視訊產業物流委外之成本效益分析-A公司之個案研究

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(1)2006 工研院創新與科技管理研討會. 視訊產業物流委外之成本效益分析-A 公司之個案研究江秋燕優派國際股份有限公司. 李建裕輔仁大學國際貿易與金融學系. [email protected]. [email protected] 摘要. 顧客服務乃在以有效成本的方式，提供供應鏈顧客顯著的附加價值利益的程序。因應市場競爭與激烈的挑戰，企業應思考如何有效運用外在多元性資源，以獲取生存與競爭的利益，隨著第三方專業物流的崛起，國內企業之間得以全方位的思維與協同合作方式，為供應鏈中的各企業夥伴降低物流成本、增加整體的利潤，使企業專注於核心能力的發展。以台灣視訊流通市場之企業為例，將國內、外和物流有關的文獻，作為本研究理論架構的基礎，配合採用個案研究及實際訪談的方法進行成本效益分析，目的在於瞭解物流委外的實質效益，透過實地調查的分析結果，瞭解個案企業對於物流委外的動機及現況；最後比較個案企業在物流委外前後的營業績效，以驗證物流委外之實際成本節省效益，依評估結果評論物流委外模式是否值得推行。. 1. 前言. 使用委外的決策根本因素有以下三種考量因子：. 隨著經濟一體化進展的加快、物流企業服務能. 1.削減直接成本和機會成本。不管企業選擇如. 力的擴充和完善，物流外包將逐步被認可和採用。. 何應用其所節省下的成本，無論是回饋到顧客身. 企業在面對科技技術的創新，產品生命週期的縮. 上、重新投資到企業其他營運，或是分派給股東及. 短，市場波動幅度大，營運成本不斷提高的因素下，投資人，每一個企業持續削減成本的需求將永遠不變。. 使得資訊產業環境急遽變遷，全球商業活動在地域. 2.能夠將更多的企業資源貫注於核心的作業－. 上已大幅的縮小，對經貿的國際化、競爭全球化的. 即能夠提供獨特競爭優勢的業務。. 來臨、市場結構快速不斷的改變及衝擊下，如何提. 3.可變動的成本結構。選擇委外的企業不再固. 升其競爭優勢、拓展國際市場來滿足客戶的需求；. 定投資於內部營運，而是可將成本結構轉變成視需. 善用一個優異的供應鏈運作系統是非常重要的。. 求而定的模式。這讓企業能夠依據市場的改變，機. 從現在業界的供應鏈（ Supply Chain. 動調整成本花費，進而削減實際的營運成本。. Management）、電子商務（E-Commerce）、全球運籌（Global Logistics）等等；都與物流有非常緊密的關. 物流總成本主要由三部分組成：運輸成本. 係。隨著商業競爭日益激烈，以及專業分工時代的. （ transportation cost ）、存貨倉儲成本. 來臨，企業不能以傳統的倉儲、運輸功能或是企業. （inventory and warehousing cost）、行政管理成. 的後勤支援角色來看待物流，取而代之是委由可以. 本（administration cost），其中又以運輸成本及. 讓物流成本降低及提高服務效率的專業物流公司來. 存貨倉儲成本所佔的比重較高，而且這兩項成本之. 服務。企業物流透過供應鏈的整合，可以同時滿足. 間具有很明顯的互抵，以物流管理角度而言，需從. 顧客對實體物流的要求，讓企業在最低的經營成本. 倉儲管理及輸配送管理二大功能之密切配合來完. 和最佳的顧客化間取得平衡，以達到企業經營之最. 成。本研究研究對象為國內生產視訊產品的公司（簡. 大利益。. 稱 A 公司），在物流方面主要是考慮製成品從工廠送. 現代企業將物流作業委外執行已經行之有年，. 至倉庫後在轉至消費者手中的「銷售物流」為主，. 但為了因應市場高度競爭及績效導向的環境，企業. 針對銷售物流機能中的配送及倉儲活動為分析的重 1.

