管理学基础与实务 - 万水书苑-出版资源网

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(1)学习单元六激励. 1．培养能够运用各种激励理论来分析现有的各种激励方法； 2．养成尝试结合激励理论和激励方法来探索一些新的激励措施。. 1．了解激励的概念和重要性； 2．理解激励的模式和要素； 3．熟知各种激励理论； 4．掌握进行激励的具体方法。. 学习任务一. 激励机制构建. 6.1.1 学习导入宏业集团公司是一个拥有 10 亿资产，下属 6 家境内独资或控股子公司、两家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团。在 20 世纪 80 年代，浙江的王先生以 1.75 万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资 13.5 万元兴办了第一家乡镇工业企业—— 宏业铜棒厂，经过 20 多年的发展而成。王先生作为董事长，觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。 2002 年放权，贸易公司经理用假提单卷走了 480 万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款 1000 万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。王董表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占 90%、镇政府只占 10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达 10～30 万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。如何建立有效激励机制成为了难题。（资料来源：http://www.zige365.com）.

(2) 激励. 学习单元六. 6.1.2 相关知识激励的含义激励作为一种管理职能在以人为本的企业管理中具有不可替代性，可以激发人的动机，诱发人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力。激励是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及成员个人目标的系统活动。激励这一定义包括以下几个方面的内容： 1．激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业外在性需要和内在性需要。 2．科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3．激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫茲伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 4．信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5．激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。【课堂训练】假设你是一家制造企业某部门的领导，你的下属中有如下五个人： A：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此人工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。 D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。试分析：（1）五位员工的心理需要层次及优势需要。（2）你如何激励这五位员工努力工作并回避他们的缺点。 129.

(3) 管理学基础与实务. （3）如果企业需要裁员，你会淘汰哪一个或哪几个？为什么？ 6.1.2.1 激励机制的内涵及作用方式 1．激励机制的内涵所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。这样，我们把激励机制定义为在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或称激励客体）之间相互作用的方式，或简单地说在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。根据前面关于管理激励含义的分析，激励机制应包括以下 5 个方面的制度。（1）诱导因素集合。诱导因素是指能满足一个人的某种需要、激发一个人的某种行为、诱导他去做出一定绩效的东西。个人的需要是多种多样的，是多层次的，且是发展变化的；其内容既有物质方面的，也有精神方面的；既有身外之物，也有内心体验，国外关于人类需要的理论很多，都有一定的适用性。像马斯洛认为人的需要的发展是逐步升级的；阿尔德弗则指出，若人的较高层次需要得不到满足的话，可能会降而求其次，而赫兹伯格则指出，激励因素是以工作为中心的相关因素；麦克利兰则认为，对管理者来说，权力是巨大的激励因素；在美国社会比较“丰裕”的今天，人们更注重工作生活质量，需求结构显示出个性化。因此，对激励工作者来说，运用这些诱导因素要因人、因时、因地制宜。（2）行为导向制度。它是指对激励对象所希望的努力方向和所倡导的价值观的规定。由于个人的工作动机和个性不同，由诱导因素所激发的个人行为可能会朝向各种方向，不一定与组织所期望的目标行为模式同向。并且，个人的价值判断也不一定相容于组织的价值观，这就要求在制定激励制度时明确所期望的行为方式和应秉承的价值观，使组织成员的行为朝向明确的目标和方向努力。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做得更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的 10 种行为方式：①奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施；②奖励冒险，而不是躲避风险；③奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从；④奖励果断的行动，而不是无用的分析；⑤奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为；⑥奖励简单化，反对不必要的复杂化；⑦奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠；⑧奖励高质量的工作，而不是草率的行动；⑨奖励忠诚，反对背叛；⑩奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。（3）行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为强度量的控制措施。这种量的规定通过一定奖酬与一定绩效的关联性起作用，期望理论告诉我们，激励力量取决于激励客体对奖酬效价与期望值的乘积。因此，在制定激励制度时，可以通过不同的关联度和奖酬效价将员工的努力程度调整在一定的范围内，以防止激励依赖性和抗激励性的产生或以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。如为什么前些年国企改革的时候，裁人都会遇到极为激烈的反抗。因为长期以来，国企里按时发工资，有稳定的待遇，很多工人以为这是他的基本需求，你不能改变。另外，大家知道，我们还没有很好的社会福利保险体系。所以，当一个人从哪怕每个月只有 500 元钱的工作岗位上被辞退的时候，他就感觉受到了巨大的震动。这些人弄不好就会铤而走险，因为他看不到任何出路。（4）行为时空制度。激励的时空制度是指诱导因素作用于激励对象在时间和空间上的规 130.

