。在集群分析 進行之後又以One-Way MANOVA 進行集群顯著性檢定，進而為群別命名。 第一階段先以華德最小變異數法分群，決定群組個數。本研究以SAS 統計 軟體所提供的「立方分群指標」（CCC）、「半淨R2」（SPRSQ）、「擬似F 值」（PSF） 及「擬似t2值」（PST2）等，作為集群個數判斷的標準。各指標判斷的標準如下： 立方分群指標的判斷標準是有「區域最高點」的地方，也就是如某處有「先升後 降」的情形，則最高處所指的集群數就是較佳的分群數。半淨R2的判斷標準是： 如果在某一步驟其SPRSQ 增加值相對較大，則此時應停止集群的合併。擬似 F 值的判斷標準亦是「區域最高點」。擬似t2值的判斷標準是「突然上升」（陳正昌 與程炳林，2001）。將上述四個指標的值以表 6 摘要示之。由表 6 中可得知：就 CCC、SPRSQ、PSF 及 PST2 這四指標作判斷，皆顯示集群數在三群時是最佳的 選擇。 表6 校長領導行為集群分析決定群數之判斷指標摘要表 群數準則 五群 四群 三群 二群 CCC -3.0696 -3.1621 -1.8187 -3.1743 SPRSQ 0.034304 0.039176 0.045133 0.220230 PSF 58.7 61.8 73.4 56.5 PST2 14.1 13.8 12.0 50.1 在第一階段決定群組個數（3 群）後，第二階段以 K-組平均法重新進行集群 分析，再將集群分析的結果（如表7 所示）以 One-Way MANOVA 進行集群顯著 性檢定。 表7 校長領導行為集群分析（K-組平均法）摘要表 群一（22 校） 群二（20 校） 群三（11 校） 領導行為面向
Mean SD Mean SD Mean SD 人際關係 3.830 0.261 3.275 0.255 2.815 0.293 領導變革 3.925 0.191 3.384 0.154 2.859 0.298 經營過程 3.939 0.243 3.519 0.214 2.935 0.289 注重結果 3.965 0.221 3.517 0.211 2.925 0.240
檢定後的結果如表8 所示： 表8 不同群別在校長領導行為的四個面向之多變量變異數分析摘要表 變異來源 自由度 SSCP Wilks λ 8.134 8.433 7.700 8.010 8.433 8.764 8.046 8.363 7.700 8.046 7.483 7.765 組間 2 8.010 8.363 7.765 8.058 0.143＊＊＊ 3.525 1.301 1.184 0.113 1.301 2.105 1.311 1.383 1.184 1.311 2.940 1.861 組內 594 0.113 1.383 1.861 2.447 ＊ P<. 05 ＊＊ P<. 01 ＊＊＊ P<. 001 MANOVA 整體考驗達顯著水準後，則繼續進行單變量 F 考驗。為了控制 4 個單變量ANOVA 第一類型之錯誤概率，本研究採 Bonferroni 程序將 α 加以分割 － 亦即將 α 除以 p，p 表示依變項數目（陳正昌與程炳林，2001）。因為將.05 除以4 等於.0125。所以，在進行單變量 F 考驗時的顯著水準即以.0125 為準。由 於領導變革面向違反變異數同質性之假定（Levene’s test：F = 4.418, p = 0.017）， 故將資料進行轉換（採平方轉換），轉換之後已能符合假定（Levene’s test：F = 2.531, p = 0.90）。之後，進行單變量 F 考驗，結果如表 9 所示。從表 9 可知四個單變量 F 考驗皆達.001 之顯著水準。換言之，這四個單變量 F 考驗都能達到所要求的.0125 之顯著水準。 表9 領導行為各面向之單變量 F 考驗摘要表 領導行為面向 F 統計值 57.69＊＊＊ 104.93＊＊＊ 63.64＊＊＊ 人際關係 領導變革 經營過程 注重結果 82.34＊＊＊ ＊ P<. 05 ＊＊ P<. 01 ＊＊＊ P<. 001
在單變量F 考驗達顯著之後，則以最小誤差平方法（Least Squares Means,
LSMEANS）進行成偶檢定，成偶檢定是群別命名之依據（周文賢，2002）。檢 定結果如表10 所示。由表 10 中可知群 1 在四個領導行為面向的分數皆大於群 2 及群3（平均數的差異都達.001 以上的顯著水準）。群 2 在四個領導行為面向的 分數皆大於群3（平均數的差異都達.001 以上的顯著水準）。據此，將群 1 命名 為「卓越領導型」；群2 命名為「平庸作為型」；群 3 則命名為「消極行事型」。 （二）不同校長領導行為集群在學校組織效能上之差異分析 資料經採集群分析、單因子多變量變異數分析以及單因子變異數分析等統計