(2) 2006 工研院創新與科技管理研討會點，將此兩種物流作業中主要影響價格的因素，進. 務水準的改善、品質水準的提升及經營成本的降低。. 而探討個案研究 A 公司物流委外前後成本間的關. 本研究是針對個案研究 A 公司物流委外前後不. 係，並瞭解個案企業於台灣地區營運據點物流委外. 同作業方式進行探討，透過比較成本的差異性，並. 的動機、現況及對該企業營業績效之影響。依各項. 輔以個案探討之實際資料，以瞭解物流委外所帶來. 分析的結果，以供後續相關研究及實務上的參考。. 之真實效益。是以「成本效益分析」（Cost-Benefit Analysis，CBA）做為方案評估價值的方式。是將總. 2. 相關文獻與產業概述. 收益減去總成本所得的淨效益，當淨效益大於零，. 2.1 相關文獻. 表示該方案值的執行。. 「物流 Logistics」是指物之流通，也就是商品. 2.2 個案 A 公司物流委外現況. 銷售行為中“實體”的流通過程。簡單的說：物流是物品從生產地至消費者或使用地點的整個物流過. 個案研究 A 公司為因應地區的生產優勢條件及. 程。為了達到顧客的要求對於產品、服務、相關資. 國際往來距離時間的縮短，於海外據點建構配銷系. 訊從起點到消費點的流程與儲存進行且效率、且具. 統、建立全球資訊情報系統、靈活運用當地資源，. 成本效益的計算、執行、控制(Council of Logistics. 同時進行區域性整合和調度的經營方針，為了在時. Management, CLM 1992)。Coleman（2000）則認為. 限內提供顧客訂購的產品及服務，在 2003 年興起了. 物流為「從一個訂單的產生，透過生產、庫存到最. 物流委外整合的運作，藉由第三方物流提供的專業. 後完成之全部流程，包含生產、倉管、庫存管理、. 服務進行區域性的倉儲及配送整合作業。除了可節. 運輸、軟體發展及其他整合性的技巧技術。能整合. 省建置倉庫及管理上需要花費的各項成本；如倉儲. 所有物流功能的業者，依商品所有人的需求彈性調. 設備、倉庫管理系統、人事成本、亦或簽訂長期租. 整，並規劃與高品質的執行對所量身訂製的差異化. 約而需要投入大量的資金之外，同時初期所預估的. 服務，成為商品所有人長時期供應鏈管理的策略聯. 效益是可以達到滿足顧客訂購貨品上的彈性，如多. 盟伙伴，我們稱為第三者專業物流 (Murphy 和. 樣少量的訂單處理、到貨時間的限定、顧客對貨品. Poist，2000）。而將一個組織團體雇用另一個外部. 附加價值服務的需求、寄倉服務等等。. 組織團體，提供一種在傳統上自己給自己的利益或. 考量亞太區營運中心及發貨中心皆在台灣，因. 服務，同時第三方物流以效率專家立場提供該組織. 地域的方便性，促使他們決定台灣倉庫為第一個物. 可能沒有的利益或服務則是由學者 Lambert、Stock. 流委外的評估方案；經由 2004 年的觀察及考察作業. 和 Ellram (1998）視為物流委外的活動。國內學者蘇. 後，正式於 2005 年 1 月 1 日率先完成台灣倉庫物. 義雄（ 2002 ）指出企業物流委外 (Logistics. 流委外方案，同年 6 月 1 日完成新加坡倉庫及香港. Outsourcing)，俗稱物流外包，是指一家企業(甚至. 倉庫，澳洲雪梨倉庫則為該年度 12 月 31 日最終完. 多家企業)將部份或全部的物流相關作業與規劃，委. 成。其個案研究 A 公司 2005 年物流委外之服務廠. 託交由專業物流公司辦理之一種企業間合作分工經. 商，如表 1 所示。. 營管理模式。而企業物流委外的原因及效益依國內學者蘇義. 表 1 個案 A 公司 2005 年物流委外之服務廠商. 雄（2002）歸納有降低物流的投資，專注企業資源於企業核心能力的強化、藉卓越專業物流公司的服務，提升企業物流能力、降低或分攤投資風險，開發市場商機、更快速及有效控管市場需求的回應、藉物流公司的資訊技術、分析系統，取得有用的產品與服務的市場資訊等原因。效益上的預期則是服 2. 區域台灣. 第三方運籌支援合約起、物流業比重迄時間 S1 72.82% 2005/1/1 2009/12/31. 香港. E1. 7.13%. 2006/7/1 2008/6/30. 支援市場台灣、南亞、東南亞、南非、韓國香港.

