知識管理之研究：以中小尺寸液晶顯示模組設計案件為例

全文

(1)國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班碩士論文. 知識管理之研究：以中小尺寸液晶顯示模組設計案件為例. An Study of Knowledge Management Using IPA for Small- and Medium- Sized LCD Module Design. 研究生：呂學友撰指導教授：吳建興教授. 中華民國九十九年六月.

(2) 知識管理之研究：以中小尺寸液晶顯示模組設計案件為例指導教授：吳建興博士國立高雄大學資訊管理學系. 學生：呂學友國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班. 摘要知識管理在高知識密集產業中的產品設計已越來越受到重視；以中小尺寸液晶顯示模組之產品開發來看，目前發展趨近成熟且競爭激烈，而產業競爭力取決於產品品質、價格及量產速度，且此三項都跟產品設計的知識創新有關，因此，這些競爭壓力有賴知識的有效管理及不斷的創新改進。本研究針對這個議題，以某一高科技產業之光電產品事業群之下的液晶顯示模組事業處為個案研究對象，訪談對象分佈台灣及大陸兩地，以參與產品開發之管理層及執行層為主，共計11人，包括研發、工程及品保人員，並以重要與績效分析模式 (Importance and Performance Analysis, IPA)為分析工具，探討知識管理系統各功能在液晶顯示模組研發管理上的應用價值。研究發現指出：(1) 整體重要性與績效平均值分別為 7.97和7.24，評定結果尚稱適宜；(2) 知識內容建構管理運作最適當，其原因為個案公司之新產品設計多數屬複雜度低但樣式多，且開發需求時間短，所以為了達成客戶需求，已依標準建立豐富的零件資料庫及設計資料庫；(3) 知識回饋管理雖然呈現相當重要的評分，但績效仍相對不足，主要原因在於回饋意願並不熱絡；(4)知識分享管理及知識採用管理，多數訪談人員認為其重要性低且執行績效也低，顯示知識分享及知識採用在現階段的應用並非有急迫性；(5)資料顯示個案公司之知識管理系統過分強調儲存管理這個流程，究其原因在於過去已有很完整的儲存管理，不容易突顯其差異性。關鍵詞：知識管理、液晶顯示模組、新產品開發、重要與績效分析模式. II.

(3) An Study of Knowledge Management Using IPA for Small- and Medium- Sized LCD Module Design Advisor: Dr. Chien-Hsing Wu Department of Information Management National University of Kaohsiung Student: Hsueh-Yu Lu International Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung. Abstract Intense marketing competition has led to the increasing importance of knowledge management (KM) for the knowledge-intensive industry. For example, product development of the small- and medium- sized LCD display has now matured and moved to the high competitive state. Key issues to gain competitiveness for this are product quality, price, and speed of mass production. These issues are quite related to the knowledge innovation of new product design, and may be resolved by the effective management as well as the continuous innovation of knowledge. Accordingly, this research thesis conducts a case study to examine the importance and performance of a KM system. The small- and medium- sized LCD display division of the optical business unit in a high-tech company is selected as the case subject. There are eleven respondents that are either in management level or in execution level (e.g., R&D, engineers, quality assurance), both selected from Taiwan and mainland China. The technique of IPA (importance and performance analysis) is used to derive the research results. Research findings indicate: (1) the overall importance mean and performance mean is 7.97 and 7.24, respectively, implying an adequate use of KMS; (2) the management of knowledge content establishment shows the best appropriate use, attributed mainly to the well-developed component database and design database to satisfy the needs of low complexity, but high variety; (3) The importance response result of the knowledge feedback management shows high, but low performance, due to the rare knowledge interaction; (4) for the knowledge sharing and knowledge adoption, most respondents reply low importance and low performance, implying that these two functions are not as imperative as they expect so far; and (5) the knowledge storage management shows over-emphasized. The main reason is that they are not aware of the difference from the previous well-stored and managed mechanism. Keywords: Knowledge management, small and medium size LCD display modules, new product development, IPA. III.

(4) 致. 謝. 趕在不惑之年來臨前完成EMBA學業，內心不禁感到一絲喜悅，在兩年間利用假日進修，而且要在工作、家庭與學業間取得平衡點，其難處只有當事人能體會，很高興在大家的協助下，完成了心中的願望。本論文能順利完成，首先要感謝指導教授吳建興院長的悉心指導與協助，記得第一學期在上資訊管理課程時，對於同學尖銳的提問，院長總能和緩並巧妙的回答，當時就對院長的氣度及治學態度感到欽佩，在論文寫作期間，除細心的對論文內容指正及要求外，亦適時的給予學生鼓勵，讓我能如期完成論文，在此表達由衷感謝。同時，感謝口試委員吳傳春教授及李亭林教授在口試期間所提供的精闢建議，使得本論文得以更加完善，在此一併致謝。感謝高大EMBA授課的師長們，讓我學習到專業以外的知識並擴展自己的視野。感謝公司的同事們，提供寶貴的意見及資料，使論文研究能順利進行。感謝兩年來一起上課的同學們，大家合作、關懷及鼓勵，建立起革命情感。最後要感謝我的父母、賢內助美紅及乖巧的明真、紹豪，謝謝你們的支持及鼓勵並分擔家務，讓我能專心於課業上。高大的課程告一段落，學習之路卻永無止境。呂學友謹誌於國立高雄大學EMBA 中華民國九十九年六月. IV.

(5) 目第1章. 錄. 緒論 ................................... 1. 第一節. 研究背景和動機 .............................. 1. 第二節. 研究目的 .................................... 3. 第三節. 研究流程 .................................... 4. 第2章. 文獻探討 ............................... 6. 第一節. 知識管理 .................................... 6. 第二節. 新產品競爭優勢 ............................. 20. 第三節. 新產品開發程序 ............................. 26. 第四節. 中小尺寸液晶顯示模組之產品開發 ............. 34. 第五節. 重要性與績效分析 ........................... 38. 第3章. 研究方法 .............................. 42. 第一節. 研究架構 ................................... 42. 第二節. 訪談對象 ................................... 43. 第三節. 訪談大綱 ................................... 44. 第四節. 資料分析方法 ............................... 45. 第4章. 資料分析與討論 ........................ 46. 第一節. 個案公司介紹 ............................... 46. 第二節. 個案公司中小尺寸液晶顯示模組產品開發 ....... 53. V.

(6) 第三節. 第5章. 研究發現與討論 ............................. 60. 結論 .................................. 71. 第一節. 研究結論 ................................... 71. 第二節. 研究限制 ................................... 71. 第三節. 未來研究方向 ............................... 72. VI.

(7) 圖. 目錄. 圖 1-1 2007 ~ 2011年之全球暨我國中小尺寸TFT LCD產值趨勢................. 3 圖 1-2 研究流程 ................................................................................................ 5 圖 2-1 組織知識管理公式 .............................................................................. 10 圖 2-2 知識管理執行活動的四大步驟 .......................................................... 11 圖 2-3 知識管理的核心流程 .......................................................................... 13 圖 2-4 知識管理架構-支柱與基礎................................................................. 16 圖 2-5 Arthur Andersen知識管理模型 ............................................................ 17 圖 2-6 IBM 知識管理架構.............................................................................. 18 圖 2-7 知識管理價值鏈 .................................................................................. 19 圖 2-8 新產品之分類 ...................................................................................... 21 圖 2-9 鑽石結構模式 ...................................................................................... 22 圖 2-10 Porter 之五力分析架構，引自: ITRI ............................................... 24 圖 2-11 新產品開發之行銷及技術面發展 .................................................... 27 圖 2-12 市場與技術能力發展出之新產品開發流程 .................................... 28 圖 2-13 新產品發展流程圖 ............................................................................ 29 圖 2-14 新產品驅動過程 ................................................................................ 33 圖 2-15 TFT-LCD製程..................................................................................... 35 圖 2-16 產品開發管制流程圖 ........................................................................ 38 圖 2-17 重要-表現分析模式圖，引自 (李奇學，2006) .............................. 40 圖 3-1 本研究架構 .......................................................................................... 42. VII.