處理後，可將校長領導行為分為三群：「卓越領導型」、「平庸作為型」及「消極 行事型」。以下，將不同領導行為集群在學校組織效能之變異數分析及事後比較 結果摘要如表11 所示，再就不同領導行為集群在組織效能的分層面及整體組織 效能上之差異作探討。 1. 「開放參與」方面 不同校長領導行為集群在「開放參與」組織效能層面上有顯著的差異。在關 連強度指數高低判斷方面，依Cohen 所提標準，解釋量在 6﹪以下者，顯示變項 間關係微弱；解釋變異量在6﹪以上且在 16﹪以下者，顯示變項間關係屬中度關 係；解釋量在16﹪以上者，顯示變項間具強度關係（引自吳明隆，2000）。 因「關連強度」（調整後的R2）為0.102。是故，不同校長領導行為集群與 「開放參與」組織效能層面屬於中度關係。而事後比較的結果為：卓越領導型大 於平庸作為型及消極行事型。 表10 領導行為各面向之最小誤差平方均值比較摘要表 人際關係面向
群別 Pr>｜T｜HO: LSMEAN（i）＝ LSMEAN（j）
LSMEAN I／j 1 2 3
1 3.830 1 ． 0.0001 0.0001 2 3.275 2 0.0001 ． 0.0001
3 2.815 3 0.0001 0.0001 ． 領導變革面向
群別 Pr>｜T｜HO: LSMEAN（i）＝ LSMEAN（j）
LSMEAN I／j 1 2 3
1 15.441 1 ． 0.0001 0.0001 2 11.470 2 0.0001 ． 0.0001
3 8.255 3 0.0001 0.0001 ． 經營過程面向
群別 Pr>｜T｜HO: LSMEAN（i）＝ LSMEAN（j）
LSMEAN I／j 1 2 3
1 3.939 1 ． 0.0001 0.0001 2 3.519 2 0.0001 ． 0.0001
3 2.935 3 0.0001 0.0001 ． 注重結果面向
群別 Pr>｜T｜HO: LSMEAN（i）＝ LSMEAN（j）
LSMEAN I／j 1 2 3 1 3.965 1 ． 0.0001 0.0001 2 3.517 2 0.0001 ． 0.0001 3 2.925 3 0.0001 0.0001 ． 2. 「凝聚士氣」方面 不同校長領導行為集群在「凝聚士氣」組織效能層面上有顯著的差異。「關
連強度」（調整後的R2）為0.017。是故，不同校長領導行為集群與「凝聚士氣」 組織效能層面屬於微弱關係。而事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為型。 3. 「支持成長」方面 不同校長領導行為集群在「支持成長」組織效能層面上有顯著的差異。「關 連強度」（調整後的R2）為0.131。是故，不同校長領導行為集群與「支持成長」 組織效能層面屬於中度關係。而事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為 型、消極行事型；平庸作為型大於消極行事型。 4. 「革新調適」方面 不同校長領導行為集群在「革新調適」組織效能層面上有顯著的差異。「關 連強度」（調整後的R2）為0.147。是故，不同校長領導行為集群與「革新調適」 組織效能層面屬於中度關係。而事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為 型、消極行事型；平庸作為型大於消極行事型。 表11 不同領導行為集群在學校組織效能之變異數分析及事後比較摘要表 學校組 織效能 變異 來源 SS df MS F 調整後的R2 （關連強 度） Scheffe 事後比較 開放參 與層面 組間 組內 40859742.450 347213300.8 2 594 20429871.23 584534.176 34.951＊＊ ＊ 0.102 1＞2、3 凝聚士 氣層面 組間 組內 9503308.336 447909721.1 2 594 4751654.168 754056.769 6.301＊＊ 0.017 1＞2 支持成 長層面 組間 組內 377.945 2452.568 2 594 188.972 4.129 45.768＊＊ ＊ 0.131 1＞2、3 2＞3 革新調 適層面 組間 組內 208769.814 1181399.877 2 594 104384.907 1988.889 52.484＊＊ ＊ 0.147 1＞2、3 2＞3 工作績 效層面 組間 組內 225.541 2214.479 2 594 112.770 3.728 30.249＊＊ ＊ 0.089 1＞2、3 2＞3 計畫目 標層面 組間 組內 476.320 2605.087 2 594 238.160 4.386 54.304＊＊ ＊ 0.152 1＞2、3 2＞3 科層管 理層面 組間 組內 113973.895 953626.812 2 594 56986.947 1605.432 35.496＊＊ ＊ 0.104 1＞2、3 2＞3 穩定控 制層面 組間 組內 509.297 2327.728 2 594 254.648 3.919 64.982＊＊ ＊ 0.177 1＞2、3 2＞3 整體組 織效能 組間 組內 20521.436 97134.082 2 594 10260.718 163.525 62.747＊＊ ＊ 0.172 1＞2、3 2＞3 註：1、2、3 分別代表「卓越領導型」、「平庸作為型」及「消極行事型」 ＊ P<. 05 ＊＊ P<. 01 ＊＊＊ P<. 001