(4) 激励. 学习单元六. 定，这种规定包括特定的外在奖酬与特定的绩效相关联的时间期限，激励对象与一定的工作结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这方面的规定可以防止激励客体的短期行为和地理无限性，从而使所希望的行为方式具有一定的持续性在一定的时期和空间范围内发生。（5）行为归化制度。行为归化是对激励客体违反行为规范的事前预防和事后处理。所谓事前预防，是指事先告诉激励对象若不按规定行事可能带来的不愉快后果，对不规范行为事先起到抑制作用；事后处理是以惩罚和教育相结合的方式，一方面让当事人对不合要求的行为承担后果，另一方面则要通过教育培训的方式，加强激励对象对行为规范的认识和提高行为能力。以上 5 个方面的制度和规定都是激励因素，激励机制是 5 个方面制度的总和。其中诱导因素起到激发行为的作用，后四者起到规范行为和制约行为的作用根据辩证唯物主义的观点，任何事物都是由矛盾的两个方面组成的，矛盾的双方既对立、又统一，共处于一个统一体中激励机制的内涵也是一样，它是由激发和制约两个方面的制度共同构成的。一个健全的激励机制应同时完整地包括以上 5 个方面的内容，只有这样才能形成良性的循环。就像汽车上需要同时具有起动系统、加速系统、变速系统、方向系统和制动系统才能保证汽车正常运行一样，对一个组织来说，良好的激励机制有助于组织机体的发展壮大。【课堂训练】阅读下列资料，设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说： “你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说： “你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。想想都有什么方法？如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没得吃，就这样过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？” 接下来你怎么办？如果猎人这样：猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说： “我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 接下来你还要怎么办？如果猎人这样：猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头，猎狗们 131.

(5) 管理学基础与实务. 都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说： “我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。你怎么办？ 2．激励机制的作用方式激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。激励机制的助长作用是一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。这样的激励机制即为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效地结合起来。激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。 6.1.2.2 激励机制设计 1．激励机制设计的含义激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，这正是管理者孜孜以求的。激励机制设计包括以下几个方面的内容：（1）激励机制设计以员工个人需要为出发设计各种外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，满足员工个人的外在性需要和内在性需要。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。（2）激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性，而最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。（3）激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质整个性因素与组纲目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式（即路经）来达到一定的目标。（4）激励机制设计的效率标准。决定机制运行效率的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，必须了解员工个人真实需 132.

(6) 激励. 学习单元六. 要，加强信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中在很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。激励机制设计模型如图 6-1 所示。. 图 6-1. 激励机制设计模型. 2．激励机制模式的支点集合构成激励机制设计模型中的 3 个支点，包含：组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。（1）组织目标体系。组织目标可以有多种区分方法。西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标；另一个是保证组织发展壮大的目标。佩罗（Perrow）则详细地分析了组织的多层次目标，包括：①社会目标；②产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；③系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等；④产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；⑤其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工发展等。组织目标是所有参加者的间接个人目标，它是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。（2）诱导因素集合。个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，组织便可将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为诱导因素。组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。但不同的人需要得到不同的奖酬，且同一奖酬对不同的人来说也具有不同的意义。（3）个人因素集合。个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。组织的激励机制设计要充分考虑到员工素质、能力水平以及个人要求发展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。 3．激励机制模型中的三条通路在激励机制设计模型中，分配制度将诱导因素集合（奖酬资源）与组织目标体系连接起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来，信息交流将个人因素集合与诱导因素连接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制设计模型的三条道路。通过三条道路的连接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定的逻辑关系。 133.

(7) 管理学基础与实务. 4．激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。基于麦格雷戈的 XY 理论、大内（W.G.Ouchi）的 Z 理论、莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）的超 Y 理论、赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论等不同的运用，会导致不同的激励机制模式。在考虑内外部环境基础不同，可分为民族中心模式、多元中心模式、全球中心模式等激励模式。从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程是全过程激励模式，是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式，这一激励模式应用于管理实践中可分为 5 个步骤，其工作内容分别如下：第一双向交流，这要求了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；第二各自选择行为，通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动，而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作；第三阶段性评价，阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整；第四年终评价与奖酬分配，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源，同时管理者要善于听取员工自己对工作的评价；第五比较与再交流，在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平，以磋商达成一致意见。全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，具有比较强可操作性。【课堂训练】布拉德利服装公司的激励。艾丽斯·约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素及保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。结果她说服公司的执行委员会，去着手制定了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作，他们的成就感已由他们超过销售定额实现，在他们的佣金支票中就是对他们的表彰。并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的 134.