(8) 圖 4-1 個案公司組織圖 .................................................................................. 47 圖 4-2 個案公司資訊管理系統 ...................................................................... 51 圖 4-3 個案公司系統控管功能 ...................................................................... 52 圖 4-4 個案公司資訊系統關連圖 .................................................................. 52 圖 4-5 個案公司LCM事業處組織圖 ............................................................. 53 圖 4-6 個案公司RFQ流程圖 .......................................................................... 54 圖 4-7 新產品開發需求單 .............................................................................. 55 圖 4-8 承接評估 .............................................................................................. 56 圖 4-9 報價成本試算 ...................................................................................... 56 圖 4-10 Agile PLM overview ........................................................................... 59 圖 4-11 Product Collaboration 模組 .............................................................. 60 圖 4-12 個案公司知識管理流程在新產品開發中之重要性及績效分析圖 67. VIII.

(9) 表. 目錄. 表 2-1 隱性知識與顯性知識的比較 ................................................................ 8 表 2-2 新產品發展程序表 .............................................................................. 30 表 2-3 不同產品型態之新產品發展 .............................................................. 31 表 4-1 個案公司2008年產品營業比重 .......................................................... 48 表 4-2 個案公司簡明資產負債表 .................................................................. 49 表 4-3 個案公司損益表 .................................................................................. 50 表 4-4 APQP文件履歷清單............................................................................. 57 表 4-5 個案公司知識管理流程在新產品開發中之重要性及績效分析表.. 61 表 4-6 個案公司知識管理系統之易用性、方便性及穩定性統計表.......... 68. IX.

(10) 第1章緒論第一節研究背景和動機在這個瞬息萬變的時代裏，產業既有的疆界與定義已被打破，企業除了要面對國內同業的競爭，在全球化趨勢下，同時也要面對全球的競爭。回首2008年國際金融危機以及後續的經濟衰退，有多少個產業巨擘在這波巨浪中銷聲匿跡，或是將領先的寶座拱手讓人呢？企業為追求持續的競爭優勢，必須竭盡所能來尋求解決之道，而知識管理就是其中重要的一環。知識可分為內隱與外顯知識兩大類，隱性的知識藏在員工的腦袋裡，多數為工作經驗，所以價值較高但不易管理；顯性的知識則遍佈文件及資料中，對企業價值性較低，要做好知識管理就是要把員工腦裡的想法與經驗分享出來，並且充分利用以求其最大效益。在高科技產業的產品中，產品設計創新扮演著舉足輕重的腳色。就以中小尺寸液晶顯示模組設計來看，目前發展趨近成熟且競爭激烈，而產業競爭力取決於產品品質、價格及量產速度，而此三項都跟產品設計有關，如何做出符合客戶需求之產品，在客戶可接受的價格及時間內將產品遞送到客戶指定工廠，是相關人員所面臨的挑戰，而產品設計在其中扮演相當重要的一環。賴彥中(2009)在「展望2009年全球中小尺寸TFT LCD產業發展」文中談及，以 2008 年 1 月於美國拉斯維加斯舉辦的國際消費性電子展（International CES 2008 ）展會為例，主辦單位「消費性電子協會」 (Consumer Electronics Association；CEA)發布資料顯示，2007 年全球成長最快的產品依序為120Hz LCD TV、E-Reader (電子書)、 1080p Plasma TV 。到了2009 年同一展會（CES 2009 ) ，主辦單位發佈2008 年全球成. 1.

(11) 長最快的產品依序為OLED Display ( OLED 顯示器）、E-Reader （電子書）、HD Flash Camcorder ( HD 解析度之手持式攝影機），可見消費性電子產品的熱潮已由大型電視轉往中小尺寸應用。全球中小尺寸TFT LCD的應用範圍相當廣泛，從出貨量最大的手機用面板到新興可攜式產品應用如 Netbook 等。隨著中小尺寸TFT LCD產業的激烈競爭使得面板規格突飛猛進，從對比度、色彩、厚度乃至於觸控功能等發展皆一日千里。從技術面觀察，現在的趨勢是由TFT LCD逐漸替代CSTN市場，未來的趨勢則是由高階a-Si TFT LCD開始侵蝕LTPS TFT LCD市場，LTPS TFT LCD既有的小尺寸兼高解析度優勢已逐漸被a-Si T FT LCD趕上；同時手機大廠如 Nokia 、Samsung 漸次啟用AM-OLED面板作為主面板，亦對中小尺寸TFT LCD產業造成威脅。除此以外，中小尺寸面板具有少樣多量的特性，面板業者須配合眾多系統產品業者來開發各式應用。然而手持式裝置終端產品的平均售價（Average Sale Price；ASP ）日益下滑，但對顯示器品質要求卻是越來越高，以至於中小尺寸TFT LCD產業產值爬升速度低，而業者競爭更形激烈。回顧2008 年中小尺寸TFT LCD產業產值隨著手機出貨成長，但預估 2009 年受到金融風暴影響，導致消費者信心衰退，也將減弱消費性電子的購買力道。更有甚者，由於折舊攤提結束、經濟切割率及技術進步，業者已採用第4 世代以上的生產線來生產中小尺寸TFT LCD，原有第2~3世代的生產線被迫轉型。然而，未來不管是國際或國內TFT LCD的產值仍將呈現成長的趨勢，2007 ~ 2011年之全球暨我國中小尺寸TFT LCD產值趨勢如圖1-1所示。. 2.

(12) 圖 1-1 2007 ~ 2011 年之全球暨我國中小尺寸 TFT LCD 產值趨勢資料來源：工研院 IEK (2009/04) 因應客戶需求，產品開發趨向少量多樣而且產品生命週期縮短，如何快速的完成產品設計並通過客戶驗證，是產品開發單位的競爭力所在。而且，競爭者為求產品開發快速或導入特定客戶之供應鏈，往往選擇挖角，而企業必須面臨研發人員被人挖走的風險，如何避免因人員流動而造成知識及技術的流失，是經理人需控管的風險之ㄧ。基於上述，本研究擬探討知識管理相關理論及知識管理與產品設計之關聯性，並探討中小尺寸液晶顯示模組設計案件之知識特性，及分析現有案件管理系統及設計流程之優缺點，做為個案公司導入知識管理系統的參考。本研究亦希望透過個案研究，能得到一些經驗法則作為未來產業導入知識管理系統時之參考。. 第二節研究目的本研究主要探討知識管理在產品開發上之相關應用，本研究將以中小尺寸液晶顯示模組產品開發為主，先針對知識管理及新產品競爭優勢做文獻探討，再依據個案公司之案件管理系統及設計流程做個案調查及分析，. 3.

(13) 最後依據本研究結果提出結論及建議，作為企業進行知識管理及新產品開發流程之參考。本研究之目的可歸納以下幾點： 1. 分析知識管理應用在產品開發上之影響 2. 分析個案公司現有案件管理系統及設計流程之重要性及績效 3. 利用知識管理協助尋找未來設計問題的解決方案. 第三節研究流程本研究流程如圖1-2所示，首先確認研究主題與方向，然後進行文獻蒐集與探討，利用文獻探討之理論基礎與研究假設來彙整研究議題，而後設計訪談大綱並進行個案公司深度訪談，然後做資料彙整與分析，最後做研究結論與建議。. 4.

(14) 確認研究主題與方向. 文獻蒐集與探討. 彙整研究議題. 設計訪談大綱. 個案公司深度訪談. 資料彙整與分析. 研究結論與建議圖 1-2 研究流程. 5.