5. 「工作績效」方面 不同校長領導行為集群在「工作績效」組織效能層面上有顯著的差異。「關 連強度」（調整後的R2）為0.089。是故，不同校長領導行為集群與「工作績效」 組織效能層面屬於中度關係。而事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為 型、消極行事型；平庸作為型大於消極行事型。 6. 「計畫目標」方面 不同校長領導行為集群在「計畫目標」組織效能層面上有顯著的差異。「關 連強度」（調整後的R2）為0.152。是故，不同校長領導行為集群與「計畫目標」 組織效能層面屬於中度關係。而事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為 型、消極行事型；平庸作為型大於消極行事型。 7. 「科層管理」方面 不同校長領導行為集群在「科層管理」組織效能層面上有顯著的差異。「關 連強度」（調整後的R2）為0.104。是故，不同校長領導行為集群與「科層管理」 組織效能層面屬於中度關係。而事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為 型、消極行事型；平庸作為型大於消極行事型。 8. 「穩定控制」方面 不同校長領導行為集群在「穩定控制」組織效能層面上有顯著的差異。「關 連強度」（調整後的R2）為0.177。是故，不同校長領導行為集群與「穩定控制」 組織效能層面屬於強度關係。事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為型、 消極行事型；平庸作為型大於消極行事型。 9. 整體組織效能方面 不同校長領導行為集群在整體組織效能上有顯著的差異。「關連強度」（調整 後的R2）為0.172。是故，不同校長領導行為集群與整體組織效能屬於強度關係。 而事後比較的結果為：卓越領導型大於平庸作為型、消極行事型；平庸作為型大 於消極行事型。 由上述可知不同校長領導行為集群在學校組織效能的分層面及整體上都達 顯著水準。事後比較的結果絕大部分都是卓越領導型大於平庸作為型以及消極行 事型。而且，平庸作為型大於消極行事型（在整體組織效能和「支持成長」、「革 新調適」、「工作績效」、「計畫目標」、「科層管理」及「穩定控制」等組織效能分 層面）－ 只有二個分層面是例外：在「開放參與」分層面上是卓越領導型大於 平庸作為型及消極行事型（而平庸作為型未大於消極行事型）；在「凝聚士氣」 分層面上是卓越領導型大於平庸作為型（卓越領導型未大於消極行事型；平庸作 為型未大於消極行事型）。此外，不同的校長領導行為集群與組織效能的分層面 及整體是屬於中度以上之關係（在整體組織效能及「穩定控制」分層面上是屬於 強度關係）－ 只有在「凝聚士氣」組織效能層面是例外（屬於微弱關係）。由此 可知校長若在四個領導行為面向的表現愈佳，則學校的組織效能會愈高之觀點大 致上是可以成立的。換言之，領導者的領導行為複雜性愈高。那麼，學校組織效 能亦會愈高。本研究所得到的結果與鄭彩鳳（1996）、孫瑞霙（2002）及 Smart
（2003）的研究結果是相似的。
三、校長領導行為與學校組織效能之積差與典型相關分析
為了解校長領導行為與學校組織效能之間的相關情形，本研究採取積差相關 及典型相關之統計方式來探討兩者之關係。 （一）校長領導行為與學校組織效能之積差相關分析 為了解校長領導行為與學校組織效能之間是否有顯著的積差相關。以皮爾森 積差相關之統計方式來處理及分析資料。由表12 中可得知：就領導行為的 12 個 分層面及整體行為而言，各分層面與組織效能的8 個分層面及整體效能之間有極 顯著之相關（相關係數介於.276 到.800 之間，且皆達.001 的顯著水準）。由此可 知教師在校長領導行為的12 個分層面及整體之知覺分數越高。那麼，在組織效 能的8 個分層面及整體所知覺的分數亦會越高。換言之，校長領導行為的分層面 及整體與學校組織效能的分層面及整體間皆具有正向的關連。 值得注意的是，位在競值架構中某一象限的領導行為層面不只與對應象限的 組織效能層面有極顯著的正相關，亦與非對應象限的組織效能層面有極顯著的正 相關。