(3) 2006 工研院創新與科技管理研討會新加坡澳洲. U1. U2. 7.42%. 12.64%. 2006/7/1 2008/6/30 2005/12/31 2006/12/31. 新加坡、馬來西亞、泰國紐西蘭澳洲. 2.. 95 年 2 月 17 日與物流商收集成本資料。. 3.. 95 年 3 月 3 日與個案研究 A 公司進行訪談及成本資料的收集。. 4.. 資料來源: 本研究整理. 95 年 4 月 7 日與個案研究 A 公司物流委外規劃小組進行訪談。分析方法則是在成本分析的架構下以物流績效. 而物流委外與個案自營之優缺點分析，如表 2. 指標、物流績效缺口分析技術、及物流成本比率，. 所示。. 分別探討個案與物流服務供應商合作下的成本效益。其分析的方法包括以下三個部分。. 表 2 物流委外與個案自營之優缺點分析. 第一部分：以物流財務指標做評估分析。. 物流委外與個案自營之優、缺點分析優 1. 節省倉儲及物流設備投資及點物流人力資源投資。 2. 專業物流規劃、執行及控管，提昇競爭力。 3. 降低營運成本 4. 大幅降低資訊軟硬體投資。 5. 善用物流提供資訊，迅速掌握庫存及訂單狀態。 6. 物流為製造商與通路間之橋樑，亦有緩衝潤滑效果。缺 1. 衍生企業文化作業習慣流程點及價值感差異，須以協商代替指揮，流程較長且費時。 2. 突發事件機動調度較難掌握，新事業發展未必能配合。 3. 物流資訊協同整合難度高，客製化的成本較高。 4. 容易受物流公司牽制且營業資訊恐有外漏之虞。. 其物流資產價值（Logistics Asset Value， LAV），是運用在物流上所有的資產總和，包括了存貨、物流設備、運輸車隊、物流處理系統、物流資訊系統等等。價值的認定通常是使用帳面價值、替換價值、或是物流資產資本化。. 表 3 物流財務衡量指標物流財務指標物流資產價值物流資產週轉. 符號 LAV LAT = R / LAV. 物流資本支出總物流成本物流成本/銷售比. LCC =LAV * ACR TLC = LE + LCC LCSR = TLC / R. 第二部分：物流績效指標缺口分析技術分析。物流績效指標缺口分析是由個案依關鍵績效指. 資料來源: 本研究整理. 標（Key Performance Indicators, KPI)所定出的衡量標準。其衡量評等做為個案瞭解其本身物. 3. 研究方法本研究主要是以探討文獻中所提及物流委外的. 流操作指標上離標竿級水準尚有多少努力空. 概念及個案研究 A 公司物流委外的合作模式，藉以. 間。例如，當某個部分指標與標竿企業的指標. 建立一個成本效益分析之架構。. 水準差距過大時，代表著績效低落的主要原. 本研究針對個案研究 A 公司及物流商進行深度. 因。而考量到是否繼續投入更多的資源去追求. 訪談，以取得研究所需資料，包括雙方合作模式的. 部分指標的成長，或是將資源投入到其他指標. 作業流程，以及各流程中所發生的成本，以供成本. 以尋求績效的成長，都牽涉到個案公司未來目. 效益評估所需，藉此作為銷售分佈及物流活動成本. 標與策略上的決定。第三部分：物流成本比率分析。. 效益分析評估的基礎，並將整合後的結果來進行分析及論述銷售物流管理關鍵因素及提升物流管理的. 物流成本率是考察物流成本佔總成本比率，是. 競爭力。訪談時間如下：. 定量的掌握物流費用階段的指標，評估物流合. 1.. 理化的比率，來判斷企業物流成本的比重。個. 95 年 1 月 20 日與物流商進行訪談。. 3.