(8) 激励. 学习单元六. 意见是她对人的激励观念想象得过于简单。问题：（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？（2）为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单？（3）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？ 6.1.3 学习自测一、单选题 1．负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。下列不正确的是（）。 A．要实事求是 B．要严厉处罚，有时候可使被惩罚者丧失信心 C．有依据，不能凭主观意志决定处罚 D．要选择适当时机 2．对于企业激励模式中的股票期权，下列说法错误的是（）。 A．在美国，股票期权是政策边缘的激励模式 B．在美国，那些进入指数的股票，一般都有标准化的期权合约在市场上交易，这些股票期权合约的交易与发行股票的公司无关 C．和国外通行的方案相比，中国的股票期权方案具备自己的特色 D．认购股票期权时，持有人必须购入股票 3．激励过程可通过以下哪种机理来实现（）。 A．将内部心理动力转化为外部的刺激，从而强化（增强和减弱）人的行为 B．使人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量 C．时时刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进 D．参与激励机制的规划，为实现组织目标做出最大的努力 4．激励的本质是（） A．企业利润 B．员工发展 C．企业与员工的双赢 D．以上说法都不对 5．三个人去登山，一个人已经到了山顶，一个刚到了中间，还有一个人刚刚起步，请问哪一个人才真正需要激励（）。 A．到了山顶的 B．到了中间的 C．刚刚起步的 D．以上都包括二、判断题 1．在构建激励机制中，对职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。（） 2．巴纳德认为通过培训和教育。组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同和忠诚心，使他能自行制定出组织希望他作出的决策。（） 3．需要产生动机，动机支配人的行为。（） 4．需要是指人们由于缺乏某种东西而产生的生理或心理上的不平衡状态。（） 5．每一个动机都能引发行为。（） 135.

(9) 管理学基础与实务. 6．内容型激励理论着重研究从动机产生到采取行动的心理过程。（） 7．马斯洛认为人的需要层次由高到低依次排列为：安全需要、自我实现需要、生理需要、社交需要、尊重需要。（） 8．保健因素是内在因素，可以激发人的进取心，提高工作效率。（） 9．员工工作积极性不受其所得报酬的绝对值影响，只受其所得报酬相对值的影响。（） 10．某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月 50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是负强化方式。（）三、简答题 1．确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施？ 2．说说激励理论有哪些类型？ 3．如何构建有效的现代企业激励机制呢？ 6.1.4 案例分析林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为 44 亿美元，拥有 2400 名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法，该公司 90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的 56 年中，平均奖金额是基本工资的 95%，该公司中相当一部分员工的年收入超过 10 万美元。近几年经济迅速发展，员工年均收入为 44 000 美元左右，远远超过制造业员工年收入 17000 美元的平均水平，在不景气的年头里，如 1982 年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为 27 000 美元，这虽然与其他公司比还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自 1958 年开始推行职业保障政策时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统形成一种很有压力的氛围，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自 20 世纪 30 年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。问题：（1）你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工？（2）为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工工作？（3）你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？（资料来源：http://www.doc88.com）. 136.

(10) 激励. 学习单元六. 6.1.5 实训项目表 6-1 实训名称：激励机制的认识实训目的. 加深对激励机制的认识. 实训条件. 多媒体设备，摄像设备. 实训要求. 1．学员分组，要求男女同学搭配，打乱宿舍、地域的界限 2．针对某一具体企业给出其激励机制的具体形式. 教师任务. 1．组织组长代表发言 2．点评组长发言. 实训评价. 对小组活动打分. 【参考答案】一、单选题 1～5 B A B C B 二、判断题 1～5 √ × √ √ × 6～10 ×. 学习任务二. × ×. × √. 激励方法选择. 6.2.1 学习导入索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了： “我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！ ”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告” ，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。（资料来源：中国总裁培训网） 137.

(11) 管理学基础与实务. 6.2.2 相关知识在研究了激励理论之后，主管人员往往急于寻求最有效的激励方法。然而，方法是否有效，取决于是否找到了能够诱导一个人工作，并较好地完成工作的因素；同时还取决于人们的觉悟。这些因素是按照人们的需要和认识来定的，而人们的需要又是不断变化着的，因素在变化，因而激励的方法也就多种多样。 6.2.2.1 激励的基本原则 1．目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2．物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3．引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 4．合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。 5．明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确，激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开，特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；其三，直观，实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励及惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6．时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 7．正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8．按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，管理者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。【课堂训练】拓能浴霸公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对它们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法是在一个特别车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现出现的质 138.