例如，由表12 中可得知：「人際關係」領導行為面向中的「鼓勵參與」、「發 展部屬」及「辨認個人的需求」等分層面除了與「人群關係」組織效能模式中的 「開放參與」及「凝聚士氣」層面有極顯著的正相關（相關係數介於.303 到.628 之間）之外，亦與非對應象限的組織效能模式（「開放系統」、「理性目標」及「內 部過程」）中之效能分層面（「支持成長」、「革新調適」、「工作績效」、「計畫目標」、 「科層管理」及「穩定控制」）有極顯著的正相關（相關係數介於.379 到.620 之 間）。 （二）校長領導行為與學校組織效能之典型相關分析 為了解校長領導行為與學校組織效能之間是否有顯著的典型相關。在此，以 12 個領導行為變項為第一組變項（控制變項）；以學校組織效能的 8 個層面為第 二組變項（效標變項）而進行兩者間之典型相關分析。 由表13 可知：五個典型相關係數達.05 以上之顯著水準：第一個典型相關係 數ρ1＝0.8285（p＜.001）；第二個典型相關係數ρ2＝0.4776（p＜.001）；第三個 典型相關係數ρ3＝0.3423（p＜.001）；第四個典型相關係數ρ4＝0.2456（p ＜.001）；第五個典型相關係數ρ5＝0.2145（p＜.01）。因而，12 個第一組變項（控 制變項）主要是透過五對典型因素影響到第二組變項（效標變項）。由於第一個 典型相關係數已高達0.8285。此外，重疊係數在第一組典型因素（χ1、η1）為 0.4416 及 0.4232，而重疊係數在第二組典型因素（χ2、η2）已很小（0.0157 及 0.0176）。所以本研究只以第一組典型因素進行解釋。表12 校長領導行為與學校組織效能間之積差相關分析摘要表 組織 效能 領導 行為 開放 參與 凝聚 士氣 支持 成長 革新 調適 工作 績效 計畫 目標 科層 管理 穩定 控制 整體 效能 鼓勵參與 .624＊＊＊ .303＊＊＊ .465＊＊＊ .564＊＊＊ .379＊＊＊ .507＊＊＊ .419＊＊＊ .424＊＊＊ .583＊＊＊ 發展部屬 .592＊＊＊ .335＊＊＊ .537＊＊＊ .620＊＊＊ .459＊＊＊ .576＊＊＊ .500＊＊＊ .443＊＊＊ .640＊＊＊ 辨認個人的需求 .628＊＊＊ .336＊＊＊ .477＊＊＊ .567＊＊＊ .396＊＊＊ .558＊＊＊ .481＊＊＊ .444＊＊＊ .614＊＊＊ 預期顧客的需求 .558＊＊＊ .327＊＊＊ .553＊＊＊ .597＊＊＊ .469＊＊＊ .566＊＊＊ .499＊＊＊ .477＊＊＊ .637＊＊＊ 發起重大的變革 .535＊＊＊ .344＊＊＊ .590＊＊＊ .628＊＊＊ .501＊＊＊ .607＊＊＊ .500＊＊＊ .495＊＊＊ .660＊＊＊ 激勵向上超越 .556＊＊＊ .426＊＊＊ .619＊＊＊ .687＊＊＊ .571＊＊＊ .586＊＊＊ .527＊＊＊ .489＊＊＊ .700＊＊＊ 闡釋政策 .642＊＊＊ .424＊＊＊ .601＊＊＊ .683＊＊＊ .521＊＊＊ .677＊＊＊ .585＊＊＊ .580＊＊＊ .741＊＊＊ 期望工作精確 .477＊＊＊ .425＊＊＊ .558＊＊＊ .558＊＊＊ .522＊＊＊ .575＊＊＊ .542＊＊＊ .508＊＊＊ .652＊＊＊ 控制計畫 .494＊＊＊ .384＊＊＊ .557＊＊＊ .608＊＊＊ .536＊＊＊ .633＊＊＊ .563＊＊＊ .504＊＊＊ .670＊＊＊ 視競爭為焦點 .380＊＊＊ .320＊＊＊ .563＊＊＊ .575＊＊＊ .571＊＊＊ .499＊＊＊ .490＊＊＊ .465＊＊＊ .603＊＊＊ 展示努力工作的倫理 .461＊＊＊ .276＊＊＊ .498＊＊＊ .525＊＊＊ .485＊＊＊ .479＊＊＊ .501＊＊＊ .429＊＊＊ .572＊＊＊ 強調速度 .570＊＊＊ .385＊＊＊ .623＊＊＊ .640＊＊＊ .548＊＊＊ .654＊＊＊ .639＊＊＊ .597＊＊＊ .730＊＊＊ 整體行為 .671＊＊＊ .440＊＊＊ .680＊＊＊ .744＊＊＊ .607＊＊＊ .711＊＊＊ .638＊＊＊ .600＊＊＊ .800＊＊＊ ＊ P<. 05 ＊＊ P<. 01 ＊＊＊ P<. 001 整個第一組變項（控制變項）透過五對典型變項（去除不顯著的三對典型變 項）總共能解釋全體第二組變項（效標變項）總變異的45.33﹪。而第一組變項 （控制變項）的第一個典型因素（χ1）可以解釋第二組變項（效標變項）的第一 個典型因素（η1）之總變異量的 68.64﹪。第二組變項的第一個典型因素（η1） 又可解釋第二組變項總變異的61.65﹪。第一組變項與第二組變項重疊部分為 42.32﹪。因而，第一組變項（控制變項）透過第一組典型因素（χ1、η1），可 以解釋第二組變項（效標變項）總變異量的42.32﹪。 