(15) 第2章文獻探討第一節知識管理謝明瑞(2002)於「知識經濟與競爭力」文中指出，根據經濟合作發展組織(OECD)在一九九六年所作的定義，所謂「知識經濟」(knowledge-based economy, KBE)是指直接建立在知識與資訊的創造、流通，以及利用的經濟活動與體制；另方面，歐洲共同體則將知識經濟的定義內涵作較大的修正，由建構在知識上的經濟基礎，轉為更積極的呈現「以知識為驅動力量帶動經濟成長、財富累積與促進就業」的特質；亦即知識經濟不僅包括新經濟與資訊經濟的概念，而且從高科技產業擴大至所有的產業部門，大部分的產業均有逐漸朝向知識密集的發展趨勢。企業要轉型成知識型組織，才能保有長期競爭優勢。一家知識管理型的企業，也就是一個不斷創新求變的組織實體。就廣義而言，組織與個人的知識管理是一種長期的學習過程。知識管理不會自行運作，需要有系統的知識管理推動措施，包括建立積極性的學習環境。 (一) 知識的定義根據維基百科條目指出，知識是對某個主題確信的認識，並且這些認識擁有潛在的能力為特定目的而使用。認知事物的能力是哲學中充滿爭議的中心議題之一，並且擁有它自己的分支—知識論。從更加實用的層次來看，知識通常被某些人的群體所共享，在這種情況下，知識可以通過不同的方式來操作和管理。儘管知識是日常生活裡的中心組成部分，但知識的確切定義仍然是哲學家、社會科學家和歷史學家有著極大興趣的話題。根據許多思想家的論. 6.

(16) 述，知識必須具備三個特徵：被證實的（justified）、真的（true）和被相信的（believed）。 Davenport & Prusak (1998) 在「Working Knowledge」一書中把知識定義為一種資訊流動的綜合體，含有許多不同的元素；其中包括結構化的經驗、價值、文字化的資訊、專家獨特的見解以及新經驗與資訊的整合等；在組織中，知識不僅存在於文件與儲存系統中，也蘊涵於日常例行的工作、過程、執行與規範中。知識需要經由客觀分析與主觀認知形成，且與「人」有密不可分的關係，知識的重要性無庸置疑，Quintas (1997) 就定義知識是企業的無形資產，其類型有：(1)市場及顧客資訊；(2)產品資訊； (3)專業知識；(4)人力資源資訊 (human resource information)；(5)核心商業流程；(6)交易相關資訊；(7)管理資訊－特別是主要的決策策略；(8)供應商資訊－著重在交易協議及服務資訊等。Nanoka (1994) 則定義知識為正確的真實信念 (justified true belief )，此真實信念為動態、具相關性、具不穩定性且因人而異。 (二) 知識的分類 Nonaka & Takeuchi (1995) 將知識區分為內隱與外顯兩種，如表2-1 所示。 1. 隱性知識（Tacit knowledge）：隱性知識是屬於個人的，即使連專家也無法使其充分表述的知識，但能藉由長期師徒關係由一人轉移至另一人。隱性知識指的是內心的模式與信念，容易表現在行動或工作上，但因為高度個人化，很難將它公式化，所以容易流失且難以用文字或句子表達或記錄，包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等。隱性知識為個人主觀的經驗性、類比性、具個. 7.

(17) 別情境特殊性的知識，通常無法直接辨認，它保存於個人身上、一般製程或關係等型式中。隱性知識不但深植於個人的行動和經驗中，同時亦深植於個人之理想、價值和情感上，所以難以透過文字、程式或圖形等具體條列規劃之形式向外傳遞。隱性知識比較複雜，產生的成本較高，傳遞較為費時，可重複使用之機會較低。 2. 顯性知識（Explicit knowledge）：顯性知識存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，有規則也有系統可循，且容易藉具體的資料、科學公式、標準化的程序或普遍的原則來溝通和分享。能夠編纂、易於流通，常記錄於各種儲存體或系統內，包括一切以文件、手冊、報告、程式、圖片、聲音、影像等方式呈現的知識，不論是傳統的書面文件，或電子化後的檔案，可以透過正式形式及系統性語言傳遞的知識。顯性知識是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象，與特殊的現實情境較無關聯；能夠被重複使用並與人分享，且具廣泛使用性。表 2-1 隱性知識與顯性知識的比較隱性知識（主觀的）. 顯性知識（客觀的）. 經驗的知識（實質的）. 理性的知識（心智的）. 同步的知識（此時此地）. 連續的知識（非此時此地）. 類比知識（實務）. 數位知識（理論）. 資料來源：Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). Quinn(1996)等人認為：知識是存在於專業人員身上的智慧資產，可分為四個層次，愈後面的層次愈重要：. 8.

(18) 1. 認知性知識 (cognitive knowledge ) 或稱「知道該做什麼」 (know-what)：是指專業人員經由基礎訓練和認證(certification) 所得到的知識，這種能掌握特定領域的基本知識很重要，但要成功仍嫌不足。 2. 先進技術 ( advanced skills )或稱「知道如何做」(know-how)：能轉化書中學到的知識，使之有效地運用，從而創造出實用的價值，這也是最常用來創造價值的專業技術層次。 3. 系統的了解 ( systems understanding )或稱「知道為何如此做」 (know-why)：是指經過高度訓練後具直覺判斷力的專業人員，對特定領域的因果關係能有深入的瞭解，能夠從單純的執行任務，進而解決更大的複雜問題，以創造更大的價值。例如，某經驗豐富的研究主管擁有深刻的洞察力，能直覺地知道該提供經費給哪些研究計畫，以及何時該提撥經費。 4. 自我激勵的創造力 ( self-motivated creativity )或稱「在乎為何如此做」(care-why)：這種創造力包括追求成功的意志、動機與調適能力。擁有高度動機與創造力的團體，往往比享有更多有形資產或財務資源豐富的團體有更傑出的表現。這種自發性的活動可以使專業人員面臨外在環境快速變遷時，能擁有更高的調適能力。組織如果能培養員工「在乎為何如此做」的知識，在面對快速變遷的環境時，業務仍然能夠蒸蒸日上，同時也能不斷更新下一階段競爭時所需要的認知性知識、先進技術、以及對系統的了解。由Quinn 的見解可以看出，前三層的知識儲存在於組織的資訊系統、資料庫或營運技術中，第四層知識則僅能經由企業文化的潛移默化而產生。如果企業能夠培養員工更多自我激勵的創造力，則專業人員面對快速多變的外在環境時，就能快速自我調整，以對應更困難的挑戰。. 9.

(19) (三) 知識管理的定義美國生產力與品質中心(American Productivity & Quality Center，APQC) 認為，有系統去發現知識、瞭解知識、分享知識與使用知識，以創造價值的方法，讓資訊與知識能在適當的時間流向適當的人，使這些人能工作的更有效率與效能，就是知識管理。KPMG管理顧問公司認為：透過系統化、組織化的方法運用企業內部知識，以提升營運績效，就是知識管理。 Microsoft認為：讓人們可以適時的存取資訊，並且利用該資訊來提供解決問題的方案及把握商業機會就是知識管理。也就是說，將最適當的方法用在最適當的人，並在最適當的時機去獲得最適當的效益，產生最好的成果，就是知識管理。日本知識管理專家森田松太郎(Matsutaro Morita)則說：尋找研究一個最好的實踐方法，靈活運用在公司內部，就是知識管理。勤業管理顧問公司在知識管理的第一本書(劉京偉譯，2000)中提出有關組織知識管理的公式如圖2-1：此公式意指「組織知識的累積必須透過電腦科技將人與資訊作充分結合，並在分享的組織文化下達到乘數的效果」。其中人是知識的載具，也是知識創造的核心，而電腦技術則是知識管理的重要工具，它使知識得以數位化，並便於儲藏、複製、傳播與分享。. 圖 2-1 組織知識管理公式. 10.

