第一章 緒論
1.1 研究動機
企業經營顧客關係管理 ，一方面可藉由顧客滿意的提昇 ，增 加顧客的忠誠度與維持狀況；另一方面 ，可經由對顧客的有效掌 握，增加組織創造利潤的機會。
本研究以機械行業為背景，主要重點在探討「 顧客關係管理」
的整合性架構 ，瞭解企業完整解決方案的理論意義及應用全貌。
並整合「 顧客關係管理」，以問卷調查方式，了解機械行業對「顧 客關係管理」的認知與狀況。 在前述的基礎下， 探討企業實施顧 客關係管理在 「行銷策管理」、「 顧客價值分析」、「 顧客服務 管理」、「 資訊科技運用」等四構面加以分析與探討。 並將研究 結果提 供機械行業 參考， 希望能對機械行業 如何善用顧客關係管 理以強化企業競爭力有些許貢獻。
1.2 研究目的
本論文研究目的可歸納如下：
（ 1） 探討學者對顧客關係管理成功因素相關論點，和已實行顧 客關係管理且成效良好的企業 ， 分析其成功因素， 以建構 顧客關係管理模式的構面與相關要點。
（2）比較企業規模對實行顧客關係管理是否有所差異。
（3）探討企業區域不同對實行顧客關係管理是否有所差異。
（ 4） 將歸納出的成功要素與顧客關係管理系統要領， 經由對企
業的問卷調查 ，透過統計方法分析 ，界定出適合機械行業實施的 顧客管理模式，提供機械行業實施的參考。
1.3 研究範圍
依據前述研究動機及目的，本研究在顧客關係管理方面是以 顧客關係管理的架構與系統為主要研究範圍，研究對象以機械行 業為主要研究對象。
1.4 章節結構
本研究共分五章， 第一章為緒論，說明研究的動機和目的、
研究方法與流程與研究範圍和對象。
第二章為文獻探討，先說明CRM發展背景，並 對CRM之定義 及系統作深入的探討，作為CRM管理架構的探討要項。
第三章為研究方法， 先由相關文獻進行研究的架構及相關變 數整理， 確立研究之假設，並對機械行業採問卷調查， 再依據研 究目的提出統計分析方法，以為本研究進行實際研究分析。
第四章為實證結果分析， 依據回收的問卷進行資料化分析，
對 機 械 行 業 建 構 顧 客 關 係 管 理 影 響 的 探 討 ， 以 作 為 實 行 上 之 建 議。
第五章為結論與建議，說明本研究之成果，並對企業提出實 行顧客關係管理之建議，及未來研究者可能之研究方向。
1.5 研究流程
本研究先確定研究主題與方向 ， 依據研究動機，參考相關文 獻之理論及部份機械行業實施顧客關係管理成功因素， 建構研究 架構和研究假設與方法 ， 依此發出問卷。 最後根據回收之資料進 行整理、分析與解釋， 對研究結果提出機械行業可行之顧客關係 管理模式建議。
研究流程如圖 1.1 所示。
確認研究主題與方向
機械業實行客戶關係管理 成功因素分析 建立研究架構
建立研究假設與方法
問卷設計、發出與回收
資料分析與解釋
建立機械行業可實行之客 戶關係管理
結論與建議 第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
相關文獻整理與探討 理論探討
理論建構
實證研究
建立客戶關係管理
圖 1.1 研究流程
第二章 文獻探討
2.1 顧客關係管理發展的起源與發展背景
企業經常把焦點放在「獲取新顧客」上，卻往往忽略了本身 原 有 的 顧 客 群 ， 如 此 一 來 ， 便 造 成 了 所 謂 的 「 旋 轉 門 效 應
（Revolving-door Effect）」， 亦即費盡心思地將新顧客拉進來時 ， 舊的顧客卻出走了。同樣地，IBM 也表示，必需以六到八倍於留 住舊顧客的代價， 才能拉進一個新的顧客 。這些說明都顯示著，
當顧客忠誠度不高或資訊取得不足時，企業的獲利狀況就會面臨 威脅，而顧客關係管理便是為了解決企業面臨網路與相關資訊科 技的衝擊，及缺乏堅強擁護的顧客群危機。
顧 客 關 係 管 理（ Customer Relationship Management， 簡 稱 CRM）， 最早開始發展於美國，在 1980年代初期便有所謂的「接 觸管理 」（ Contact Management），專門收集顧客與公司連繫的所 有資訊 ；至 1990年初期 ，則演變為包括電話服務中心與支援資料 分析的顧客服務功能（ Customer Care）， 並運用資料倉儲（ Data Warehouse）、 資料挖掘（ Data Mining） 等技術；發展至今， 如網 路客服中心（ Web-enabled Call Center）的設置，都是為了要更進 一步的開拓市場與發掘出顧客的價值所在【9】。
在電子化的企業時代， CRM 有了更大的應用與發展空間。
結合電腦硬體與軟體， CRM 的定義更進一步延伸到運用資訊科 技加以整合企劃、 行銷與顧客服務、 提供顧客量身定做的服務，
以提高顧客忠誠度和企業營運效益 ， 因此 CRM 與企業整體經營 管理有了更深一層的結合。例如近年來為許多業者關注的企業資 源規劃 （ Enterprise Resource Planning， ERP）便是結合了網路設 備，為顧客關係管理的市場打開了一個廣大的經營空間【10】。
2.2 顧客關係管理的整合性架構
根據 Kalakota and Robinson 所提出的觀念， 顧客關係管理的 理想架構，主要乃透過顧客獲取 、顧客增進與顧客維持三個主要 的思維來加以實現【 22】。而在這三大中心思想中，則各需要透 過不同管理功能 ， 如 銷 售、 服 務… 等要項的支援下 ， 方能實現 顧 客 滿 意 的 達 成 與 提 昇 ， 完 成 整 合 性 的 顧 客 關 係 管 理 架 構 。 同 時，顧客關係管理乃是以「 顧客」為核心，企業在實際的運作上，
則將此三個步驟， 擴大為企業對顧客滿意實現的四大核心關係。
依企業與顧客間的關係進展，可區分為顧客獲取、顧客購買、顧 客服務以及顧客分析四個部份 。企業在顧客資訊的有效利用下，
可從事顧客獲取的工作 、提供即時而良好的顧客服務，而後再透 過更深入的顧客分析，做為下一次顧客開發時的重要依據 。除此 之外分析後所得到的資訊亦進能一步做為產品、 服務與行銷方式 的改進參考 。唯有透過這四個步驟的持續性循環，企業方能不間 斷的創造利潤。 此外， 在此四階段的流程中，需要各種不同的管 理 功 能 加 以 支 援 ， 可 利 用 顧 客 發 展 與 資 料 回 饋 兩 大 方 向 做 為 區 隔 ， 在 資 料 的 流 入 與 流 出 之 間 ， 完 成 與 顧 客 間 的 關 係 循 環 與 維
持。除了傳統的顧客管理觀念之外 ，電腦系統與網際網路等各項 資訊科技的發展，賦予顧客關係管理更新一層的意義。在整個顧 客滿意達成的過程中，各種資料處理、企業管理與行銷輔助的科 技，將能幫助企業真正有效的提昇獲利的機會。
因此 ，所謂的顧客關係管理 ，乃是以上述實現顧客滿意的四 大核心關係為中心， 分別就顧客發展與資料回饋兩種資訊的流動 方向 ，建立一個循環性的顧客關係流程 。在配合不同顧客關係功 能的運作下 ，以實現利潤創造與達成顧客滿意的終極目標 。而經 由以顧客為中心的思考模式，可以架構出以核心關係、顧客關係 及資訊科技三大主旨，所構建而成之顧客關係管理的整合性架構
【6】。
2.3 關係行銷之理論
顧客關係管理的發展，主要乃導因於企業對顧客服務與維持 的日益重視 。隨著市場競爭的日漸白熱化，企業對顧客的服務理 念，由傳統的生產觀念 ，一直演進到現今以顧客與社會大眾為導 向的社會行銷觀念 。而這也正是市場在消費者意識逐漸抬頭，以 及市場競爭日趨劇烈的環境改變下， 促使傳統行銷理論步步演進 的最大動力。
2.3.1 傳 統 行 銷 理 論 之 演 變
隨著時代趨勢的演變與消費者意識的抬頭， 傳統行銷理論亦
隨之有所發展。根 據 Kotler【 25】 ， 行銷管理的理論演變 ， 乃經 歷過下述五種不同的經營理念，茲分述如下。