由表13 中的典型結構係數觀之，第一組變項群各變項在第一對典型變項中 重要性依序為：闡釋政策（0.9177）、強調速度（0.8812）、激勵向上超越（0.8555）、 發起重大的變革（0.8179）、發展部屬（0.8086）、控制計畫（0.8021）、預期顧客 的需求（0.7952）、辨認個人的需求（0.7833）、期望工作精確（0.7639）、鼓勵參 與（0.7606）、視競爭為焦點（0.7132）、展示努力工作的倫理（0.6970）。而第二 組變項群各變項在第一對典型變項中重要性依序為：革新調適（0.9060）、計畫 目標（0.8681）、開放參與（0.8331）、支持成長（0.8195）、科層管理（0.7873）、 穩定控制（0.7453）、工作績效（0.7247）、凝聚士氣（0.5394）。就兩組變項在第 一對典型因素的結構係數之大小來看，如果愈重視12 個領導行為層面（闡釋政 策、強調速度、激勵向上超越、發起重大的變革、發展部屬、控制計畫、預期顧 客的需求、辨認個人的需求、期望工作精確、鼓勵參與、視競爭為焦點、展示努 力工作的倫理）。那麼，學校組織效能的8 個層面（革新調適、計畫目標、開放
參與、支持成長、科層管理、穩定控制、工作績效、凝聚士氣）會愈高。 表13 校長領導行為與學校組織效能間之典型相關分析摘要表 典型因素 控制變項 （X 變項） χ1 χ2 χ3 χ4 χ5 χ6 χ7 χ8 鼓勵參與 0.7606 -0.3888 -0.3051 0.0998 -0.0079 -0.0433 -0.0580 0.1723 發展部屬 0.8086 -0.1152 -0.1550 -0.0848 -0.1035 0.2919 -0.2082 -0.1816 辨認個人的需求 0.7833 -0.3539 -0.0575 0.0205 0.1162 0.1891 -0.1341 0.0485 預期顧客的需求 0.7952 -0.0271 -0.0664 0.0232 -0.1917 -0.0301 -0.2479 0.0191 發起重大的變革 0.8179 0.0766 -0.0459 -0.2439 -0.3474 -0.1199 -0.2602 0.0753 激勵向上超越 0.8555 0.2165 -0.3394 -0.1740 0.1075 -0.0084 -0.1095 -0.1517 闡釋政策 0.9177 -0.1104 0.0667 -0.1552 0.0464 -0.1308 0.1840 0.0449 期望工作精確 0.7639 0.2426 0.2071 -0.1152 0.3071 -0.1399 -0.2673 0.2592 控制計畫 0.8021 0.2081 0.2255 -0.3040 -0.0044 0.2734 0.0641 0.2163 視競爭為焦點 0.7132 0.5493 -0.1204 0.0797 -0.1858 -0.0485 0.0897 0.3121 展示努力工作的 倫理 0.6970 0.2141 -0.0128 0.3867 -0.0656 0.3056 -0.1121 0.1541 強調速度 0.8812 0.1411 0.3177 0.1888 -0.0722 -0.0693 -0.0028 -0.1026 抽出變異百分比 0.6433 0.0687 0.0380 0.0358 0.0278 0.0292 0.0280 0.0285 重疊 0.4416 0.0157 0.0045 0.0022 0.0013 0.0008 0.0004 0.0002 典型因素 效標變項 （Y 變項） η1 η2 η3 η4 η5 η6 η7 η8 開放參與 0.8331 -0.4365 -0.1154 0.1686 0.1209 0.1268 -0.1921 0.0773 凝聚士氣 0.5394 0.1442 0.0317 -0.3046 0.7140 -0.2486 -0.1384 -0.0611 支持成長 0.8195 0.3022 -0.0189 0.0035 -0.1158 -0.2223 -0.3891 -0.1501 革新調適 0.9060 0.1276 -0.2386 -0.1377 -0.0777 0.0858 0.1855 -0.1978 工作績效 0.7247 0.5012 -0.0916 0.0388 0.0955 0.1326 0.0210 0.4319 計畫目標 0.8681 -0.0020 0.3292 -0.3089 -0.0929 0.1227 0.0108 0.1371 科層管理 0.7873 0.1933 0.4014 0.2344 0.1698 0.2355 0.0451 -0.2011 穩定控制 0.7453 0.0964 0.3332 0.1501 0.0145 -0.4508 0.2798 0.1414 抽出變異百分比 0.6165 0.0771 0.0576 0.0393 0.0738 0.0532 0.0403 0.0421 重疊 0.4232 0.0176 0.0067 0.0024 0.0034 0.0014 0.0005 0.0003 ρ2 0.6864 0.2281 0.1172 0.0603 0.0460 0.0267 0.0131 0.0076 ρ 0.8285 ＊＊＊ 0.4776＊＊＊ 0.3423＊＊＊ 0.2456＊＊＊ 0.2145＊＊ 0.1633 0.1146 0.0870 特徵值所占 變異百分比 78.80 10.63 4.78 2.31 1.74 0.99 0.48 0.27 特徵值所占變異 百分比之累加量 78.80 89.43 94.21 96.52 98.26 99.25 99.73 100 註：表中所列係數為典型結構係數。 ＊ P<. 05 ＊＊ P<. 01 ＊＊＊ P<. 001 （三）綜合討論 由積差相關分析中可知校長領導行為的12 個分層面及整體領導行為與學校 組織效能的8 個分層面與整體學校組織效能之間有極顯著之正相關。由上述的分 析中亦可得知：位在競值架構中某一象限的領導行為層面不只與對應象限的組織 效能層面有顯著的正相關，亦與非對應象限的組織效能層面有顯著的正相關。此 外，從典型相關分析（就兩組變項在第一對典型因素的結構係數而言）中可得知， 第一組變項群各變項（12 個領導行為分層面）與第一對典型變項中的 χ1 皆為正
相關。而第二組變項群各變項（8 個組織效能分層面）與第一對典型變項中的η 1 亦皆為正相關。由此可得知：愈重視 12 個領導行為層面，學校組織效能的 8 個層面會愈高。本研究所得到的結果與鄭彩鳳（1996）和 Smart（2003）的研究 結果亦是類似的。從上述積差相關與典型相關的分析中都顯示出「國民小學校長 領導行為」與「學校組織效能」兩者之間具有正向的關連。
四、校長領導行為對學校組織效能預測之分析
為了解校長領導行為（12 個分層面）對於學校組織效能（8 個分層面及整體 層面）是否具有顯著的預測力，本研究採迴歸分析（採所有可能法）之統計方式 進行資料的處理及分析。研究分析結果如表14 所示。以下，茲就領導行為分層 面對組織效能分層面及整體之預測作探討。 表14 校長領導行為預測學校組織效能之迴歸模式摘要表 學校組織效能 R2 校長領導行為（重要性由左至右排列） 開放參與層面 凝聚士氣層面 支持成長層面 革新調適層面 工作績效層面 計畫目標層面 科層管理層面 穩定控制層面 整體組織效能 0.52351 0.23263 0.48357 0.57466 0.41946 0.53614 0.45919 0.40234 0.66092 X1 X3 X7 X12 X10 X11 X6 X8 X7 X5 X12 X11 X12 X6 X10 X7 X2 X6 X7 X12 X10 X2 X1 X8 X6 X10 X12 X5 X8 X11 X9 X7 X12 X9 X2 X3 X5 X12 X7 X11 X5 X1 X8 X2 X3 X9 X6 X12 X7 X10 X12 X7 X6 X3 X10 X8 X2 註：X1 代表「鼓勵參與」、X2 代表「發展部屬」、X3 代表「辨認個人的需求」、X4 代表「預期 顧客的需求」、X5 代表「發起重大的變革」、X6 代表「激勵向上超越」、X7 代表「闡釋政策」、 X8 代表「期望工作精確」、X9 代表「控制計畫」、X10 代表「視競爭為焦點」、X11 代表「展 示努力工作的倫理」、X12 代表「強調速度」。 （一）開放參與 6 個領導行為分層面可聯合預測「開放參與」組織效能總變異量的 52.351﹪。 而這6 個領導行為層面的重要性依序為：鼓勵參與、辨認個人的需求、闡釋政策、 強調速度、視競爭為焦點、展示努力工作的倫理。 由上述可知領導行為與「開放參與」層面之組織效能有「高度趨同」之情形： 「鼓勵參與」及「辨認個人的需求」領導行為層面是預測「開放參與」層面之組 織效能的第一和第二重要的變項（但「發展部屬」並未包括在內）。另外，「闡釋 政策」可預測（重要性排行第三）「開放參與」層面之組織效能屬於「部分趨同， 部分趨異」之情形。然而，「強調速度」、「視競爭為焦點」及「展示努力工作的 倫理」等領導行為層面亦可預測「開放參與」層面之組織效能。雖然上述預測變 項的重要性已較小（依序排行第四、第五及第六），但由此可看出領導行為與「開放參與」層面之組織效能大致上亦有「高度趨異」之情形。 （二）凝聚士氣 6 個領導行為分層面可聯合預測「凝聚士氣」組織效能總變異量的 23.263﹪。 而這6 個領導行為層面的重要性依序為：激勵向上超越、期望工作精確、闡釋政 策、發起重大的變革、強調速度、展示努力工作的倫理。 由上述可知領導行為與「凝聚士氣」層面之組織效能有「部分趨同，部分趨 異」之情形：「激勵向上超越」、「期望工作精確」、「闡釋政策」、「發起重大的變 革」等領導行為層面依序是預測「凝聚士氣」層面之組織效能的第一、第二、第 三及第四重要的變項。