(4) 2006 工研院創新與科技管理研討會表 5 物流績效缺口分析技術. 案公司欲將物流予以委外最大的動機是來自於成本面的誘因，因為委外後的效益可以大幅降. 年度. 2004. 2005. 低成本，而於成本結構下計算各類成本委外前. 存貨週轉. 10.14. 13.52. 後之差異，增加視為成本；而降低的部份則視. 存貨週轉率次數越高，表示存貨愈低，資產使用效率愈高。 1.61% 物流成本與銷售比率 2.48%. 為績效。. 在費用降低及營收增加的雙重影響，導致物流委外前、後的物流成本率相差了 0.87％。揀貨錯誤率 0.0056％ 0.00005％. 4. 研究結果本研究首先依個案物流財務指標做評估分析。. 錯誤率下降主要的原因為，委外後改以電腦倉庫儲位管控的方式做每一筆進、出貨的管控。出、入庫單位產值 704 工時 1,056 工時. 其結果如表 4 所示，物流委外後的總物流成本不會隨著總營收增加而增加，反而是下降的，同時反應物流資產價值的增加及物流成本銷售比的下降，對. 委外前計有 4 名倉管人員，委外後庫管總工時數是依 6 名倉管人員每月總工時數予以估算，由於多出 2 名的倉庫人員所以出（入）庫單位產值相對提升。庫存誤差率 0％ 0％. 物流委外後有實質效益。. 表 4 個案物流委外前後財務衡量指標年度. 2004. 2005. 總營收. $3,003,380,064. $4,092,810,560. 物流資產價值. $279,640,318. $331,421,299. 物流資產週轉. 10.74. 12.34. 總物流成本. $74,598,042. $65,752,818. 物流成本、銷售比 2.48%. 個案委外前、後的庫存盤點無論是品項數或是盤點金額的作業都是正確的，不會受制於委外的因素而有改變。貨物出倉準時率 99.73％ 100% 委外後第三方物流將倉庫人員的編制由 4 人加到 6 人，且善加電腦系統處理揀料清單，揀貨速度增加了約 1/3 的時間，直接影響到貨物出倉準時率。. 1.61%. 物流資產價值（Logistics Asset Value，LAV），. 物出倉準時性. 是運用在物流上所有的資產總和，包括了存貨、物流設備、運輸車隊、物流處理系統、物流資訊系統. 存貨週轉 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0. 物流成本/銷售比率. 2004 2005. 等等。價值的認定通常使用帳面價值、替換價值、庫存誤差率. 或是物流資產資本化。個案 2004 年整年度物流費用. 揀貨錯誤率. 為 279,640,318 元，2005 年物流費用為 331,421,299 出（入）庫單位產值. 元。. 圖 1 個案公司物流績效指標缺口分析圖. 其次；依物流績效缺口分析技術分析，個案公司台灣倉庫的物流績效指標缺口分析結果如表 5 及. 最後，依個案物流成本率分析，其結果如表 6. 圖 1 所示。物流績效指標缺口分析圖可以在最短時. 所示。. 間瞭解現況，無需藉由瞭解數字上的大小，即可快速的完成決策上的制定參考。. 4.