(20) 資料來源：勤業管理顧問公司( 2000，劉京偉譯) 知識的價值是在愈多人分享及使用，他所呈現的價值會愈大，所以對企業來說，知識的管理是有其重要性的。但是須注意的事，知識管理不是用來解救身處危急中的企業，而是針對企業現有策略去做充分運作，幫助企業成功及提升效率的執行策略。陳永隆(2008)於知識管理一書中將知識管理(Knowledge Management， KM)定義為:能協助企業團體或個人，透過資訊科技，將知識經過創造、分類、儲存、分享及更新，就是知識管理。 (四) 知識管理的流程勤業管理顧問公司(Arthur Andersen Business Consulting)認為知識管理的執行活動可分為四大步驟，如圖2-2：. 革新與創新知識. 與策略關聯性. 組織學習與累積知識發掘問題運用知識解決問題知識蒐集與再利用. 改革的必要性圖 2-2 知識管理執行活動的四大步驟資料來源：Arthur Andersen Business Consulting (2000)，引自(劉文良， 2008) 1. 知識蒐集與再利用：以知識為基礎的組織若想達到良好的績效與成長，必須致力於彙整分散於組織各處得知識，製作成手冊、說明書，於組織中再利用，以提升組織知識得標準化與分享程度。 11.

(21) 2. 發掘問題與運用知識以解決問題：蒐集到的知識將用以發現新問題與解決問題，為解決知識運用所產生的難題，需將知識運用的方式加以明確化，此外，也必須與員工進行深度溝通，讓員工明白知識管理的用意、實行之目的等。 3. 組織學習與累積知識：透過個人知識的活用，可以強化解決問題的層次，並建立學習型組織。其中讓企業員工分享知識，並用激勵制度鼓勵員工貢獻所擁有的知識。 4. 革新與創新知識：此階段的目的在創造價值，須以全企業發展的角度來思考，如何使用知識才能獲致最佳成效？高度創造力所創造出來的知識，會形成核心能力。為了產生有價值的知識，須設立知識長，整合組織內外部資訊及策略並且不斷更新。陳永隆(2008)指出知識要經過創造、分類、盤點、儲存及分享，還要經過更新，才能建立知識地圖，協助企業產生價值。圖2-3為知識管理的核心流程，其說明如下：. 12.

(22) <創造> 創新的源頭 Inter-、Intra-、Extra-. <分類> 知識種類，檔案、技能、思考. <分享> 線上學習、知識社群. 資訊科技應用. <儲存> 文字、圖片、聲音、影像. 資源整合、虛擬團隊、協同合作. <盤點> 重要知識、知識地圖. <更新> 知識更新、不斷改變. <價值> 知識行銷、知識價值鏈. 圖 2-3 知識管理的核心流程資料來源：知識管理-價值創新與開放分享(陳永隆，2008) 1. 知識創造：企業對知識源頭的發掘與知識的分享，可透過下列三種方式作為傳遞管道： (1) Inter-Knowledge：網路世界知識傳遞。 (2) Intra-Knowledge：企業內部知識傳遞 (3) Extra-Knowledge：企業之間知識傳遞。知識透過不同的傳遞管道進入企業內部後，就成為知識創造的源頭。創造的流程包含企業內部與企業外部，同時，企業亦須致力於將內隱知識引導成為外顯知識。. 13.

(23) 2. 知識分類：企業在日常營運流程中會自然產生各種文件，不管是作業規範、操作手冊、各類技術報告，或其他已經成為電子檔案的文件。其分類應依企業的需要而定，例如依組織部門、核心競爭優勢、專案計畫類別、依人員或時間來分類，都應以最高實用性為優先考量。進行知識分類時，不一定要制定一個絕對依循的分類標準，只要層級不要太多及太深就可以。 3. 知識盤點：知識盤點(Knowledge Audit)是指經由有計畫的流程設計與檢視，針對企業內部的專業領域與企業外部的客戶需求，進行系統是的調查與分析。知事盤點的目的是希望藉由知識盤點的結果，完成知識文件分類與核心競爭優勢調查，又系統的挖掘企業與個人競爭優勢，提供企業在組織變革、流程改造、策略規劃與任務指派時的指引與方向，並達成優勢轉型的目的。 4. 知識儲存：企業的知識不僅只有文件及程式，也有可能有許多圖案檔案、影像檔案、多媒體的聲音檔案或影片、動畫等等，這些檔案只要經過電子化，都可以儲存至知識資料庫。因目前的搜尋引擎只能以文字的方式搜尋關鍵字或文章的全文，圖片或影音檔案除檔案名稱可搜尋外，搜尋引擎能無法搜尋到這類檔案的內容，因此建立圖片或影音檔案之前，除了當案名稱要確立清楚外，還需要將代表這個檔案的相關資訊，如關鍵字、作者、簡單的內容描述、建檔日期等一併加以儲存，以利後續的資料搜尋。 5. 知識分享：知識需要分享才能產生真正的價值，企業需讓內部員工了解，只有透過分享才能互相擁有對方資訊，只要願意將知識分享出去，所分享回來的知識將更多，如果每個人都隱藏自己的優勢，到最後所有優勢都將變成劣勢。企業在進行知識分享時，需考量分享的網路能否分享過去經驗知識、已習得的未來新趨勢、組織內部. 14.

(24) 的知識、內隱式的技術與經驗、外顯示的文件檔案、以及否與外界專家智慧交流及分享等。 6. 知識更新：現代的知識更新大多是藉由科技技術來達成，利用科技與網路，依其需求建置各類系統平台。這些系統平台就是讓企業內部知識能夠隨時更新的重要機制，包括文件管理系統、企業知識社群、工作流程自動化、核心專長調查表等。知識如果能夠及時更新，企業就能夠隨時掌握企業及個人的核心優勢。當企業能夠掌握內部的核心優勢時，企業外部有任何商機、競爭優勢，都可以在最短的時間內找出最適當的人，執行最新的任務。如果企業沒有這樣的機制，就沒有辦法掌握內部的成長過程，業就無法快速因應外部劇烈變化的環境。因此，知識的更新，除了文件的更新之外，最重要的是要能及時更新企業及個人內隱的核心專長。 7. 知識價值：有豐富的知識，還要輔以正確的行動，才能產生具體的價值。能創新知識，就有機會在這不斷變化的社會裡取得領先地位。企業藉由不斷的創新，創造出更多新的價值，拉大與追隨者間的差距，來維持居於市場領導的優勢，維持讓企業創造更大的利益。企業需提供員工創新的知識管理環境，並提供完整的訓練機制讓內部員工願意創新。知識要不斷地創新、分享及更新，並能將知識再使用，就一定要將知識與行動結合，將知識加以實踐，才能讓知識發揮真正的價值。由上可知，知識管理流程可以歸納出五個主要的流程(1)知識內容建構管理、(2)儲存管理、(3)分享管理、(4)採用管理及(5)回饋管理。知識內容建構管理主要是關於如何定義知識內容，使管理的範疇符合所需；儲存管理主要是定義知識內容之存放原則，讓知識內容之存放能有所依循；分享管理主要是定義知識內容之分享原則及方法，使已建構之知識內容能發揮. 15.