然而，「強調速度」及「展示努力工作的倫理」等領導行 為層面亦可預測「凝聚士氣」層面之組織效能。雖然上述預測變項的重要性已較 小（依序排行第五及第六），但由此可看出領導行為與「凝聚士氣」層面之組織 效能亦有「高度趨異」之情形。 （三）支持成長 5 個領導行為分層面可聯合預測「支持成長」組織效能總變異量的 48.357﹪。 而這5 個領導行為層面的重要性依序為：強調速度、激勵向上超越、視競爭為焦 點、闡釋政策、發展部屬。 由上述可知領導行為與「支持成長」層面之組織效能有「高度趨同」之情形： 「激勵向上超越」領導行為層面是預測「支持成長」層面之組織效能第二重要的 變項（但「預期顧客的需求」及「發起重大的變革」並未包括在內）。另外，領 導行為與「支持成長」層面之組織效能有也有「部分趨同，部分趨異」之情形： 「強調速度」、「視競爭為焦點」及「發展部屬」依序是預測「開放參與」層面之 組織效能第一、第三及第五重要的變項。然而，「闡釋政策」領導行為層面亦可 預測「支持成長」層面之組織效能（重要性排行第四）。由此可看出領導行為與 「支持成長」層面之組織效能大致上亦有「高度趨異」之情形。 （四）革新調適 7 個領導行為分層面可聯合預測「革新調適」組織效能總變異量的 57.466﹪。 而這7 個領導行為層面的重要性依序為：激勵向上超越、闡釋政策、強調速度、 視競爭為焦點、發展部屬、鼓勵參與、期望工作精確。 由上述可知領導行為與「革新調適」層面之組織效能有「高度趨同」之情形： 「激勵向上超越」領導行為層面是預測「革新調適」層面之組織效能的第一重要 的變項（但「預期顧客的需求」及「發起重大的變革」並未包括在內）。另外，「強 調速度」（重要性排行第三）、「視競爭為焦點」（重要性排行第四）、「發展部屬」 （重要性排行第五）、及「鼓勵參與」（重要性排行第六）可測預「革新調適」層 面之組織效能屬於「部分趨同，部分趨異」之情形。然而，「闡釋政策」（重要性 排行第二）及「期望工作精確」（重要性排行第七）領導行為層面亦可預測「革 新調適」層面之組織效能。由此可看出領導行為與「革新調適」層面之組織效能 亦有「高度趨異」之情形。
（五）工作績效 7 個領導行為分層面可聯合預測「工作績效」組織效能總變異量的 41.946﹪。 而這7 個領導行為層面的重要性依序為：激勵向上超越、視競爭為焦點、強調速 度、發起重大的變革、期望工作精確、展示努力工作的倫理、控制計畫。 由上述可知領導行為與「工作績效」層面之組織效能有「高度趨同」之情形： 「視競爭為焦點」、「強調速度」及「展示努力工作的倫理」領導行為層面依序是 預測「工作績效」層面之組織效能的第二、第三及第六重要的變項。另外，「激 勵向上超越」（重要性排行第一）、「發起重大的變革」（重要性排行第四）、「期望 工作精確」（重要性排行第五）、及「控制計畫」（重要性排行第七）等可測預「工 作績效」層面之組織效能屬於「部分趨同，部分趨異」之情形。 （六）計畫目標 6 個領導行為分層面可聯合預測「計畫目標」組織效能總變異量的 53.614﹪。 而這6 個領導行為層面的重要性依序為：闡釋政策、強調速度、控制計畫、發展 部屬、辨認個人的需求、發起重大的變革。 由上述可知領導行為與「計畫目標」層面之組織效能有「高度趨同」之情形： 「強調速度」領導行為層面是預測「計畫目標」層面之組織效能的第二重要的變 項（但「視競爭為焦點」及「展示努力工作的倫理」並未包括在內）。另外，「闡 釋政策」（重要性排行第一）、「控制計畫」（重要性排行第三）及「發起重大的變 革」（重要性排行第六）可測預「計畫目標」層面之組織效能屬於「部分趨同， 部分趨異」之情形。然而，「發展部屬」（重要性排行第四）及「辨認個人的需求」 （重要性排行第五）領導行為層面亦可預測「計畫目標」層面之組織效能。由此 可看出領導行為與「計畫目標」層面之組織效能亦有「高度趨異」之情形。 （七）科層管理 10 個領導行為分層面可聯合預測「科層管理」組織效能總變異量的 45.919 ﹪。而這10 個領導行為層面的重要性依序為：強調速度、闡釋政策、展示努力 工作的倫理、發起重大的變革、鼓勵參與、期望工作精確、發展部屬、辨認個人 的需求、控制計畫、激勵向上超越。 由上述可知領導行為與「科層管理」層面之組織效能有「高度趨同」之情形： 「闡釋政策」（重要性排行第二）、「期望工作精確」（重要性排行第六）及「控制 計畫」（重要性排行第九）等領導行為層面都可預測「科層管理」層面之組織效 能。另外，「強調速度」（重要性排行第一）、「展示努力工作的倫理」（重要性排 行第三）、「鼓勵參與」（重要性排行第五）、「發展部屬」（重要性排行第七）及「辨 認個人的需求」（重要性排行第八）可測預「科層管理」層面之組織效能屬於「部 分趨同，部分趨異」之情形。然而，「發起重大的變革」（重要性排行第四）及「激 勵向上超越」（重要性排行第十）領導行為層面亦可預測「科層管理」層面之組 織效能。由此可看出領導行為與「科層管理」層面之組織效能亦有「高度趨異」 之情形。