（1）生產觀念：
生產觀念認為消費者喜好購買便利且價格低廉的產品，認 為生產效率及廣泛的配銷範圍，為組織經營成功的關鍵。
（2）產品觀念：
產品觀念乃假設顧客喜愛品質與性能最佳的產品 ， 管理階 層通常致力於製造優良產品，同時並不斷的加以改良。
（3）銷售觀念：
銷售觀念乃假設消費者對購買都有惰性或抗拒，因此若不對 顧客採取促銷活動，則不會主動購買組織大量的產品，故企 業必須採取積極的銷售與促銷活動。
（4）行銷觀念：
行銷觀念指出，為了達成企業目標， 組織必須比競爭者以 更有效 率、更合乎效能的整合行銷活動，以決定並滿足目標 市場的需要與慾望。
（5）社會行銷觀念：
社會行銷觀念認為組織任務在於決定目標市場的需要、慾望 與利益。並在維持與促進消費者與社會褔祉的前提下，以 較 競爭者更為有效的方式，滿足目標市場的各種需求。而在企 業進行行銷工作的執行與規劃時，也會因不同的顧客關係，
而產生相異的行銷策略與手法。
根據 Kotler【 25】 ， 由與顧客關係的不同層次來區分 ， 亦可 將關係行銷分為下列五種形式。
（1）基本型行銷（Basic Marketing）：
銷售人員只是推銷產品給顧客。
（2）反應型行銷（Reactive Marketing）：
銷售人員推銷產品給顧客，並鼓勵顧客在必要時 ， 有任何 的疑問或抱怨，可以隨時呼叫他。
（3）責任型行銷（Accountable Marketing）：
銷售人員在銷售產品後不久即打電話給顧客，詢問產品是 否符合顧客的期望 。 銷售人員也會請求顧客提供任何改善 產品的建議及任何感到不滿意的意見回覆 ， 做為企業執行 不斷改善的依據。
（4）主動型行銷（Proactive Marketing）：
公司銷售人員經常打電話給顧客， 並向顧客推薦改良的或 用途更廣的新產品。
（5）合夥型行銷（Partnership Marketing）：
公司持續的為顧客服務，共同發現可幫顧客節省成本的有 效途徑，或幫助顧客提高績效。
2.3.2 整 合 性 行 銷 與 關 係 行 銷 理 論
在行銷理論的發展之下， 傳統的銷售理念已不適用於現今的 市場。對企業而言，如何有效的利用關係行銷的理念， 配合整合
性行銷方案的運作，已成為企業爭取顧客的重要任務。
整合性行銷的理論探討
在行銷理論朝向對顧客日益重視的發展下， 企業為求更能達 到顧客需求 ，勢必將擺脫傳統部門各司其職的分化方式 。亦即企 業需將行銷活動在各單位間做一完善的整合，方能在組織內所有 人員的合作下， 真的實現能滿足顧客需求的行銷策略。因 此，整 合性行銷理論便在此一觀念中逐漸成形。 Kotler【 25】 認 為 ，所 謂的整合性行銷（ Integrated Marketing） ， 即發生於企業所有部 門 皆 齊 心 合 力 的 提 供 顧 客 滿 意 的 工 作 。 而 在 執 行 上 涵 蓋 兩 個 層 次 ，包括銷售力 、 廣 告 、產品管理行銷研究… 等部份的協調配 合；同時， 各種行銷相關的活動，亦須和公司其他部門間有良好 的協調整合 。而為了促使各部門間的團隊合作 ，企業必須執行內 部行銷與外部行銷 。所謂外部行銷（ External Marketing） ， 意指 企業對外部顧客所採用的行銷活動。而所謂的內部行銷（ Internal Marketing），則是指如何有效的甄選、訓練與激勵員工，以提供 最佳的服務給顧客。
2.3.3 行 銷 策 略 管 理
在 顧 客 的 購 買 階 段， 除 了 企 業 本 身 銷 售 活 動 的 發 展 改 進 之 外 ， 企 業 根 據 顧 客 消 費 資 料 調 整 行 銷 策 略 ， 亦 是 一 項 重 要 的 任 務。無論是市場定位的修正、 產品設計的改善， 或是銷售人力的 調整訓練，均能為企業創造更多的利潤。 也就是說，除了銷售活
動發展與技術上的提昇之外，必需對顧客的資料做出詳盡的分析 解讀 ，從根本的產品與服務面加以改善 ，企業方能在顧客關係管 理的架構中實現持 續性的利潤創造。 而以企業可能的回應與調整 部分來看，主要則包括了企業在市場定位、產品設計， 以及行銷 方案上等三個主要面向。因 此，在本節中， 主要將就企業在分析 顧客資料、取得其購買行為的策略意涵之後 ，說明這三個主要功 能的回應與改善方式。
（1）市場定位修正
顧客滿意的達成，是顧客關係管理所追求的重點。而然在實 際運作上，針對不同的顧客往往需要以相異的產品與服務策略來 滿足需求。當企業所提出的產品或服務無法確實滿足顧客時，可 能考慮的作法之一，就是調整市場定位。Kotler【 25】曾經指出，
企 業 的 定 位 策 略 可 以 包 括 下 列 數 項 。 而 企 業 在 分 析 顧 客 資 料 之 後，將可分別就以下各個項目，對於產品或服務的定位做出深入 的分析。
a.屬性定位
企業可依據本身某些屬性來加以定位，但實際上顧客對公司 的認知可能會與企業本身所欲塑造的形象有所出入。因此 ，當公 司分析顧客資料後 ，發現對企業形象的認知有明顯的特質時，即 可針對此部份適當調整定位。
b.利益定位
在 某 些 情 況 下 ， 顧 客 往 往 會 另 行 創 造 出 產 品 其 他 的 使 用 方
式，例如將做食品用的小蘇打粉當做除臭劑。 此時，企業若有完 整的顧客資料回饋與分析 ，找出此項顧客自行發展出來的利益，
則可為產品開創另一個可能產生獲利的新定位。
c.歐使用 應用定位
深入顧客資料的分析，能發掘出顧客對產品用途的需求 。無 論是產品的特定用途，或是服務完成所需耗費的時間，均是企業 可用來重新定位或發展新定位的重要參考。
d.競爭者定位
顧客資料分析的範疇，並不限定於企業本身所提供的產品或 服務。顧客對競爭者產品的觀感， 亦可列入資料蒐集的範疇。當 市場上大部分的消費者均認定某一家競爭者的產品最佳時， 企業 可在定位上以此為目標，宣稱公司產品擁有更高的品質。
e.產品類別定位
傳統企業對產品的市場定位方式，往往受限於長久以來的刻 板印象 ，而忽略了現今社會上消費者們求新求變的需求 。此時開 放式的顧客問卷回饋將可成為行銷人員重要的啟發管道，賦予一 般產品更多的意義與價值。例如將一般的美容中心定位成身心休 憩的養生場所，即是發展創新市場定位之一例。
f.品質 價格定位
企業對品質與價格的定位成功與否， 與顧客對產品的認知有 重 要 的 相 關 性 。 一 旦 顧 客 認 定 提 供 的 產 品 具 有 一 定 的 保 證 與 形 象，便會認同高品質高價格的市場定位。 但在新產品推出之際，
市場定位的焦點往往需要視實際情況做出必要的調整， 此時即需 借助顧客資料的回饋與分析。另一方面，
顧客的觀點並非永久不變 ，因此唯有持續性的資訊傳遞與改進，
方能確保企業立於不敗之地。
（2）產品設計改善
除了改變企業市場定位之外，產品與服務的改善，同樣是企 業可以採取的修正措施 。此所指的產品 ，乃包括了企業所販賣的 各種實體產品、 服 務 、 賣場設計… 等所有的提供物 。 在企業有 效分析顧客資料庫與產品資料庫中的訊息之後， 可利用資料分析 的結果， 針對產品、品牌與包裝等相關缺點，提出改善建議並加 以修正 。也唯有有效的利用資料的回饋修正產品，方能延長產品 的壽命，同時提昇企業的利潤。
a.產品瑕疵修正
一旦企業發現顧客對產品有所抱怨時，一定要採取立即的修 正動作 。利用產品與顧客資料的分析，公司 可找出顧客對產品普 遍的使用狀況與滿意度 ，當某一項抱怨重覆出現時 ，則需針對產 品設計的部份重新修定 ，重新挽回顧客的忠誠度。當企業產品發 生重大瑕疵甚至引發糾紛時，企業除了必需馬上回收產品並重新 改進設計之外 ，更需注意顧客的賠償與補救措施，務使每個不滿 意的顧客得到一定的補償，以避免企業形象受到損害。
b.產品訴求重整
每項產品均有其特殊的屬性，包括所能提供的核心需要 、產