(25) 最大功效，分享給有需要的人；採用管理主要是定義知識內容之使用原則，使內部使用知識內容能有所規範；回饋管理主要是定義知識內容之回饋原則，對於已使用之知識內容如何返饋使用者意見，使知識內容得以更新，最後始能支援產品設計效能。本研究將以此流程來探討產品開發流程各階段之重要性及執行績效狀況。 (五) 知識管理的架構 Karl Wiig(1994)提出知識管理的三個支柱與一個基礎。Wiig (1994)認為，知識管理是一種包含所有可以促使企業在足夠基礎上產生「智慧性行為的行動與觀點」之概念性架構並認為知識管理有三大支柱，即知識管理的三大任務，支柱Ⅰ是「探索知識及其適切性」，支柱Ⅱ是「發現知識的加值」，支柱Ⅲ是「活絡知識活動」；而「知識管理的基礎」在於廣博了解知識的創造、外顯、運用、移轉之過程。這架構扼要說明了知識管理活動應該要瞄準的主要範圍。. 知識管理支柱Ⅰ 調查及分類知識分析知識及其相關活動引出、編碼. 支柱Ⅱ 評價及評估知識的價值及其相關活動. 支柱Ⅲ 促進知識相關活動綜效行動、運用和監控知識槓. 知識管理的基礎廣博了解知識－創造、外顯、運用、移轉. 圖 2-4 知識管理架構-支柱與基礎資料來源：修改自 Wiig (1994). 16.

(26) Arthur Andersen (1996)在知識管理的第一本書中提出了一個包含七項知識建立模型，這些程序是：創造(Create)、確認(Identify)、蒐集(Collect)、採用(Adapt)、組織(Organize)、實施(Apply)、分享(Share)，並指出四個主要影響KM 的促進者(Enabler)： (1). 領導 (Leadership)：如同一個好的樂團指揮者，需強勢、有明確的願景、目標，能帶動氣氛，並積極參與、涉入。 (2). 文化 (Culture)：塑造及形成有利於KM 的文化。例如鼓勵與獎賞知識的創意、發明、貢獻、分享、挑戰、紀錄、學習、高素質人力等。 (3). 評估 (Measurement)：衡量知識的價值、品質、數量。是否有清楚的 KM 目標，是否與企業CFS 連結一致，例如客戶滿意度、產品/服務創新、上市時間、成本節省、競爭地位與市場佔有率等。 (4). 科技 (Technology)：是否能運用有力量的IT 來支援KM。. 圖 2-5 Arthur Andersen 知識管理模型資料來源：Arthur Andersen Business Consulting，1999 /劉京偉譯，2000 Koenig(1998)研究指出IBM 知識管理架構重點在於知識分享與團隊合作兩個構面，如圖2-6所示，橫軸為「知識分享」程度，區分為個人知識. 17.

(27) 與團隊知識兩端；縱軸為「團隊合作」，區分為低度互動與高度互動兩端。由橫軸與縱軸兩端交叉可劃分四種模式： (1) 創新(innovation)：屬於團隊內個人知識間的高度互動。 (2) 技能(competency)：屬於團隊內個人知識間的低度互動。 (3) 反應性(responsiveness)：屬於團隊內團体知識的高度互動。 (4) 生產力(productivity)：屬於團隊內團体知識的低度互動。. 圖 2-6 IBM 知識管理架構資料來源：Koenig，1998 由圖可得知，知識分享的程度越高，組織對外部環境快速反應的能力也就越強；反之，則屬個人技能的增長而己，對組織貢獻相當有限。因此一個理想的知識管理組織，應該朝向高知識分享程度及高團隊合作程度努力，以獲取長期的生存發展。 (六) 知識管理價值鏈管理大師Michael E. Porter（1985）提出價值鏈（Value Chain），主要是說明企業如何取得競爭優勢，可以藉由整合和組織企業中各項活動的過程中，來獲得競爭優勢。如今價值鏈已成為企業創造價值的重要分析工. 18.

(28) 具。也因此在知識管理方面，管理知識也逐漸成為企業競爭優勢的一個關鍵性要素，許多的知識管理研究者和實施者就引用Porter 所提出之價值鏈，應用於知識管理的領域，以提昇企業的競爭力。對於許多學者提出不同關於知識管理活動程序的看法，Shin, Holden and Schmidt（2000）將各學者所提出的看法整理為一知識管理價值鏈（knowledge management value chain），可分為知識創造（creating）、知識儲存（storage）、知識擴散（distribution）與知識應用（application）等四個活動程序（如圖2-7所示）。其中知識創造指的是知識提升（addition）或現有知識的蒐集（collection），它強調個人與組織間的互動。知識儲存則指出個人與組織的知識記憶（memory），組織記憶反映在社會互動的分享上之解釋，個人記憶賴於個人經驗與觀察。而知識擴散指的是知識源與知識接受者之間的雙向溝通（dyadic exchange），特別注意知識確認與移轉之議題。另外，知識應用主要在尋求競爭優勢來源的定位（locate），重點在於如何整合組織內外的知識。. 圖 2-7 知識管理價值鏈. 19.

(29) 資料來源：Shin, M., Holden, T. and Schmidt, A. (2000), 引自 (徐明隆, 2003). 第二節新產品競爭優勢 (一) 新產品定義與分類關於新產品的定義各家說法不一，不論在學術或實務上，切入角度不同而有不同看法。那麼，究竟何種產品才算是「新產品」呢？ Sampson (1970)定義所謂新產品具有三項特性：(1)能夠滿足新需要、需求或慾望；(2)比其他產品更能明顯地滿足顧客需求；（3）包含產品與溝通兩者之創新組合。而Rochford (1991)認為，由消費者需求觀點出發，新產品是否提供給消費者更好的效益，端視消費者本身的認知度，也正因如此，有時此產品對企業來說是一項新產品，但不一定就是消費者認知上的新產品。Trott(1998)則提出產品是多重維度的，所包含的維度有技術、特徵(features）、包裝、價格、品質規格、品牌、服務水準，且只要改變其中任一維度者即可稱為新產品。 Souder(1988)對新產品的定義為「以往所不曾擁有過的產品」，此定義即是以企業角度來看一種新的產品，而不論市場上是否已存在此產品。另一方面，Kotler(1991)著重於產品本身的特性，認為「新產品」包括的種類有： (1) 原創性產品 (original products) ； (2) 改良性產品 (improved products)；(3)修正性產品(modified products)；(4)透過公司內部研發的新品牌(new brands)。新產品的分類方式中，最著名也是最廣為使用的分類方式，就是Booz, Allen and Hamilton(1982)所提出的新產品分類，根據兩個構面來定義：(1) 對公司的新穎程度；(2)相對於市場的新穎程度或創新性(innovative)。Booz,. 20.

(30) Allen and Hamilton(1982)更進一步將新產品歸類為六大類，如下頁圖2-8所示：. 圖 2-8 新產品之分類資料來源：Booz , Allen and Hamilton(1982), New Product Management for the 1980’s, New York: Booz, Allen and Hamilton, Inc. 六大類新產品的分類方式詳細說明如下： 1. 新問世的產品（New-to-the world products )：創造一個對全世界而言，是全新的創新產品，此類產品約佔所有新產品的10%。 2. 公司的新產品線（New Product line )：使公司進入某現有市場之新產品，此類產品約佔所有新產品的20%。 3. 既有產品線外所增加之產品(Additions to existing product lines )：現有產品線中，增加產品線的完整程度，對市場而言並非全新，此類產品約佔所有新產品的26%。 4. 既有產品的改良與修正 ( Improvement in revision to existing. 21.

(31) product ) : 提供改進性能的新產品，以取代公司現有的某些產品，約佔所有新產品的26%。 5. 產品的重新定位(Reposition)：將現有產品以促銷活動等方式導入新市場或新市場區隔，此類產品約佔所有新產品的7%。 6. 成本降低(Cost reduction )：產品重新設計以提供功能類似但成本降低之新產品，約佔所有新產品的11%。 (二) 競爭優勢理論 Michael Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中所提出之鑽石理論模型（圖2-9），認為國家是企業最基本的競爭優勢，因為國家能創造並持續企業的競爭條件，政府不但影響企業所做的決策，也是創造並延續生產與技術發展的核心。Porter認為產業的發展有特定因素，而不同的因素相互影響造成產業多變的形態。因此他提出鑽石結構模式來比較且解釋產業在不同國家的發展情形。此一架構將產業發展的基本因素分為六個主要部份：生產要素、需求條件、相關與支援產業、企業策略結構與競爭對手、機會以及政府。. 圖 2-9 鑽石結構模式資料來源：Porter, M. E. (1990), “The Competitive Advantage of Nations”, Free Press, New York, pp.127, 1990. 引自: ITRI. 22.