（八）穩定控制 3 個領導行為分層面可聯合預測「穩定控制」組織效能總變異量的 40.234﹪。 而這3 個領導行為層面的重要性依序為：強調速度、闡釋政策、視競爭為焦點。 由上述可知領導行為與「穩定控制」層面之組織效能有「高度趨同」之情形： 「闡釋政策」領導行為層面是預測「穩定控制」層面之組織效能的第二重要的變 項（「期望工作精確」及「控制計畫」並未包括在內）。另外，「強調速度」（重要 性排行第一）及「視競爭為焦點」（重要性排行第三）可測預「穩定控制」層面 之組織效能屬於「部分趨同，部分趨異」之情形。 （九）整體效能 7 個領導行為分層面可聯合預測整體組織效能總變異量的 66.092﹪。而這 7 個領導行為層面的重要性依序為：強調速度、闡釋政策、激勵向上超越、辨認個 人的需求、視競爭為焦點、期望工作精確、發展部屬。 由上述校長領導行為對學校組織效能分層面的預測中可知，領導行為與大部 分的組織效能分層面間同時具有「高度趨同」、「部分趨同，部分趨異」以及「高 度趨異」之情形 － 只有在三個組織效能分層面上是例外：在「凝聚士氣」組織 效能層面上，領導行為與組織效能間只具「高度趨異」、「部分趨同，部分趨異」 之情形；在「工作績效」及「穩定控制」組織效能層面上，領導行為與組織效能 間只具「高度趨同」、「部分趨同，部分趨異」之情形。質言之，領導行為與組織 效能之間存有矛盾與弔詭之關係，領導行為與組織效能間並不單純只具有高度趨 同之情形。從本研究的結果可知領導行為與組織效能間更具有「部分趨同，部分 趨異」以及「高度趨異」之情形。換言之，某一象限的領導行為不只能預測對應 象限的組織效能，亦可預測非對應象限的組織效能。
伍、結論與建議
一、結論
（一）國民小學校長領導行為較著重「注重結果」及「經營過程」面向。 國民小學校長領導行為依四個領導行為面向之平均得分高低排列依序為：注 重結果、經營過程、領導變革、人際關係。四個領導行為面向經事後比較的結果 顯示：「注重結果」及「經營過程」面向大於「領導變革」及「人際關係」面向。 因為「注重結果」及「經營過程」面向的平均數相當接近，而且這兩個面向並無 顯著差異。所以，大致上可得到如下之結論：國民小學校長領導行為較著重「注 重結果」及「經營過程」面向。 （二）國民小學學校組織效能較著重「內部過程」模式，強調「內部焦點」及「控 制」之價值。 國民小學學校組織效能如果依四個組織效能模式平均得分之高低排列。那 麼，各模式依序為：內部過程模式、理性目標模式、人群關係模式、開放系統模式。事後比較的結果顯示：「內部過程」模式大於「理性目標」、「人群關係」及 「開放系統」模式。由此可見國民小學學校組織效能較著重「內部過程」模式。 就競值架構而言，「內部過程」模式強調的是「內部焦點」及「控制」。因之，國 民小學學校組織效能較強調「內部焦點」以及「控制」的價值。 （三）校長在四個領導行為面向之表現愈佳，學校組織效能亦愈高。 卓越領導型在學校組織效能的分層面及整體上之得分都顯著高於平庸作為 型及消極行事型。而且，平庸作為型亦顯著高於消極行事型 － 除了在「開放參 與」和「凝聚士氣」學校組織效能這二個分層面是例外。由此可知：校長在四個 領導行為面向之表現愈佳，學校組織效能亦愈高。而且不同校長領導行為集群與 學校組織效能的分層面及整體之關係幾乎都屬於中度以上的關係（除在「凝聚士 氣」方面是例外）。由此可見，上述不同領導行為集群在學校組織效能上有顯著 差異不只有統計顯著意義，亦具有實質的意義。 （四）校長領導行為與學校組織效能兩者之間具有正向的關連。 由積差相關分析中可知校長領導行為的12 個分層面及整體領導行為與學校 組織效能的8 個分層面與整體組織效能之間有極顯著之正相關。值得注意的是： 位在競值架構中某一象限的領導行為層面不只與對應象限的組織效能層面有極 顯著的正相關，亦與非對應象限的組織效能層面有極顯著的正相關。 從典型相關分析中可得知，第一組變項群各變項（12 個領導行為分層面） 與第一對典型變項中的χ1 皆為正相關。而第二組變項群各變項（8 個組織效能 分層面）與第一對典型變項中的η1 亦皆為正相關。由此可得知：愈重視 12 個 領導行為層面，學校組織效能的8 個層面會愈高。因而，從上述積差相關與典型 相關的分析中都顯示出「校長領導行為」與「學校組織效能」兩者之間具有正向 的關連。 （五）校長領導行為能預測學校組織效能。位於競值架構中某一象限的校長領導 行為不限於只能預測對應象限的學校組織效能，亦能預測非對應象限的學校 組織效能。 由多元迴歸分析中可得知校長領導行為能預測學校組織效能的分層面及整 體學校組織效能。就校長領導行為對學校組織效能分層面的預測而言，如果依領 導與組織效能趨同的觀點。那麼，位於競值架構中某一象限的領導行為應最能預 測對應象限的組織效能。然而，本研究的結果顯示：位於競值架構中某一象限的 校長領導行為不限於只能預測對應象限的學校組織效能，亦能預測非對應象限的 學校組織效能。