(5) 2006 工研院創新與科技管理研討會 ¾ 透過物流共配認識更多相關廠商及客戶 ¾ 供應商、3PL 、通路商建構成完整的供應鏈，增強競爭力. 表 6 物流成本率分析年度. 2004. 2005. 設備成本. 496,630 元. 8,000 元. 委外後成本節省（直線法提列折舊費用）人事成本. 2,673,600 元. 576,000 元. 委外前的人力配置倉管人員 4 人與行政人員 1 人，委外後的人事僅保有一位駐倉代表人員。倉儲成本 9,602,550 元 0元. ¾ 3PL 未必能配合新事業的發展腳步 ¾ 擔心營業資料外洩. 其整合效益分析綜合歸納得之下列結論：. 委外後倉儲成本因第三方物流業者無償提供服務，故無任何的倉庫成本產生。配送成本 36,086,310 元 28,762,500 元. (一)、委外後能使公司服務顧客同時對顧客滿意度產生貢獻。雖然單靠物流提供的服務無法保證顧客滿意度的達成，但物流在顧客保留、新顧客取. 主要差異為物流委外整合後；配送單位成本平均每箱下降 30 元所致。空間成本 6,940,800 元 6,709,440 元. 得、銷售量增加及更高營收等方面佔有極為重要的地位。. 空間成本是以儲存貨品之面積來計算。主要差異是 (二)、委外具備降低成本、增加公司利潤、同物流委外的整合後；單位承租成本下降 20 元所致。時提高顧客服務的能力。如零售商經常越過零售商行政成本 508,480 元 584,000 元委外後的行政成本較委外前高，主要的差異因素是物流中心，要求將產品直接送達消費者手中，可更物流委外後的設備成本減少 10,880 元，薪資成本多出 86,400 元。. 快速地將商品遞送到顧客手中。沿途配送或許可能會增加個案的運送成本，但它卻會減少服務顧客的總體成本。. 表 7 個案公司委外後 SWOT 分析. 優. 勢. 劣. (三)、委外後可藉由物流服務去提升客戶忠誠. 勢. 度，接觸新市場，或區隔市場，將物流與行銷策略. ¾ 節省物流設備上 ¾ 合作或競爭的策略風險的投資 ¾ 經過專業物流的 ¾ 需承擔印象評價會受 3PL 影響的商業執行與管控 ,提升風險產品競爭力 ¾ 成本與服務水準的 ¾ 降低經營成本經營風險 ¾ 計劃生產、計劃銷 ¾ 錯誤選擇 3PL 時，售、降低庫存在未更換前會有無 ¾ 節省培訓物流管力感理及物流管理資訊系統人才的成 ¾ 錯誤選擇 3PL 必須更換時會付出很大本的代價 ¾ 利用專業 3PL 技術不斷的提升，增加客戶滿意度，使行銷 ¾ 可進入新市場、新技術與革新 ¾ 可降低物流設施的投資風險 ¾ 以全球化的方式結合生產與運銷機會威脅 ¾ 充分利用 3PL 提供的資料，正確快速的掌握市場需求. 結合可以幫助企業創造競爭力。 (四)、委外不是一個單獨的活動，而是一個綜合體，包含許多整合一致的活動，活動間互相影響，也影響其他行銷功能。 (五)、物流委外後協助履行對於產品效用的承諾。不管產品有多好，消費者只有在收到產品時才可能滿意。為了從產品效用獲得價值，消費者必須先利用物流提供的時間和地域效用。物流委外是建立在有效管控及誠信改善的原則上，合約雙方應重視彼此間的夥伴關係，相互勉勵考量雙方的立場減少偏見，此外；物流供應商應加強合約外之附加效益服務，更應改進較具市場競爭力之物流科技及設施，需求商亦應協助供應商在物流技術上之改革及創新，以合理的成本去避免不當的服務品質，權衡出成本與服務的最佳化，如此才能達到合作的雙贏。. ¾ 易服 3PL 的牽制 ¾ 銷售資料回應速度太慢 5.