(32) 1. 生產要素：國家在特定產業競爭中有關生產方面的特殊表現，如人力資源、自然資源、知識資源、資本資源與基本建設等優劣條件。 2. 需求條件：主要為本國市場對產業所提供產品或服務的需求。 3. 相關產業和支援產業的表現：主要指相關產業與上游產業是否具有競爭力。 4. 企業的策略、結構與競爭對手：主要為產業內企業的組織與管理形態，以及市場競爭的情形。 5. 機會：某些狀況發生會改變國家的競爭優勢與產業環境。如基礎科技突破、全球金融市場或匯率的重大變化、生產成本突然提高與戰爭。 6. 政府：政府透過政策工具與手段會改變產業的競爭環境與條件，如政府的補貼政策會影響生產因素、金融市場的法規或稅制會影響企業的資金結構。而產業的發展也會影響政府的投資意願與輔助態度。 Porter強調產業的優勢在於各項基本條件的互相配合，藉由這些關鍵條件配合的狀況，可以評估產業環境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源條件與優勢，經過分析及評估，可以提供有效的資料，促使政府制定、執行、控制與規劃最有利於產業發展的相關政策。 (三) 五力分析 Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(如圖2-10)。. 23.

(33) 圖 2-10 Porter 之五力分析架構，引自: ITRI 資料來源：Porter, M. (1980) "Competitive Strategy", The Free Press, New York. 這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素： 1. 新進入者的威脅新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下： ․ 經濟規模․專利的保護․ 產品差異化 ․ 品牌之知名度․轉換成本․資金需求 ․ 獨特的配銷通路․政府的政策 2. 供應商的議價供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下：. 24.

(34) ․由少數供應者主宰市場 ․對購買者而言，無適當替代品 ․對供應商而言，購買者並非重要客戶 ․供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 ․供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高 ․供應商易向前整合 3. 購買者的議價能力購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力： ․購買者群體集中，採購量很大 ․所採購的是標準化產品 ․轉換成本極少 ․購買者易向後整合 ․購買者的資訊充足 4. 替代品或服務的威脅產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於： ․替代品有較低的相對價格 ․替代品有較強的功能 ․購買者面臨低轉換成本 5. 現有廠商的競爭程度產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方. 25.

(35) 式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因素影響： ․產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 ․產業成長的速度很慢 ․高固定或庫存成本 ․轉換成本高或缺乏差異化 ․產能利用率的邊際貢獻高 ․多變的競爭者 ․高度的策略性風險 ․高退出障礙. 第三節新產品開發程序新產品開發過程為一具備高複雜的活動，從創意概念產生經設計、發展到新產品上市，由一連串連續不斷的活動組成。又新產品開發過程受到技術、經濟、市場環境與組織的特性等因素所影響，使得新產品開發過程更顯複雜，也造成新產品開發的不確定性也相對提高。本小節主要探討新產品的發展過程所必須經歷階段，以下將近來較著名之國內外學者所提出新產品發展過程之文獻加以彙集： Gupta, Raj and Wilemon (1986)認為新產品發展是多階段、多功能的過程，說明如下： 1.規劃階段：預算分配、建立發展優先順序、目標、日程表。 2.產品發展階段：創意產生、篩選、觀念發展、測試、最後產品發展、商業化。 3.商業化後階段：參與討論、績效評估、改進新產品。. 26.

(36) Cooper (l986)將新產品發展過程分成以下三個階段： 1.確認需求的階段：在於尋找高附加價值的創意，以發展出公司未來高利潤的產品。 2.規劃新產品的階段：在於對新產品進行市場的評估，利益的預測和生產製造的技術評估。 3.商業化的階段：在於能滿足市場需求的產品概念，能發展成新產品上市。 Cooper and Kleinschmidt (l986)將新產品發展過程分成行銷面與技術面兩大部份，如圖2-11 所示：. 初步審查初步的市場評估. 初步的技術評估財務審查. 詳細的市場研究. 產品的發展財務審查. 原型測試. 公司內原型測試財務審查. 產品試銷. 試產財務審查. 產品推出. 全線生產. 圖 2-11 新產品開發之行銷及技術面發展資料來源：Cooper and Kleinschmidt (1986), “An Investigation into the New Product Process：Steps, Deficiencies, and Impact”, Journal of product innovation management, 3(2), p71-85. Souder (1987)認為成功的新產品發展過程的主要活動有：(一)確認需求或機會；(二)創新的研究與發展；(三)產品的發展；(四)原型的測試與產品. 27.

(37) 的修正；(五)試製；(六) 刺激市場；(七)使用者的試用與產品的確定；(八) 顧客採用新產品。Johne (l987)將新產品發展過程分成兩個階段：(一)起始階段：包括創意的產生、創意的篩選和觀念的測試等活動；(二) 執行階段：包括產品的開發、試銷和產品上市等活動。Kolter (l991)將新產品發展過程分成八個步驟：(一)創意的產生；(二)創意的篩選；(三)概念的發展與測試； (四)行銷策略的研擬；(五)業務分析；(六)產品的發展；(七)試銷；(八)商品化。 Pearson and Ball (1993) 並以行銷的市場能力與研究發展的技術能力，發展出整個新產品發展的過程，如圖2-12所示：. 專案審查階段一初步市場評估階段二市場研究階段三市場規劃. 初步技術評估初步商業評估潛在性準備工作產品評價商品的發展商業化評估 (市場分析). 階段一初步市場評估. 最終的產品. 送請政府核准. 連續獲簡短的行銷能力. 上市圖 2-12 市場與技術能力發展出之新產品開發流程. 28.

(38) 資料來源： Pearson and Ball (l993), "A Framework for Managing Communication at the R&D / Marketing Interface", Technovation, l3(7), P439-447.. Urban and Hauser(1993)認為新產品發展過程如下圖：. 圖 2-13 新產品發展流程圖資料來源: Urban, G. L. and J. R. Hauser (1993), "Design and Marketing of New Products", NJ: Prentice Hall.. 29.

(39) Urban and Hauser認為新產品發展主要包括此四階段：(一)確認機會的階段：市場的定義及創意的產生；(二)設計階段：包含顧客的衡量、產品的定位、市場與潛在量的預測、產品工程與行銷矩陣；(三)測試階段：廣告和產品、測試與市場預測；(四)上市階段：上市計畫和上市追蹤。 Song & Montoya Weiss (1998)認為新產品發展程序有六個基本階段，可以用三十九個活動項目來衡量新產品發展，如表2-2，其中六階段如下：（1）策略規劃（2）創意篩選與發展（3）事業及市場機會分析（4）技術發展（5）產品測試（6）產品商品化。表 2-2 新產品發展程序表策略規劃 1. 評估產品概念所需投資、時間、及風險 2. 建立各階段的發展時間表 3. 決定新產品發展過程的費用支出 4. 將概念轉換為以時間、成本、人力、利潤及獲利為名詞的提案 5. 在許可的時間與預算下安排專案任務 6. 確立團隊成員的責任 7. 建立衡量績效及發展過程的里程碑 8. 決定產品上市的時間. 創意篩選及發展 9. 產品創意的初步篩選 10. 將創意轉變成完整的產品概念 11. 將產品概念發展為商業名詞 12. 確立產品概念發展及發展的關鍵商業內涵 13. 準備產品概念的書面提案. 專業及市場機會分析 14. 決定產品的功能及其可能性 15. 決定市場特徵與趨勢 16. 進行市場研究—詳細調查市場潛力、顧客偏好及購買程序等 17. 評估競爭者及其產品—包括現有及潛在得的競爭者 18. 建立差異化的產品功能 19. 評估這些產品功能的發展和製造可能性. 30.