品的尺寸、 功能 、 外 觀… 等。 不同的產品特性能為顧客帶來的 滿意狀況均不相同 ，企業需針對目標顧客進行調查分析 ，以瞭解 企業對產品的訴求設計方面是否有所遺漏。 以最基本的產品功能 來看 ，不同的產品所能提供的核心價值均不盡相同 ，各區隔顧客 所認知的效用也會有所不同。有些時候 ，顧客對產品的應用方式 甚 至 會 超 出 企 業 最 初 設 計 的 功 用 ， 例 如 將 蘇 打 粉 當 成 冰 箱 除 臭 劑，即是研發人員始料未及的新應用。因 此，企業應與顧客保持 暢通的溝通管道，時時偵查顧客對產品的使用狀況與滿意度，並 視情況改變產品的訴求重點。
c.品牌決策調整
企業品牌的創造、維 持、保護與強化，是行銷人員在策略擬 定上的重點 。然 而，企業所傳達的品牌訊息與顧客所接受到的認 知，往往會有所差異。 因此， 在顧客資料回饋的過程中，公司需 參考顧 客對於品牌的的觀點，對品牌決策做出適當的調整 。事實 上，品牌的修正較單一產品的困難度高上數倍 。由於其為企業長 久 建 立 並 提 供 給 購 買 者 的 一 種 允 諾 ， 包 括 產 品 企 業 的 特 性 、 利 益、服務與形象等各方面的訊息， 涵蓋了企業文化、價值與產品 個性。因 此，除非企業在顧客與產品資料的分析評估後，認定在 品牌上發生重大的問題 、發現消費者的偏好已經改變，或競爭者 推出在本公司品牌附近的新品牌，且搶走部份市場佔有率 ，否則 不應輕易的改變品牌的決策。出適當的調整。 事實上， 品牌的修 正較單一產品的困難度高上數倍。由於其為企業長久建立並提供
給購買者的一種允 諾，包括產品企業的特性、 利益、服務與形象 等各方面的訊息，涵蓋了企業文化、價值與產品個性。因此 ，除 非企業在顧客與產品資料的分析評估後，認定在品牌上發生重大 的問題 、發現消費者的偏好已經改變，或競爭者推出在本公司品 牌附近的新品牌，且搶走部份市場佔有率，否則不應輕易的改變 品牌的決策。
（3）價格通路調整
除了市場定位與產品設計的改善之外，企業亦可利用顧客所 回饋的資料 ，修正產品的價格策略與通路策略 。在價格策略的部 份，不當的訂價往往無法正確的吸引到預定的目標客群 ，無法達 到企業預期的銷售量。而通路的不當選用，同樣也會對產品的銷 量造成負面的影響。
a.價格決策修正
在訂價策略上， 企業往往會因為最初在成本、 需求、市場定 位與產品定位時發生偏誤 ，因此需視情況做出必要的調整 。決策 人 員 可 藉 由 公 司 內 部 資 料 庫 在 銷 量 、 成 本 與 利 潤 各 方 面 的 評 估 下，判斷價格的調整是否有助收益的提昇。此 外，亦可透過顧客 購買資料，了解價格水準是否在目標顧客接受的範圍之內 。除了 單純就成本利潤及顧客認知的考量外 ，值得注意的是，價格高低 的訂定需要和產品品質 ，以及公司策略相互配合。若公司專注於 營造高價格高品質的形象， 則不宜冒然調降價格，反之亦然。因 此，價格決策的調整乃需基於企業對產品及形象全面性的評估考
量，公司應時時掌握顧客的回應狀況，視情況修正行銷決策。
b.通路策略調整
大多數的產品均需透過行銷通路銷售，方能將產品順利的由 生產者轉移至消費者。正確通路決策可幫助企業以更有效率的方 式，快速的將更多產品帶往市場。 企業在設定通路策略時， 需就 顧客對服務產生水準的需求，考量通路的性質 ，並選用合適的中 間商負責舖貨。 此外， 尚需針對通路的成本效益，評估適用性並 視情況修正。因 此，企業的分析人員在考量通路策略時，應由顧 客資料庫中萃取出顧客對通路的使用狀況與滿意評估訊息， 配合 企業本身在配送、銷 量、 合作關係… 等各方面的資料， 做為是否 調整通路策略的依據。而一般的通路策略主要可利用中間商的階 層數、類型、合作型式三個角度來加以描述。
a.中間商數目
不同的通路階層數 ，對企業在最終使用者的資訊取得與服務 掌握能力上，會造成顯著的影響。 一般而言，當中間商的數目過 多時 ，層層轉貨的結果一方面會提高產品售價 ，一方面也使得企 業難以預期產品可能的銷售環境。然而 ，過短的通路又會秏費企 業較多的資源在處理細部的產品配銷問題 。因 此 ，如何適當的調 配中間商數目 ，則需藉助於企業的成本效益分析。企業可能採用 的通路策略，包括獨家式、密集式 以及選擇式的配銷方式。 獨家 式的配銷較能加強公司形象並得到較高利潤加成（ markup）；選 擇式配銷則是選定部份特定的中間商合作， 可建立良好的合作關
係；密集式配銷則是採取大量散佈的方式，希望能讓顧客便利的 購得產品。無論企業採用何種方式 ，均需注意產品本身的特性與 企業所欲營造的品牌形象，定要與通路策略能有良好的配合。
b.中間商類型
不 同 的 產 品 與 目 標 市 場 ， 所 適 用 的 中 間 機 構 類 型 均 有 所 不 同 。除了傳統的公司銷售人員、 代理商、 配銷商 … 等 型 式 ，新 興的網際網路與資訊技術 ，提供企業全新的通路選擇。無論是經 由異業合作或是網路、電話等方式，今日中間商多變的類型，已 使企業的決策人員能有更多樣化的選擇。企業所使用的中間商類 型，與目標市場所需要的服務，以及通路的交易成本有密切的關 係。公司應針對目標客群的意見回饋，選用適當的中間商。同時，
在顧客出現抱怨或糾紛時 ，重新評估合作對象並做必要的調整。
c.中間商合作型式
企業與中間商之間的合作關係， 將會影響到產品與服務傳遞 的品質。 無論是在價格政策、銷售條件、相互服務的特定責任 … 等，均是企業需要分析評估通路的重點 。企業與中間商間良好的 互動關係，可為雙方創造雙贏的局面。企業的產品與服務品質可 受到顧客肯定， 銷量的增加亦可為中間商帶來利潤。 然而， 當企 業與中間商之間的交易關係出現問題時，無論是在產品配送或是 服務品質方面 ，定會產生重大的影響。一旦企業發現顧客有針對 通路商的抱怨情形出現時 ，則必需審慎評估合作關係，必要時可 加以解約或改變合作型式。
2.4 價值羅盤
依 據 Wayland等【 2】提出價值羅盤（ 圖 1）， 決定顧客關係價 值的四個面向， 將顧客關係， 透過正確的連結方式，建構為達成 最有價值的合作或企業相互依存的策略性方針。 以下針對價值羅 盤決定顧客關係價值的四個構面作概括的介紹：
2.4.1 顧 客 組 合 管 理
顧 客 組 合 管 理 意 指 如 何 選 擇 有 價 值 的 顧 客 關 係 及 相 關 的 管 理原則。
顧客組合管理層級可以分成下列三項：
（1）市場層級：
企業以廣大市場中所有顧客為組合目標 ， 購買力最強的顧 客就是最有價值的顧客。
（2）團體層級：
對象為特定區隔或不同型態的團體顧客 ， 可以為供應商提 供豐厚回報的顧客，管理者提供服務來滿足顧客特別需求。
（3）個別層級：
企業要有更深入的顧客知識，當客群之間在關係價值、偏 好 及個別需求上顯出極大的差異性時，企業要採取個別層級的 管理方式。
2.4.2 價 值 定 位 之 設 定
價值定位代表介於買方與賣方之間價值交 換的程度。企業藉 由成功地為顧客在價值鏈或是總體經驗上提供更多的服務， 來增 進與顧客間關係的價值。
價值定位層級可以分成下列三項：
（1）核心產品：
可以清楚被定義為顧客價值鏈中特別的一部份。 供應商可 以藉由改善的核心產品或服務，以降低顧客的成本。
（2）延伸性服務：
介入更多有關買方價值鏈或總體經驗所占的部份 。 即核心 產品的更進一步， 即賣方可以藉由為顧客提供更多服務達 成顧客需求的目標。
（3）總體解決方案：
到了此方案更廣泛的價值定位 ， 賣方會介入所有買方欲滿 足需求或是達成目標所採取的各種行動， 包括買賣雙方種 種互動關係與溝通管道。
2.4.3 附 加 價 值 角 色
企 業 如 何 在 顧 客 與 供 應 商 的 相 關 價 值 鏈 中 尋 求 一 種 獲 得 最 大利潤回收的地位。在附加價值層級可以分成三項角色:
（1）產品管理者：
提供買方一項產品的過程，是一連串不連續的互動與交易 行為。
（2）程序管理者：
程序管理者是一種顧客及供應商之間持續進行且多面向的 連結模式，程序管理者的顧客關係有可能包含價值定位上 所有的位置，但傾向於更廣泛的價值交換。
（3）網路管理者：
網路管理者涉及了買賣雙方多重面向及眾多相關團體的連 結。
2.4.4 報 酬 與 風 險 的 分 享
顧客與供應商之間互動以創造價值並分享價值的基礎。 有三 個代表不同位置的取向分別是：
（1）市場基礎的分享：
市場基礎的分享是最基本的報酬與風險分享模式 ， 完全取 決以市場，具有中立的特質。
（2）表現基礎的分享：
未 來 風 險 承 擔 及 不 確 定 性 ， 是 持 有 與 操 作 某 項 產 品 的 價 格。 通常雙方透過協商來決定風險的基礎上， 才願意發展 延伸性關係。 品質保證與售後服務是是最常見到的一種風 險分擔型式。
（3）成果基礎的分享：
成 果 基 礎 的 分 享 就 是 大 多 數 人 指 的 「 夥 伴 關 係 」
（Partnering），風險共同承擔，而報酬的分享則視計畫成功
的程度而定。
顧客組合管理
附加價值角色
價值 定位 之設 定 報酬
與風 險分
享 產品管理者
程序管理者 網路管理者
個別 團體 市場
核心 產品
延伸 性服 務
總體 解決 方案 成果
基礎
表現 基礎
市場 基礎
圖2.1價值羅盤
2.5 顧客服務管理
Armistead等【 15】指 出，適當的提供顧客所需的良好顧客服 務與顧客支援 ，為 90年代企業所面臨的一大挑戰。而顧客的服務 與 支 援 必 須 透 過 企 業 內 部 活 動 的 全 面 性 整 合， 方 能 有 良 好 的 表 現。
Kotler【 25】 認 為， 所謂的服務 ，為一個組織提供給另一群 體的任何活動或利益，基本上是無形的而且無法產生事物的所有 權。同 時，服務的生產可能與某項實體產品有關 ，也可能無關。
此 外 ， 即 使 是 以 產 品 為 主 的 公 司 ， 亦 必 需 提 供 支 援 性 的 顧 客 服 務，且需確認那些服務項目對顧客來說， 具有價值與重要性。這
些 服 務 的 組 合 包 括 售 前 服 務 （ 設 施 安 裝 服 務 與 價 值 擴 張 性 的 服 務… 等），以及售後服務（顧客服務、維修服務… 等）。
顧客滿意的實踐與達成， 是整個顧客關係管理系統的重點所 在。隨著消費者意識的抬頭， 企業對顧客滿意的追求日益加劇。
在顧客關係管理的執行架構中 ，所謂的顧客服務，囊括了顧客服 務體系的建立 、顧客的售後服務管理、以及顧客滿意的確認調查 等，均是達成顧客滿意的重要工作 。而落實到顧客關係管理的解 決 方 案 中 ， 則 可 區 分 為 顧 客 服 務 管 理 與 顧 客 服 務 中 心 （ Call Center） 兩個主要的面向 。在本節中 ，將深入探討顧客服務管理 的部份。 在顧客服務管理的部份， 主要包括了服務體系建立、售 後服務與滿意調查三大部份，分別涵蓋銷售之前與當時 ，以及銷 售結束後所提供的服務 。企業在銷售現場良好的服務流程 ，可以 有效的抓住顧客，增加獲利的機會；而完善的各種後續服務，不 但可以爭取顧客的忠誠度 、補償顧客的不滿 ，更可以有效阻止產 品負面訊息的散佈； 同時，隨時了解顧客的滿意狀況， 更有助企 業在產品與服務流程上的修正改進 。在本節中 ，將把顧客的服務 管理區分為服務體系建立 ，售後服務管理，以及顧客滿意調查三 大部份，分別討論實際運作上的各種策略意涵。
2.5.1 服 務 體 系 建 立
在企業追求顧客滿意的達成時， 必需建置一個良好的服務體 系，以傳送最佳的顧客服務。 就企業在組織上的設計而言， 傳統
的顧客服務多半被併入如行銷 、業務等部門 ，未有明確的任務小 組或專人負責 。然 而，在顧客關係管理的重要性日漸上昇之後，
顧 客 服 務 體 系 的 建 立 ， 則 成 為 企 業 在 追 求 顧 客 滿 意 與 利 潤 創 造 時，不可忽略的一項重要任務。企業所提供給顧客的服務， 以銷 售的流程來區分，由銷售提供之前、顧客購買現場，到售後相關 的各種後續動作，均屬顧客服務的範疇 。而在這三個不同的階段 中，各有特色及所需要的資源。
（1）銷售前置服務
事實上，顧客購買的服務，由購買行為開始之前即已起動 。 對企業而言，無論是針對原有顧客或是潛在的顧客，均應致 力於企業與產品良好形象之營造、市場需求的探測、產品的 設計發展，以及與顧客互動關係的建立。站在企業利潤創造 的角度而言，維繫原有顧客所需耗費的成本為開發新顧客的 五分之一，因此如何與舊有顧客保持良好的關係，即是企業 在銷售前置階段時不可忽略的重要任務。而顧客資料的蒐集 與分析，可讓公司在銷售前搶先掌握市場的動向，增加獲利 的機會。
（2）銷售現場服務
在購買現場的服務 ， 可以說是企業與顧客最直接的互 動 機 會 。此時服務人員所需提供的項目， 從產品的說明解釋、
顧客現場即時的任何需求，到 企 業形 象 的營 造 建 立， 均 是 必要的服務。 由於銷售服務人員的態度與專業能力， 會 對
顧客帶來深刻的第一印象，因此企業在人員的訓練與銷售 現場的佈置設計上，必需投注大量的心力。
（3）銷售後續服務
在售後服務的部份，一般包括顧客的售後維修服務、 抱怨 管理與後續的各種調查動作。 良好的售後服務不僅可以減 少顧客對產品的不滿，更可進一步留住顧客、增加忠誠度，
同時為企業塑造良好的形象。 而對顧客滿意的追蹤調查，
則可做為下一次的銷售前服務分析之用， 同時可幫助 企 業 管理決策的修正與改進。 就企業本身的組織而言，如 何 將 這三種顧客服務的項目設計為專責的職務與部門，則 是 顧 客關係管理建置時重要的任務。
Rohit【 27】指 出，企業在設計服務體系的建置時，應由服務 設計與服務傳遞兩大程序來看，茲分述如下。
（1）服務設計：
在服務設計本身， 必需考量到產品本身的設計特性，所 適 用的不同服務型態。同 時 ，在設備的建置上， 也需要符合 產品與服務的性質。此 外 ，對服務執行的流程 ， 亦應依顧 客的需求設計出完整的方案。
（2）服務傳遞：
對服務的傳遞程序 ， 一方面需考量服務提供的環境，如 銷 售現場所提供的產品解說， 相較於售後服務時所提供的說 明，服務的傳遞方式、人員的表達方式均會有所不同。同 時，
服務人員的行為以及與顧客的互動，最好能有一套完整的方 案制定，以確保服務品質的達成。在企業的組織設計上，可 以設立正式的部門，分別處理服務設計與傳遞兩個部份，亦 可合併至同一個服務單位之內，同時處理所有與顧客服務相 關的事項。一般而言，正式設立的專責部門，對服務的狀況 較能控制；反 之，非正規的人員指派負責，較無法確保企業 在服務設計與傳遞上的品質。目前企業在實際服務體系的設 計上，多半已設立專職的顧客服務部門負責所有顧客相關的 服務工 作，較晚起步者，也會在行銷部門下設置服務單位處 理相關的顧客服務事宜。除了後台的行政單位負責設計並掌 控顧客服務， 規 劃執行 所 有銷售 現 場、 事後的各種服務之 外，顧客服務中心（call center）或是各地服務處的設立 ， 則有助企業對顧客服務的傳遞。總結而言，企業對顧客服務 的設計與傳遞，均應建置適當的服務體系，以確保顧客服務 的達成與顧客滿意的實現。
2.5.2 售 後 服 務 管 理
對 企 業 而 言 ， 一 個 不 滿 意 的 顧 客 將 代 表 數 倍 潛 在 顧 客 的 流 失。特別是在網際網路資訊傳遞快速的今日 ，企業產品負面資訊 的散播所造成的傷害，將會帶來莫大的 影響。 此外，優異的售後 服務往往也是維繫顧客忠誠度的重要因素 。因 此 ，企業應以特別 審慎的態度，來處理售後服務的管理問題。所謂的售後服務，即