(6) 2006 工研院創新與科技管理研討會. 5. 結論與建議. 三者，由於個案公司供應商多達 30 餘家且遍及整個. 5.1 結論. 亞太區，因此不在研究的對象中，僅以個案 A 公司. 本研究執行成本分析結果後發現，在物流財務. 的觀點進行評估。未來研究除可納入供應商及客戶. 衡量指標方面委外後較委外前物流資產多出. 的觀點之外，可採用問卷調查的方式，整合一條完. 51,780,981 元、物流資產週轉提昇 1.6 倍、總物流成. 整的供應鏈進行高科技產業物流委外所帶來的成本. 本節省了 15,941,140 元、物流成本與銷售率上則是. 效益分析，研究出完整的配套措施以維護四方面共. 下降了 0.87%. 同的利益，以補足高科技產業物流委外模式研究的完整性，以擴大適用範圍。. 在物流績效缺口分析技術上，委外後較委外前的存貨週轉多了 3.38 轉、揀貨錯誤率降低了. 鑒於目前物流業的成本結構複雜，物流委外模. 0.00555%、出（入）庫單位產值進貨單位平均產值. 式成功或失敗所涉及的相關因素錯綜複雜，不僅牽. 多了 9 筆；出貨單位平均產值則是少了 3 筆、貨物. 涉到高科技產業下經營的公司、上游供應商及下游. 出倉準時性則是提昇了 0.27%達成 100%的準時度。的顧客，物流服務供應商等利害關係人，未來的研在物流成本分析各成本要素委外後較委外前所. 究可採用調查法進行物流委外關鍵成功或失敗因素. 節省的倉儲成本 9,602,550 元、配送成本為 7,324,110. 的探討，提供給欲採用物流委外之其他高科技產業. 元、行政成本則是多出了 75,520 元，委外效益為. 作為策略的參考先。. 15,941,140。. 參考文獻. 透過成本分析可印證，個案委外評估分析結果其效益大於成本，節流效果甚至顯著，值得繼續予. [1 ] Co le ma n ,. Peter. V. （ 2000 ）， “ B2 B. 以推動。但若要促使成本節省效果更為提昇，必須. e - Co mme r c e. 考慮垂直整合上、下游的供應鏈與顧客關係管理，. off ice of th e n ew econo my” ， Ban c o f. 若能充分利用釋放資源，額外的收益將為物流委外. America Securities， pp.4.. 所創造附加價值，委外的效益即可在成本節省與收. e- Log is ti c s ： The. ba ck. [2 ] L a mb e r t , D o u g l a s M., Sto ck , J a me s R. ,. 益增加的加成效果上更形顯著。. and. 本研究是從理性的角度出發，以流程面的成本. E l lr am,. L is a. M.. （ 1998 ） ,. Fund amen tals of Log istics ma nag eme n t,. 分析為基礎，建立一個評估架構，綜觀評估的結果，. Irw in /MCGraw-H ill. 個案研究公司藉由物流委外所節省的成本效益大於. Ed ition s, Sing apore, Sing apore.. 委外前之成本投入，就流程操作面上的效率有相對. In tern ational. [3 ] Murph y, Pau l R., and Po ist, Richard F.. 的提昇，使得委外推動的過程是相當的順利。. （ 2000 ）， “Th ird-party log istics: So me us er v ersu s prov ide r p ersp e c tives ” ，. 5.2 建議. J ourna l o f Bu s in es s Log is tic s, Vo l. 21 ,. 對個案 A 公司的建議參考詹錦琛和林連華. I ssu e 1, pp. 121-133. [4] 蘇雄義，物流與運籌管理，華泰文化事業股份. （1999）以資訊相關產品之全球運籌管理模式，於. 有限公司，2000 年。. 委外規劃的同時，考量市場佈局不同的物流網及配銷運籌管理模式，建立一個物流服務差異化策略，. [5] 蘇雄義，「企業物流導論－新競爭力泉源」，華. 於最低總物流成本下設計一個物流系統服務供應力. 泰文化事業股份有限公司，2002 年 9 月。. 與能力配套措施，充分利用委外後釋出的資源，以. [6] 林威仲，醫院採用第三方專業物流之成本效益. 提昇物流委外案推動的價值。. 針析-採醫院及物流商觀點，國立台灣大學公共. 對後續研究的建議為物流委外模式的組成包. 衛生學院醫療機構管理研究所碩士學位論文，. 含了供應商、產業的高科技公司、物流服務供應商. 2004. 6.

(7) 2006 工研院創新與科技管理研討會 [7 ] 詹錦琛和林連華，「現行台灣 OEM/OD M. 討會論文集， 1999，頁 43-51。. 全球運籌管理模式」， 1999 國際物流研. 7.

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