(40) 20. 建立產品績效及市場接受度的評估標準. 技術發展 21. 進行初步工程、技術及製造的初步評估 22. 建立產品修正後之規格 23. 評估實驗室測試以決定基本的性能 24. 進行原型或內容發展樣本的測試 25. 設計及測試生產設備 26. 決定最終產品設計及規格 27. 詳載全線生產的計畫 28. 繼續努力改善成本及品質控制. 產品測試 29. 選擇顧客以測試市場接受度 30. 提供產品給顧客作使用測試 31. 進行行銷測試 32. 檢討內部測試、顧客測試、市場測試反應. 產品商業化 33. 完成最終生產計畫 34. 完成最終行銷計畫 35. 建立產品整體商業化的方向 36. 設計產品商業化計畫中個人分工部分 37. 產品上市—銷售、促銷及配銷 38. 檢討關於此產品顧客的回饋 39. 詳述產品商業化階段之活動及臨時計畫. 資料來源： Song, X. M. and Montoya-Weiss, M.M. (1998), “Critical Development Activities for Really New versus Incremental Products”, Vol.15, No.2, pp.124-135, 引自(賴若騫，2003) Kuczmarski (1988) 指出在不同的產品態會有不同的產品發展，他將消費產品，工業產品及高科技產品在新產品發展的各種同異表現如表2-3 表 2-3 不同產品型態之新產品發展產品型態. 發展階段消費品. 工業品. 31. 高科技產品.

(41) 確認使用者市場定義. 需求分析. 預測使用者. 群體創意. 行銷/技術. 科技研究發展. 創意產生與篩選研究發展實體心理面心理面. 實體面產品特徵. 概念發展與評估. 知覺/偏好/選擇. 研究法展工程. 產品特徵. 採購採購工程/研究發展. 原型開發與企業. 製造. 工程. 分析. 廣告. 人員銷售. 溝通擴散實驗室測試. 實驗室測試. 使用測試. 使用測試. 上市及控制. 上市及控制. 消費者預視試銷與上市試銷上市及控制資料來源: Kuczmarski, T.D. (1998), "Success Isn’t Always Its Own Reward - Big Bucks Help”, Marketing News, Nov 21, pp.10. Booz, Allen, & Hamilton (1982)認為新產品發展程序依消費者驅動、競爭者驅動及技術驅動可分為3種驅動過程，如圖2-14：. 32.

(42) 圖 2-14 新產品驅動過程資料來源：Booz, Allen and Hamilton (1982), New Product Management for the 1980’s, New York: Booz, Allen and Hamilton, Inc. 如上可知，各學者所提出的新產品開發流程觀點大同小異，在發展流程中多遵循策略規劃、需求評估、新產品發展與測試及商業化等階段，而驅動新產品開發的動機主要來自於新技術導入、消費者需求及競爭者威脅。中小尺寸液晶顯示模組產品開發因為產品成熟，在競爭者及開發時程縮短的壓力下，開發流程從計劃、發展、驗證到量產已成標準程序，下一小節將針對中小尺寸液晶顯示模組產品開發流程做介紹。. 33.

(43) 第四節中小尺寸液晶顯示模組之產品開發 (一) 產品概述中小尺寸液晶顯示模組(Medium size Liquid Crystal Display Module, M-LCM)業界定義為尺寸10吋以下之LCM，其應用包括手機、PDA、導航機、數位相框、數位相機、可攜式DVD播放器、汽車電子，與近來成長最大的小筆電等領域，具有少量多樣的特性。 TFT-LCD的動作原理簡單說可視為兩片玻璃基板中間夾著一層液晶，上層的玻璃基板是與彩色濾光片 (Color Filter)結合，而下層的玻璃則有電晶體鑲嵌於上。當電流通過電晶體產生電場變化，造成液晶分子偏轉，藉以改變光線的偏極性，再利用偏光片決定畫素(Pixel)的明暗狀態。此外，上層玻璃因與彩色濾光片貼合，形成每個畫素(Pixel)各包含紅藍綠三顏色，這些發出紅藍綠色彩的畫素便構成了面板上的影像畫面。 TFT-LCD的三段主要的製程，如圖2-15: 1. 前段Array: 前段的 Array 製程與半導體製程相似，但不同的是將薄膜電晶體製作於玻璃上，而非矽晶圓上。 2. 中段Cell: 中段的Cell ，是以前段Array的玻璃為基板，與彩色濾光片的玻璃基板結合，並在兩片玻璃基板間灌入液晶(LC)。 3. 後段Module Assembly (模組組裝) 後段模組組裝製程是將Cell製程後的玻璃與其他如背光板、電路、外框等多種零組件組裝的生產作業。. 34.

(44) 圖 2-15 TFT-LCD 製程資料來源：工研院 IEK ITIS 計畫 (2008/11) (二) M-LCM產品開發管制流程為確保新產品開發品質，達到產品開發迅速、確實的目的並累積開發過程中各項資料，作為製程及設計改善的參考，以求新產品開發質與量的提升，業界普遍會建立產品開發管制流程以作為各單位作業參考。參考圖 2-16，整個產品開發分為六個階段，分別為(一)企畫階段；(二)機能展開階段；(三)製樣階段；(四)設計驗證階段；(五)製程驗證階段；(六)量產。各階段說明如下: 1. 企劃階段 (Plan)： (1)業務單位接獲客戶需求時，匯集客戶需求、開發資料及市場資訊，填寫新產品開發申請單，連同相關資料轉交產品管理單位(PM)。 (2)產品管理單位收到新產品開發申請單後，綜合產品開發單位及技術單位的意見進行技術可行性及成本評估，填寫技術評估單，連同. 35.

(45) 新產品開發申請單呈事業處主管核准。再由業務單位提供報價給客戶。 2. 機能展開階段(QFD)： (1)由主管指定之開發人員，依客戶需求及規格進行設計規格確認，若設計規格挑戰廠內製程能力，需提供資料給製程單位進行新製程及設備評估。 (2)客戶產品若有特殊測試項目，品保部門應依客戶需求提出測試計劃，若無特殊需求則依廠內標準測試項目進行。 (3)產品開發單位依設計規格產出正式工程圖面，交由客戶簽回。 (4)客戶簽回圖面或收到樣品訂單需求後，產品管理單位依客戶樣品需求交期擬定產品開發時程，召集開發成員參與新產品開發會議，確認樣品開發時程後進行樣品製作階段。 3. 樣品製作階段(WS)： (1)收到樣品訂單後，開發成員依產品開發時程進行設計及模治具發包。 (2)依據『LCM產品及物料編碼作業規範』進行料號申編。 (3)依據『LCM產品設計作業辦法』及『工程試樣作業辦法』進行樣品製作。 4. 設計驗證階段(DVT)： (1)依據『LCM產品設計作業辦法』、『工程試樣作業辦法』、『設計驗證作業辦法』進行設計驗證。 (2)品保單位驗證完成，若通過測試驗證則建立產品規格書，供客戶承認。 (3)產品若無通過驗證，由PM單位召開檢討會議。 (4)DVT審查會議通過後及可依『產品移轉作業辦法』進行產品移轉。. 36.