銷售結束後顧客後續要求的種種服務。主要可分為滿意度確認的 額外服務，以及顧客抱怨的售後服務，茲分述如下。
（1）滿意確認管理
在顧客滿意度確認的部份 ，多半是由企業採取主動的方式，
對已完成購買行為的顧客確認使用狀況與滿意程度。此種作法最 主要之目的 ，乃在於確保服務的完整達成，同時給予顧客受尊重 的 禮 遇 感 覺 ， 進 而 提 昇 忠 誠 度 。 在 企 業 實 行 主 動 售 後 服 務 執 行 面，可依投入的資源程度多寡 ，以及對企 業所產生的價值大小，
區分為下列數種方式。
a.產品問卷回饋
企業常見的做法，是在產品包裝內附上問卷 ，利用填寫寄回 即贈送禮物或折扣卷的方式，鼓勵顧客提供對產品的意見 ，並可 附帶得到顧客個人的相關資訊 。這樣的做法對企業而言 ，所著重 的僅是顧客使用狀況的資料回饋，可做為產品改進的主要參考。
b.感謝信函寄送
在 顧 客 購 買 產 品 或 服 務 之 後 ， 企 業 可 寄 送 個 人 化 的 卡 片 信 函，感謝顧客的消費、 同時， 並可依購買產品的不同性質， 附上 相關延伸產品或服務的折扣卷 ，以鼓勵顧客的再度消費 。此法主 要在顧客忠誠度的建立、 提昇對產品與公司本身的好感 ，同 時，
並進一步的創造顧客再次消費的機會 。在顧客資料的回饋部份，
則著墨較少。
c.訪員電話確認
另一種售後滿意度確認的方式， 即是由公司訪員直接透過電 話確認顧客的使用狀況 。經由人員直接的詢問 ，公司將可獲得與 產品或服務有關的看法與建議， 同時也可評估銷售人員的服務績 效，了解顧客在購買時是否有任何滿意或不滿之處 。透過電話確 認的方式，可讓顧客感受到公司的尊重與禮遇 ，同時訪員的詢問 也 可 直 接 了 解 顧 客 的 看 法。 但 此 法 也 可 發 生 顧 客 因 不 好 意 思 批 評，而得到具有偏差的回答。 此外， 電訪的成本亦較郵寄信函高 出許多，也應避免對顧客造成打擾。
d.銷售人員親訪
最 慎 重 的 方 式 ， 即 是 公 司 派 員 直 接 到 府 了 解 顧 客 的 使 用 狀 況 。 經 由 面 對 面 的 溝 通 ， 銷 售 人 員 將 可 了 解 顧 客 的 使 用 滿 意 狀 況，必要的時候， 亦可在現場提供售後維修服務。這樣的作法較 適用於購買金額較大的產品類別，如汽車或高級健身器材等。一 方面可讓顧客感受禮遇 ，增加忠誠度，同時亦可確保顧客滿意的 達成。但需注意的是， 此時的親訪不宜對顧客造成打擾，更不應 在此時進行其他產品的促銷，以免造成顧客反感。
以上四種方式 ，均是企業確認顧客滿意可能的做法，在運用上，
需視產品與服務的特性加以取捨。
（2）顧客抱怨管理
在顧客抱怨的管理部份， 就一般顧客打電話到客服中心抱怨 的售後服務流程來說，企業應遵循下列數點原則，以達到救火同 時提昇顧客滿意的效益。
a.顧客情緒的緩和
無 論 造 成 顧 客 不 滿 的 原 因 為 何， 客 服 人 員 在 接 獲 抱 怨 訊 息 時，最佳的反應即是以委婉的抱歉緩和顧客的心情 。也唯有在顧 客理性的情況下，方能解決問題 ，重建對產品與服務的信心與忠 誠度。
b.緊急事項的列入
一旦顧客的不滿意沒有受到立即的補償，對企業所造成的傷 害將會難以計量。因 此，在處理此類的售後補償活動時，客服人 員務必列入緊急處理事件，即時找到正確的人員加以解決。
c.同理關懷的表現
在顧客服務的處理程序中 ，客服人員的態度與表現 ，往往左 右了顧客的感受及滿意程度。因 此，在整個服務的流程中， 應表 現出與顧客感同身受的同理心，而非一昧僅為公司辯護。
d.補償手段的實施
為了彌補企業在顧客心目中的形象， 較佳的作法是贈送顧客 象徵性的一些補償， 如折價券 、會員卡 、延長保固期 ...等， 可視 問題的嚴重程度而定。一方面能讓顧客得到實質的滿足 ，另一方 面，也可藉此表現企業的關懷與善意，以延續顧客的忠誠度。
e.後續調查的追蹤
在階段性的售後服務完成後，應有後續的追蹤服務 。如為產 品 技 術 上 的 問 題 ， 技 術 人 員 應 於 事 後 再 次 確 認 顧 客 問 題 是 否 解 決，客服人員也可再次致電詢問顧客的滿意狀況，並關心是否有
其他問題，從事顧客滿意資料的蒐集。
2.5.3 顧 客 滿 意 調 查
一個完善的顧客滿意調查，可以衡量出顧客對產品與服務的 滿意程度，做為企業改進與策略擬定的重要依據。同 時，調查的 結果也可做為人員績效評等，以及客服人員訓練項目的參考，對 企業而言，著實具有在實際運作上的助益。
而一個完整的顧客滿意調查，整體性的規劃將能提昇調查結 果的精確度與效用 。高階管理者的認同與支持 ，往往左右了調查 的結果 ，而唯有在主管人員的支持下訂定調查目標 ，發展研究行 動，從而進行分析與結果的揭露與應用 ，方能真正達成顧客滿意 調查的效益 。在此則可將一個完整的顧客滿意調查流程 ，分解為 下列數個階段。
（1）高階主管支持：
由於在一般主管人員的眼中， 顧客滿意調查並非立即可創 造利潤的行動，因 此 ， 一個調查計劃的成功與否 ， 往往端 視 主 管 人 員 的 態 度 與 支 持 程 度。 唯 有 內 部 全 體 誠 心 的 支 持， 顧客滿意調查的落實方能具有一定的品質， 同時產生 的分析結果也才能真正對決策產生助益。
（2）調查目標訂定：
在滿意度調查開始之際，需離清調查之目的 ， 其所著重的 顧客為何？所要調查的產品項目為何？ 由於顧客滿意所涉
及的範圍相當廣泛，由企業形象全面性的滿意度認知， 到 特定產品與服務的使用狀況， 均可做為調查之標的。因 此 在調查之初，勢必就調查範疇的部份做出合理的調配。
（3）調查計劃發展：
事實上， 顧客滿意的調查可由企業本身來做，亦可委由外 界管顧公司進行。 無論採用何種方式，均必須發展出完整 的調查計劃，整合各項可用的資源、排定調查進行的時程，
同時蒐集組織內各部門的意見 ， 務求此一調查能達成最大 的效益。
（4）問卷名單統整：
在 訪 問 工 作 的 進 行 方 面 ， 一 方 面 需 整 合 內 部 各 單 位 的 需 求 ，設計出可得到有用資訊的問卷； 另一方面， 則需由現 有資料庫中蒐集調 查顧客的資訊產生訪問名單， 若無資料 庫的建置，則必需設法自各營業單位取得顧客的資料。
（5）訪問工作進行：
在進行訪問之初， 企業需決定調查所採用的方式。 一般而 言，顧客滿意調查的可能方式有數種，包括郵寄問卷、電 話 調查、現場問卷填寫...等。在現今顧客電話服務中心的發展 下，以電話訪問獲取顧客資訊，已然成為成本最低、資料最 具即時性 ， 同時較有效率的方式。 透過客服人員即時的電 訪，將能得到顧客的滿意狀況回應，在相關資訊輸入資料庫 之後，所進行的資料分析將能提供企業決策時的重要參考 。
（6）調查結果分析：
在獲取顧客滿意的原始資料之後 ， 需進行整合分析， 萃取 出有用的資訊。分析人員可利用各種統計分析工具， 以 及 電腦技術的運用，發現調查結果所隱藏的各種策略意涵。
（7）資訊分享應用：
顧客滿意調查之目的 ， 在於有用資訊的回饋與運用 ， 因此 在分析資料完成之後， 應與企業內部各相關單位分享。 透 過資料庫與企業內部網路的傳遞， 讓各單位能根據顧客回 饋的資訊，從事產品的改良與研發，並制定出更佳的行銷 策略。
（8）規劃再次調查：
企 業 需 要 時 時 保 持 與 顧 客 間 的 溝 通 ， 方 能 抓 住 市 場 的 動 向， 應依據每次顧客滿意度的回饋，從事持續性的改進 ， 同時並進一步了解顧客的反應與需 求。 因此可以發現， 顧 客的滿意度調查乃是持續不斷的資訊回饋， 任何一次調查 的結束，均為下一次溝通規劃的開始。
2.6 資訊科技架構
資訊科技基礎建設與資訊科技架構的建立， 則能夠提供企業 在競爭上所有資訊科技相關資源的需求【 16】， 同時它們也是企 業競爭上形成長期根本優勢差異的主要關鍵【 18】。 Davidow 等