(12) 激励. 学习单元六. 量问题大多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉到不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成。在公司总裁沈晓华的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。生产经理张继断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计部件和整机结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更仔细地挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达 5%以上，且星期一的旷工率经常达到 20%。他的见解是：用这样一种劳动力，没有一个生产部门能够有效地运转。总工程师徐沛光认为，部件和整机结构都设计得很好。如果标准要求再严一点儿，生产就会非常困难和费时，内燃机的成本会大幅提高。人事经理刘媛从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘媛说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她的建议是什么时，她向公司推荐做两件事：一是要工人掌握几种操作技能，而不只是做一项简单的工作；二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个完全不同的位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。这些建议被采用并付诸实行。使每个人觉得意外的是：工人对新计划表示极大不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。问题：（1）请结合管理实际，你认为案例中该公司的管理出现了什么问题？（2）请谈一谈此案例对你的启发。 6.2.2.2 激励的类型 1．不同的激励类型对行为过程会产生不同程度的影响，所以，激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。（1）物质激励与精神激励。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。（2）正激励与负激励。所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。（3）内激励与外激励。所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会 139.

(13) 管理学基础与实务. 产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。 6.2.2.3 激励方法及选择 1．参与管理和科学管理参与管理与 X 理论和 Y 理论、激励—保健理论和 ERG 理论等激励理论都有关系。参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。其理由有以下几个方面：（1）当工作比较复杂，管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献。（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方面都能致力推行。（3）参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。（4）参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义。如质量监督小组是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期集会（通常每周一次）讨论质量方面的难题，分析问题的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。美国东方航空公司曾经实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅机械技工的生产力就大有提高，价值合计 5000 万美元。科学管理也是早期流行的一种工作设计方法。科学管理的方法采用动作时间分析等科学方法确定工作中的每一要素，减少动作和时间上的浪费，提高工作的专门化程度，降低工作的复杂性，提高生产率。 2．弹性工作制和弹性福利制弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。弹性工作制有以下几种形式：（1）缩短每周工作天数。例如，在美国，有的人每天工作十小时，一周工作四天，而不是传统的每周五天工作制。这种方法可以使员工有更多的休闲、娱乐的时间，提高了员工的工作热情和对组织的认同度，增加了生产力和设备运转率，减少加班和旷工率。（2）弹性工作时间。公司只规定每天工作总的时间数，但员工上下班的时间可以自己掌握。通常来说公司会规定一段必须在班的共同时间，以避免员工之间没有机会沟通。弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，给员工私人生活提供方便。它给予员工更多的自主权和责任感，顺应了员工成长的需要，符合 ERG 理论。不过统计表明，这种工作制主要被小公司采用。弹性福利制是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己所最需要的反方案。因为每个人的具体情况不同，需要的福利也不同，有的员工可能更关心子女入托的问题，而有的员工更希望得到住房补贴。弹性福利制是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。 140.

(14) 激励. 学习单元六. 3．工作丰富化工作丰富化是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。有以下一些实施的方式：（1）任务组合：把现有零碎的任务结合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性。（2）构成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果，意义和重要性。（3）与客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主性和反馈度纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权。（4）开放反馈渠道，使员工不仅可以知道自己的绩效，也可知道是否进步、退步或没有变化。（5）组织自主性工作团队。自主性工作团队对例行工作有很大的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，团队中成员之间互相评价绩效。组织自主性工作团队有三个特征：整个团队对最终产品负责；成员拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务；绩效的反馈和评价以整个团队为对象。 4．工作设计工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案。就是确定工作的内容和流程安排。一般来说，工作设计的国际流行方法主要有三种：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。（1）工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。现在有些公司从长期培养员工的角度出发，在录用新员工后的一至两年内会让员工在公司主要的部门都工作一段时间。这种方法能非常有效地提高员工的能力。（2）工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。例如，邮政部门的员工可以从原来只专门分检邮件增加到也负责将邮件分送到各个邮政部门。（3）工作丰富化是对工作内容的纵向扩展。是对工作内容和责任层次基本的改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作。工作丰富化使工作向纵深方向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。 5．绩效薪金制绩效薪金制将绩效与报酬相结合。绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大程度，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系。绩效包括个人绩效、部门绩效和组织绩效。常见的绩效薪金制有计件工资、工作奖金、利润分成、利润分红等多种形式。制定绩效薪金制度需要考虑：（1）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。（2）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。（3）坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。（4）合理的职工报酬应达到：①讲求企业内外的公平性；②能吸引有技能的人到企业工作，将人才留在企业；③能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 141.