【 20】認為許多時候資訊科技基礎建設與資訊科技架構其能力的
發揮更能讓企業浮現出新的競爭策略，另外更由於資訊科技基礎 建 設 與 資 訊 科 技 架 構 是 一 個 提 供 整 合 （ integration） 與 連 結
（ connectivity ） 企 業 中 所 有 資 訊 科 技 相 關 資 源 與 要 素 的 機 制
【 17】。因 此，從某個角度而言，資訊科技規劃的最終結果正是 在 建 立 著 企 業 競 爭 上 所 必 須 的 資 訊 科 技 基 礎 建 設 與 資 訊 科 技 架 構， Klouwenberg 等 【 24】亦認為資訊科技規劃中，為了讓企業 的策略不被競爭者模仿， 並且能夠執行與競爭者不一樣的活動與 流 程 以 取 得 整 體 優 勢 ， 就 要 在 企 業 策 略 與 資 訊 科 技 連 結 的 情 況 下，發展資訊科技基礎建設與資訊科技架構。
2.6.1 資 訊 科 技 基 礎 建 設 與 資 訊 科 技 架 構 的 內 涵
資 訊 科 技 基 礎 建 設 與 資 訊 科 技 架 構 大 多 數 學 者 將 其 視 為 相 同的概念，它們之間的差異僅是範圍的不同， Applegate 等【 14】
認為廣義的資訊科技架構包括了資訊科技基礎建設，以及與資訊 科技相關的企業運作方式與機會。謝清佳等【 13】認為資訊科技 架構是一個藍圖，它描繪出組織資訊科技所有的相關資源 ，以及 與組織其它資源間的關係。
Keen【 23】則認為資訊科技架構提供了企業組織所擁有資訊 科技的全貌 ，以及可能的技術選項 ，並且也隱含了企業經營的選 項，因此它與組織結構、企業策略相互連接著， 是與組織密切相 關而非獨立存在的。而資訊科技基礎建設（ Information Technology Infrastructure ） 是 企 業 中 一 個 提 供 資 訊 科 技 能 力 （ Information
Technology Capability） 以協助企業資訊整合與分享的綜合基礎
【 21】。從企業系統的角度來看，它更是企業資訊科技能力的根 本，與其它如人力資源、財務會計、 研發製造等能力的角色同等 重要 【 26】 。 而資訊科技基礎建設的組成要素包括硬體平台、
基礎軟體平台、 通訊科技、中介軟體，以及其它一些處理資訊的 應用與機制【 28】。Applegate等【 14】認為總結而言，資訊科技 基礎建設的組成要素就是技術平台， 以及其上的應用系統與可取 得的技術服務。
技 術 平 台 包 括 計 算 設 施 與 通 訊 設 施 ， 以 及 軟 體 共 同 開 發 環 境，分別支援企業最基本的電腦作業、溝通與資料儲存、資訊系 統的開發與設計等。 其上的應用系統與可取得的技術服務包括了 企業內外部整體的企業資訊系統，以及可能提供企業資訊系統服 務的供應商或委外廠商。
另一方面，何謂資訊科技基礎建設的資訊科技能力呢？
Weill【 29】認為所謂資訊科技基礎建設所擁有的資訊科技能 力並不是單指資訊科技 ，它應可分為科技面與管理面，因為科技 面能力只提供企業底層運算、溝通 、網路所需的軟硬體設備與系 統，而加入了管理面能力， 如企業政策、 人力資源、作業流程等 的配合才足以提供企業上層所需的各種服務。此外 ，除了科技面 與管理面的構面外，Broadbent等【 17】則認為資訊科技能力還應 包括資訊科技在企業中的深度（ reach）與廣度（ range）範圍，深 度代表著資訊科技能力所連接的層次， 如人員、部 門、顧客 、供
應商等 。廣度代表著資訊科技能力所提供的服務 ，如訊息溝通、
資訊存取、交易平台等。
第三章 研究設計與方法
3.1 顧客關係管理架構
根據顧客關係管理的相關文獻和本研究的研究目的，將顧客 關係管理的整體架構定義為行銷策略管理 、顧客價值分析 、顧客 服務管理、科技資訊運用等四大構面。
本研究主要探討機械行業對「顧客關係管理 」的認知及應用 概況。並分別以顧客關係管理中的「行銷策略管理」、「顧客價 值分析」、「顧客服務管理」、「科技資訊運用 」等四個主要構 面加以分析其間之差異， 以該行業中各種不同特性對四個構面看 法的差異。
本研究架構如下：
企業區域不同 H1
企業規模大小 H2
行銷策略管理
顧客價值分析
顧客服務管理
科技資訊運用
CRM實施架構
企業員工屬性 H3
圖 3.1 研究架構
3.2 研究假設 3.2.1 研 究 假 設
本研究依據研究目的，針對機械行業對顧客關係管理的需求 程度，參考相關文獻， 並依據顧客關係管理系統重要變數， 提出 下列之假設：
表 3.1 研究假設 假設 研究假說
H1 企 業 不 同 區 域 對 「 行 銷 策 略 管 理 」「 顧 客 價 值 分 析」
「顧客服務管理」「科技資訊運用」四構之差異性 H1a 企業不同區域對「行銷策略管理 」的構面無顯著差異 H1b 企業不同區域對「顧客價值分析 」的構面無顯著差異 H1c 企業不同區域對「顧客服務管理 」的構面無顯著差異 H1d 企業不同區域對「科技資訊運用 」的構面無顯著差異 H2 企 業 規 模 大 小 對 「 行 銷 策 略 管 理 」「 顧 客 價 值 分 析」
「顧客服務管理」「科技資訊運用」四構之差異性 H2a 企業規模大小對「行銷策略調整 」的構面無顯著差異 H2b 企業規模大小對「顧客價值分析 」的構面無顯著差異 H2c 企業規模大小對「顧客服務管理 」的構面無顯著差異 H2d 企業規模大小對「科技資訊運用 」的構面無顯著差異 H3 企 業 員 工 屬 性 對 「 行 銷 策 略 管 理 」「 顧 客 價 值 分 析」
「顧客服務管理」「科技資訊運用」四構之差異性 H3a 企業員工屬性對「行銷策略調整 」的構面無顯著差異 H3b 企業員工屬性對「顧客價值分析 」的構面無顯著差異 H3c 企業員工屬性對「顧客服務管理 」的構面無顯著差異 H3d 企業員工屬性對「科技資訊運用 」的構面無顯著差異 資料來源：本研究整理
3.2.2 研 究 變 數 說 明
研究架構由顧客關係管理中的「行銷策略管理」「 顧客價值 分析」「顧客服務管理」「科技資訊運用」四個主要構面組成。
根據研究理論架構，分別說明各部份的變數，
（1）就行銷策略管理方面，如表 3.2：
表 3.2 顧客關係管理架構變數行銷策略管理相關項目表
變數 項目
1.企業要讓顧客參與價值的交換，成為公 司的夥伴
2.以4P為原則，落實行銷策略 3.單位要不斷追求服務流程的改善
4.企業要訂定行銷績效評估辦法，做好全 員行銷
5.利用顧客資料的掌握，運用在銷售活動 的設計上
就行銷策略管理方面
6.採用自動化的科技輔助工具，運用在銷 售活動
資料來源：本研究整理
（2）就顧客價值分析方面，如表 3.3：
表 3.3 顧客關係管理架構變數顧客價值分析相關項目表
變數 項目
1.企業導入資料倉儲，以從事顧客資料的 建置與分析
2.企業採用資料採礦，以探討顧客的消費 行為
3.對顧客資料的分析方式，需有專責單位 加以負責
就顧客價值分析方面
4.採 用 顧 客 價 值 分 析 的 方 式 找 出 目 標 客 群全力促銷
資料來源：本研究整理
（3）就顧客服務管理方面，如表 3.4：
表 3.4 顧客關係管理架構變數，顧客服務管理相關項目表
變數 項目
1.做好快速服務的系統是當務之急
2.主動改善品質，以確保滿足顧戶當務之 急
3.做好顧客反應問題之分析資料，加強服 務品質
4.需有完善的內部顧客，才有滿意的外部 顧客
就顧客服務管理方面
5.從事顧客滿意的相關調查工作，並加以 運用
資料來源：本研究整理
（4）就科技資訊運用方面，如表 3.5：
表 3.5 顧客關係管理架構變數科技資訊運用相關項目表
變數 項目
1.企業與顧客持續交流，是透過資訊的運 作
2.資料庫是建立CRM的基礎
3.應用顧客資料庫從事行銷服務，可獲最 高效益
4.顧客資料，未能整合，致使利用率偏低 5.導 入 支 援 顧 客 關 係 管 理 需 有 相 關 的 科
技技術 就科技資訊運用方面
6.採用網際網路等相關工具，方便顧客服 務
資料來源：本研究整理
使用統計方法檢定上述假設時， 設定顯著水準
α
=0.05， 若分析結 果得ρ
值大於或等於α
（ρ≥
0.05）則接受假設，否則拒絕虛無假設 。3.3 問卷設計
本研究問卷設計共分為兩大部份，分別為顧客關係管理的架 構及個人與公司基本資料。 採用 Likert 式量表， 使用五個等級來 衡量強弱度。
問卷第一部份是受訪樣本的受訪者與公司基本資料。受訪者 基本資料分為六大類，包括 A1性 別、A2 年 齡、A3 所屬部門 、A4
工作職位、 A5 工作年資 、 A6 學歷 。公司基本資料分為四大類，
包括 B1 資本額、B2 年營業額、B3員工人數、B4公司所在地。共 計 10 題。
問卷第二部份是企業對顧客關係管理的認知及應用概況，包 括顧客關係管理中的「行銷策略管理 」、「顧客價值分析」、「顧 客服務管理」、「科技資訊運用」等四個主要構面。共 計 30 題 。
3.4 統計分析方法
本研究主要 SPSS for Windows 10.0 進行資料的處理工作，資 料分析方法說明如下：
（1）敘述性統計（descriptive statistics）：
用以分析各項變數的平均數、標準差、百分比等的統計分析。
（2）信度（reliability）分析：
信度是指測量結果的穩定程度，本研究問卷用 Cronbach’s
α
係數來檢定，以評估不同構面量表的可信度檢測。（3）T 檢定（T test）：
用 T 檢定比較與檢定各構面因素是否有顯著差異
（ 4）單因子變異數分析（one-way analysis of variance, ANOVA）： 用以比 較與檢定企業規模及區域不同與各構面因素，是否有 顯著差異。
3.5 研究對象
本研究對象以機械行業之單一行業為研究對象。
3.6 信度分析
本研究 ，在蒐集資料時 ，其正確性和可靠度對研究的結果具 有相當的影響。判斷測量品質的好壞與否最常用的方法為估計測 量的信度（reliability）【12】。
所謂信度指測量結果的穩定程度，即指對同一事物進行兩次 或兩次以上的測量， 其結果的相似度。若相似程度愈高，即代表 信度愈， 測量的結果就愈可靠【 12】， 計算衡量相同因素構面的 內部一致性。信度係數介於 0 與+1 之間，數值越大，信 度 越 高 。
第四章 實證分析與結果
本章將對於經由問卷蒐集所得之資料進行分析， 利用適當的 統計方法來檢定第三章所提出之研究假設 ，並對結果加以解釋。
4.1 問卷樣本結構分析 4.1.1 問 卷 回 收
本研究問卷共發出 640 份問卷，經 由 e-mail 發 出 350 份、由 傳真傳出 150 份、親自訪填 140 份 。回收樣本共計 194 份， 總回 率為 30.31﹪ ，扣除填答不完全或無效的 68 份， 有效問卷為 126 份，回收率為 19.69﹪，問卷寄發與回收情形，如表 4.1 所示。有 效樣本中，以親自訪填的回收率最高，達 35-48﹪，而經由 e-mail 傳出的回收率為最低，僅達 11.14﹪。
表 4.1 問卷寄發與回收一覽表 發送方式 e-mail 傳真 北 區 訪
填
中 區 訪 填
南 區 訪
填 總計 回收率 問卷寄發數 350 150 20 100 20 640 問卷回收數 56 33 11 82 12 194 30.31%
無效問卷數 17 9 4 34 4 68 有效問卷數 39 24 7 48 8 126 19.69%
有效問卷回
收率 11.14% 16.00% 35.00% 48.00% 40.00% 19.69%
資料來源：本研究整理
4.1.2 樣 本 企 業 規 模 分 析
在問卷的設計上，樣本企業以資本額、年營業額、員工人數 去區別定義企業規模，在有效樣本中資本額 2000 萬 至 8000 萬 有 76 家，占 60.32﹪為最高，年營業額 1 億元至 10 億元有 114 家 ， 占 90.48﹪ 最高，員工人數 51 至 200 人 有 106 家，占全部之 84.13
﹪最高。
表 4.2 公司基本資料
項 目 內 容 家數 占 全 部 企 業 比 率
資本額 1.500 萬元以下 0 0%
2.500 萬至 2000 萬元 20 15.87%
3.2000 萬至 8000 萬元 76 60.32%
4.8000 萬元以上 30 23.81%
合計 126 100.00%
年營業額 1.1 億元以下 0 0%
2.1 億元至 10 億元 114 90.48%
3.10 億元以上 12 9.52%
合計 126 100.00%
員工人數 1. 50 人以下 0 0%
2.51 至 200 人 106 84.13%
3.210 人至 500 人 20 15.87%
4.501 人以上 0 0%
合計 126 100%
資料來源：本研究整理
4.1.3 樣 本 企 業 公 司 所 在 區 域 分 析
在問卷的設計上，針對企業公司所在區域，依企業所在地不 同區分為北、中 、南 3 個區域，每個區域均有回收的樣本， 使問 卷具有普遍性；有效樣本中，以中區的受訪企業佔最多，共 計 111 家（ 88.10﹪）， 其次為南部， 共計 8 家（ 6.35﹪），而北部， 共計 7 家（5.56﹪）。
表 4.3 樣本企業公司所在區域
項 目 內 容 家數 占 全 部 企 業 比 率
公司所在 1.北部 7 5.56%
2.中部 111 88.10%
3.南部 8 6.35%
合計 126 100.00%
資料來源：本研究整理
4.1.4 問 卷 受 訪 者 基 本 資 料 分 析
本研究問卷調查的對象設定為企業的負責人或單位主管，以 求資料的準確性； 經由分析受訪者工作職位 ，企業主占有 29.37
﹪，高階主管為 48.41﹪，中階主管為 22.22﹪（註 1）。
在受訪者工作年資方面， 11 年 至 15 年有 53.18﹪， 16 年以 上者有 26.98﹪，顯示出受訪者對企業有較深的認識程度。
在學歷方面， 大專程度以上者達 93.65﹪， 表示受訪者有很 高的素質。綜合而言，受訪者大都具代表性的，在填答本問卷時，
對問卷題意認知上也是明確的。
（註 1）：基層主管為企業之組長級幹部，中 階主管為企業之課長 級幹部，高階主管為企業之經理級以上之幹部。
表 4.4 問卷受訪者基本資料
項 目 內 容 企業家數 占全部企業比率 工作職位 1.企業主 37 29.37%
2.高階主管 61 48.41%
3.中階主管 28 22.22%
4.基層主管 0 0.00%
5.一般職員 0 0.00%
合計 126 100.00%
工作年資 1.5 年以下 0 0.00%
2.6 至 10 年 25 19.84%
3.11 至 15 年 67 53.18%
4.16 至 20 年 34 26.98%
5.20 年以上 0 0.00%
合計 126 100.00%
學歷 1.高中以下 0 0.00%
2.高中（職） 8 6.35%
3.專科 61 48.41%
4.大學 53 42.06%
5.碩士 4 3.18%
6.博士 0 0.00%
合計 126 100.00%
資料來源：本研究整理
4.2 信度分析
本研究對於問卷之信度量測以 Cronbach’s
α
值驗證信度 ，分 別 對 各 構 面 和 總 量 表 進 行 信 度 檢 測 ， 所 得 之 Cro nbach’sα
值 如 表。Cuieford【 31】認為α