(15) 管理学基础与实务. （5）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。（6）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。（7）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。 6．目标管理目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。目标具体化指明确、具体地描述预期的成果。参与决策要求制定工作目标时，涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度。而不是上级单方面地指定下级的工作任务。目标管理要求规定目标完成期限和每一阶段任务完成的期限，同时不断地给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。 7．双轨薪金制双轨薪金制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。也就是说，对年资不同的员工，实施不同的付酬方式。双轨薪金制有两种形式。一种是把薪水暂时定在较低的水平，然后缓慢提升，直至最高薪水。一般来说，这需要三到十年的时间。另一种是让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。例如，美国航空公司同驾驶员和空中小姐工会签定新进的驾驶员年薪只能领到资深驾驶员的一半，而且不管他以后服务多少年，都维持这个比例。虽然双轨薪金制可以削减人事费用，但是由于和公平理论背道而驰，会造成员工的不满，降低他们的忠诚度，增加离职率。 8．行为矫正行为矫正又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。它分为 5 个步骤：（1）确认与绩效有关的行为。（2）测量有关的行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。（3）确认工作行为的情景因素。采用功能分析法鉴别工作行为的各种情景因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。（4）拟订并执行一项策略性干预措施。（5）评估绩效改进的情况。 6.2.3 学习自测一、单选题 1．激励的明确性原则规定错误的是（）。 A．明确激励的目的 B．公开 C．直观 D．公平 2．关于目标管理的 4 个要素，下列错误的是（）。 A．目标具体化 B．指定工作任务 C．限期完成 D．绩效反馈 142.

(16) 激励. 学习单元六. 3．下面属于参与激励的是（）。 A．合理化建议 B．共同制定目标，分别承担改善责任 C．民主决策制 D．以上都包括 4．制度执行不力的真正原因是（）。 A．制度制定部门闭门造车 B．制定的很多政策贯彻不下去 C．员工不配合 D．以上都不正确 5．中国企业优秀员工评比活动的缺陷是（）。 A．内容笼统 B．针对性不强 C．个性化较弱 D．以上都包括二、判断题 1．代表参与作为员工参与管理形式，其常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。（） 2．工作设计想要对工作进行设计需要考虑工作的关键特性维度，或者让工作丰富化，或者给予任职者更大的自主性，或者让员工得到更多的成长和发展等。（） 3．“三明治”式的批评是指一种对某人进行先表扬，再批评，接着再表扬的批评方式。（） 4．与外部培训相比，用内部培训师进行培训具有针对性强，易于课后交流和改进提高的优点。（） 5．中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明：双因素理论在中国不怎么适用。（） 6．某企业对生产车间的工作条件进行了改善，这是为了更好地满足职工的安全需要。（） 7．奖金只是保健因素，不能成为激励因素。（） 8．公平理论观点，管理者决不应该惩罚员工。（） 9．个人在工作中感到自豪，就是一种重要的报酬。（） 10．好的激励方法，就是让员工感到，他们的技能和力量都在工作中发挥出来。（）三、简答题 1．员工参与管理有哪些主要形式？ 2．管理人员如何激励才能使员工的工作得以丰富化呢？ 6.2.4 案例分析 1．美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。对于员工不吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理” 、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、 “产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。 143.

(17) 管理学基础与实务. 问题：请根据以上材料分析，企业激励机制的方法选择。 2．位于某省的天马公司，是一家以采矿、棉麻加工为主的民营企业。当年 8 个人起家的公司，如今已成长为拥有 4000 多名员工，1.6 亿资产的中型企业。在经济效益不断增加的前提下，员工薪水也不断增加。同时，加薪也成为公司提高大家积极性的手段，薪水一直在当地处于领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少人才。但近年来，公司领导发现，过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。员工对增加薪水已经习以为常，对工作缺少激情，仅仅满足于把工作完成。公司管理层为重新激发员工的工作热情，采取了购买养老保险、建员工住宅楼等一系列措施。这些措施初期效果都不错，但是仍不能保持员工的长久激情。（1）根据马斯洛的需要层次理论，上述案例中员工出现这样的问题的原因是什么？（2）如果你是该公司老总，你认为应该采取哪些措施保持员工的激励水平。（资料来源：管理人网） 6.2.5 实训项目表 6-2 实训名称：激励方法的运用实训目的. 学会运用激励方法. 实训条件. 多媒体教室. 实训要求. 要求学生分组讨论并列出针对某一企业环境采取哪些激励方法. 教师任务. 引导并指导学生结合实际如何运用激励方法. 实训评价. 组长给每位组员打分，教师给组长打分. 【参考答案】一、单选题 1～5 D B D A D 二、判断题 1～5 √ √ √ √ × 6～10. 144. √ ×. ×. √ √.

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