值大於 0.7 者為高信度，介於 0.7 與 0.35 之間的α
值則尚可 ，小於 0.35 為低信度，應予拒絕。本研究除顧 客價值分析 （α
=0.6788） 和顧客服務管理構面（α
=0.5108） 外，其 餘 構 面 的 信 度 值 都 高 於 0.7 以 上 ， 且 整 份 量 表 信 度 值 更 達 到 0.8446，故本研究信度表現相當良好。
表 4.5 信度分析
研究構面 變數題數 Cronbach’s
α
值顧客關管理總覽 8 0.7285
行銷策略管理 6 0.7998
顧客價值分析 4 0.6789
顧客服務管理 6 0.5108
科技資訊運用 6 0.7277
總體量表 30 0.8446
資料來源：本研究整理
4.3 企業區域不同對顧客關係管理總覽的認同度
本部份研究企業區域不同對顧客關係管理總覽的認同度，如 表 4.6 所示。中部區域之企業對於「公司未來預定發展的 CRM 方 向及目標都明確」之項目較北部、 南部之企業認同較高，中部區 域之企業對於「 公司需有專責顧客關係維持與改進的部門 」之項 目較北部、南部 之企業認同較高， 中部區域之企業對於「公司之
顧客對公司整體滿意度之評價有提昇趨勢」之項目較北部之企業 認同較高。
原因為中部地區為機械業之聚落區 ，且較多之資源（精密機 械發展中心等 ）都集中在中部地區 ，故能帶動中部地區之機械行 業，做較有計劃性之工作及組織化之規劃。
表 4.6 企業區域不同對顧客關係管理總覽的認同度
內 容 1.北部 2.中部 3.南部 公 司 規 模 大 小 與 實 施 CRM
有絕對關係
公司實施 CRM 己能解決大 部份顧客問題
公司導入顧客關係管理需有 完整解決方案
公 司 未 來 預 定 發 展 的 CRM
方向及目標都明確 >1，3 公司全員對顧客關係管理的
認知且認同
公司需有專責顧客關係維持
與改進的部門 >1，3
公司之顧客對公司整體滿意
度之評價有提昇趨勢 >1 公司之顧客對公司顧客抱怨
之處理滿意程度之評價有提 昇
資料來源：本研究整理
4.4 企業區域不同對四構面影響差異之分析
本節將針對不同區域對「行銷策略管理」、「顧客價值分析 」、
「顧客服務管理」、「 科技資訊運用」四構面之影響差異，將以單
因子變異數分析（ one-way ANOVA ）來檢定不同區域對「行銷策 略管理」、「顧客價值分析 」、「 顧客服務管理」、「 科技資訊運用」
等四個主要構面是否具有顥著差異來進行分析。
（1）企業不同區域對「行銷策略管理」的構面產生影響差異 本部份研究企業不同區域對「行銷策略管理 」的構面產生影 響差異加以分析， 經由單因子變異數分析後所得結果如表 4.7 所 示。
經由單因子變異數分析後，在 6 個因子當中沒有任何 F 值達 顯著 。因此行銷策略管理對企業之區域不同沒有顯著影響 。所有 受訪公司看法都一致。
而從表 4.8 顧客關係管理中行銷策略管理的構面對各因子的 敘述統計分析中可以發現，所有因子其平均數都達 4 以上。
研究假說 H1a 是：「 企業不同區域對「行銷策略管理 」的構面無顯 著差異」。由以上分析結果，本研究支持研究假說 H1a。
表 4.7 顧客關係管理對行銷策略管理構面單因子變異數分析 平方和 自 由
度
平 均 平
和 F 檢定 顯 著 性 以 4P 為原則，落 實
行銷策略 組間
組內
2.95E-02 32.962
2 113
1.4E-02 0.292
0.51 0.951 各單位要不斷追求
服務流程的改善
組間 組內
0.521 56.264
2 113
0.260 0.498
0.523 0.594 訂定行銷績效評估
辦法，做好全員行 銷
組間 組內
0. 110 46.442
2 113
5.4E-02 0.411
0.133 0.875 讓顧客參與價值的
交換，成為公司的 夥伴
組間 組內
1.544 81.516
2 113
0.772 0.721
1.070 0.346 採用自動化的科技
輔助工具，運用在 銷售活動
組間 組內
0.239 45.649
2 113
0.119 0.404
0.295 0.745 利 用 顧 客 資 料 的 掌
握 ， 運 用 在 銷 售 活 動的設計上
組間 組內
4.7E-03 34.711
2 113
2.3E-03 0.307
0.008 0.992 資料來源：本研究整理
表 4.8 顧客關係管理中行銷策略管理構面對各因子的敘述統計分 析
行銷策略管理構面 平均數 標準差
以 4P 為原則，落實行銷策略 4.51 0.54 各單位要不斷追求服務流程的改善 4.04 0.70 訂定行銷績效評估辦法，做好全員行銷 4.17 0.64 讓顧客參與價值的交換，成為公司的夥伴 4.13 0.85 採用自動化的科技輔助工具，運用在銷售
活動
4.16 0.63 利用顧客資料的掌握，運用在銷售活動的
設計上
4.27 0.55 資料來源：本研究整理
（2）企業不同區域對「顧客價值分析」的構面產生影響差異 本部份研究企業不同區域對「顧客價值分析 」的構面產生影 響差異加以分析， 經由單因子變異數分析後所得結果如表 4.9 所 示。
經由單因子變異數分析後，在 4 個因子當中沒有任何 F 值達 顯著 。因此顧客價值分析對企業之區域不同沒有顯著影響 。所有 受訪公司看法都一致。
而從表 4.10 顧客關係管理中顧客價值分析的構面對各因子 的敘述統計分析中可以發現，所有因子其平均數都達 4 以上。
研究假說 H1b是：「企業不同區域對「 顧客價值分析 」的構面 無顯著差異」。由以上分析結果，本研究支持研究假說 H1b。
表 4.9 顧客關係管理對顧客價值分析構面單因子變異數分析 平方和 自 由
度
平 均 平 和
F 檢定 顯著性 採用資料採礦，以 探
討顧客的消費行為 組間 組內
0.166 32.282
2 113
8.2E-02 0.286
0.290 0.749 導入資料倉儲，以 從
事顧客資料的建置 與分析
組間 組內
0.680 53.630
2 113
0.340 0.475
0.716 0.491 對顧客資料的分析
式，需有專責單位加 以負責
組間 組內
0.890 52.352
2 113
0.445 0.454
0.979 0.379 採用顧客價值分析
的方式找出目標客 群全力促銷
組間 組內
0.845 37.983
2 113
0.422 0.336
1.256 0.289 資料來源：本研究整理
表 4.10 顧客關係管理中顧客價值分析構面對各因子的敘述統計 分析
顧客價值分析構面 平均數 標準差
採用資料採礦，以探討顧客的消費行為 4.43 0.53 導入資料倉儲，以從事顧客資料的建置與
分析
4.12 0.69 對顧客資料的分析方式， 需有專責單位加
以負責
4.26 0.67 採用顧客價值分析的方式找出目標客群全
力促銷
4.31 0.58 資料來源：本研究整理
（3）企業不同區域對「顧客服務管理」的構面產生影響差異 本部份研究企業不同區域對「顧客服務管理 」的構面產生影 響差異加以分析，經由單因子變異數分析後所得結果如表 4.11 所
示。
經由單因子變異數分析後，在 6 個因子當中沒有任何 F 值達 顯著 。因此顧客服務管理對企業之區域不同沒有顯著影響 。所有 受訪公司看法都一致。
而從表 4.12 顧客關係管理中顧客服務管理的構面對各因子 的敘述統計分析中可以發現，顧客服務管理的構面中做好快速服 務的系統、主動改善品質、實施顧客關係管理， 顧客滿意度有提 昇、做好顧客反應問題之分析資料等因子非常支持 ，其平均數都 達 4 以 上。而其他 2 種因子，也很支持，其平均數都達 3.3 以 上 。 研究假說 H1c 是：「 企業不同區域對「顧客服務管理 」的構面無顯 著差異」。由以上分析結果，本研究支持研究假說 H1c。