(46) 5. 製程驗證階段(MVT)： (1)產品設計驗證通過驗證後，配合客戶試產，由PE/QA擬定製程驗證計劃，製造單位依計劃進行備料及小量試產，做為量產前的準備。 (2)品保單位依產品規格書等相關品質文件上的規格要求建立出貨的檢驗規範。 (3)由製造單位統計試產良率及初步分析。 (4)由PM召開試量產檢討會議，討論量產事宜。 6. 量產階段(MP)：由製造單位負責量產執行。. 37.

(47) 圖 2-16 產品開發管制流程圖資料來源：個案公司新產品開發管制作業辦法. 第五節重要性與績效分析重要性與績效分析（Importance-Performance Analysis，IPA）起源於1977 年，首度由Martilla與James (1977)導入，探討顧客對產業行銷表現的優劣 38.

(48) 評價，發展至今已被廣泛應用於分析產業在產品、服務、品牌、銷售等方面的優劣情勢。IPA 最主要的概念是把重要性與滿意度結合成二維直角座標系統，從每項屬性在兩項指標的平均值，可以定出該屬性在座標圖上的落點位置，以快速檢視整體優劣表現。 IPA潛在的假定即是顧客對屬性的滿意程度，來自於他對產品或服務的表現情形之期望與評價，故IPA是測量屬性重要性及滿意度的分析工具。IPA可將分析結果呈現在四個象限之內，而產生在各象限內的主要屬性就是詮釋顧客在接受服務時的重要性與滿意程度特性，可依照屬性分佈情況進一步提出實用的建議。 IPA 模式是一種二維矩陣的技術，以表現程度 (performance) 為橫軸，重要程度 (importance) 為縱軸; 而表現與重要兩種程度的平均值則將此矩陣區分為四個象限，藉此，各評估屬性依其評估值歸納至所屬象限中，分析步驟如下：步驟一：決定欲評估之關鍵屬性。步驟二：以問卷調查方式衡量各評估屬性之滿意程度(Pij)及重要程度 (Iij)，其中，i 表受訪者人數(i=1,2,3,…,n)，而j 則表評估屬性之總個數(j=1,2,3,…,k)。步驟三：計算各評估屬性之平均滿意程度( P j )及重要程度( I j)， n. 其中， P j =  P ij( P j表第i位受訪者對第j個評估屬性之滿意 i 1. n. 程度)，而 I j =  I ij ( I j表第i位受訪者對第j個評估屬性之 i 1. 重要程度)。步驟四：計算IPA 矩陣之中心座標(MP,MI)，其中，MP為矩陣橫座標. 39.

(49) k. 之中心位置(MP=  P j)，而MI則為矩陣縱座標之中心 j 1. k. 位置(MI=  I j)。 j 1. 步驟五：分別以滿意程度與重要程度分別視為矩陣之橫座標及縱座標，並以(MP,MI)為中心座標建構IPA矩陣。步驟六：將各評估屬性依其座標位置( P j， I j)繪製於IPA 矩陣中。步驟七：根據矩陣象限之策略意義評估各屬性之資源分配優先順序。. 屬性的重要程度. 第二象限專注於此. 第一象限繼續保持表現良好. 第三象限低優先權. 第四象限過分誇張的可行性. 屬性的表現程度(Performance). ) e c n a t r o p m I (. 圖 2-17 重要-表現分析模式圖，引自 (李奇學，2006) 如圖2-17 所示，位於第一象限的屬性表示：經評估後，其表現程度與重要程度非常高，存在有競爭利益，且應該繼續保持良好表現。如果屬性位於第二象限則表示：其具有高的重要程度及低的表現程度，應該給予較高的優先權，專注於此以避免被忽略造成嚴重影響。第三象限的屬性為：低重要程度及低表現程度；且因其屬低優先權，並不需額外或立即的資源。最後，第四象限的屬性為低重要程度，但有高表現程度，隱含有過分誇張的可能性，其資源的配置應該轉到第一象限。. 40.

(50) Sampson 和Showalter (1999) 提出IPA 的三項研究假設： 1.重要性和表現性有相關。 2.ㄧ般來說，個體所知覺的重要性和所知覺的表現狀況是相反的，也就是說，當表現情形已足夠時，其重要性便會降低。 3.重要性是表現情形的導因，也就是表現程度的改變會導致重要程度的改變。由此可知，IPA 乃為一藉由繪製評估屬性重要程度及滿意程度之相對關係，描述多元屬性績效表現之評估模式，經相關研究證明，IPA 模式可以顯示每個屬性的相關表現程度，進而確認每個區域的資源配置，而且為一有效的管理工具(李奇學，2006)。本研究將以IPA模式作為分析產品各流程應用知識管理的重要性及績效，以做為未來產品設計導入知識管理系統的參考。. 41.

(51) 第3章研究方法第一節研究架構根據前述的文獻探討，我們發現知識管理活動對新產品開發績效有相當大的影響，企業若能好好的推行知識管理活動，透過知識創造、分類、儲存、分享及更新，可以增加產品開發的效能。根據本研究主要目的，發展一探索性架構，如圖3-1。依照個案公司之產品開發流程：企畫階段、機能展開階段、樣品製作階段、設計驗證階段、製程驗證階段，探索知識管理流程之知識建構管理、儲存管理、分享管理、採用管理及回饋管理之重要性及執行績效狀況，換言之，產品設計的各流程均可透過知識管理的五大流程來協助其運作，藉此分析其對應的重要性和績效。. 企畫階段. 機能展開階段. 樣品製作階段. 設計驗證階段. 製程驗證階段. 知識建構管理. 儲存管理. 分享管理. 採用管理. 回饋管理. 圖 3-1 本研究架構. 42.

(52) 第二節訪談對象本研究個案C公司從1986年起以生產連接器及連接線產品起家，發展至今包含電源管理及能源模組，並已延伸到無線通訊及光學產品。C公司以機光電整合為發展目標，充分運用集團優勢，配合無線傳輸領域的開發與擴展，建立起多元化的產品組合，創造出公司每年穩定成長的動力來源。公司在2009的營收為新台幣422億，目前集團人數共約39,187人，總部設在台北土城市，在全球共約超過15個以上研發、製造、行銷據點。個案 C公司於組織上區分為營運事業單位及中央資源單位，營運事業單位包含組件事業群、光電產品事業群、通訊系統事業群及綠能產品事業群；中央資源單位包含人力資源處、營建處、資訊處、行政管理處、品質管理處、技術發展處、供應鏈管理處、策略採購處、經會處、財務處及法務處。本研究鎖定的單位為個案C公司光電產品事業群底下之LCM事業處，訪談的人員以參予產品開發之管理層及執行層為主，包括研發、工程及品保人員，人員分佈台灣及大陸兩地，共計11位，訪談人員如表3-1，每位人員約訪談六十分鐘。. 43.

(53) 姓名吳副經理陳工程師李工程師王課長林工程師李工程師陳工程師藍工程師李課長王工程師黃副經理. 表 3-1 訪談對象單位研發研發-PM 研發-PM 研發-ME 研發-ME 研發-ME 研發-EE 研發-EE 品保品保工程. 廠區昆山台北台北昆山台北台北台北台北昆山台北昆山. 第三節訪談大綱依據本研究目的及研究架構，為了讓訪談順利並得到所需要的資訊，本研究設定了以下訪談大綱： 1. 在新產品開發過程中，知識內容建構管理對您工作內容的重要性為何？使用績效為何？ 2. 在新產品開發過程中，知識內容儲存管理對您工作內容的重要性為何？使用績效為何？ 3. 在新產品開發過程中，知識內容分享管理對您工作內容的重要性為何？使用績效為何？ 4. 在新產品開發過程中，知識內容採用管理對您工作內容的重要性為何？使用績效為何？ 5. 在新產品開發過程中，知識內容回饋管理對您工作內容的重要性為何？使用績效為何？. 44.

(54) 同時，為了量化知識管理各流程之重要性及使用績效，於訪談中針對訪談大綱做分數1 ~ 10之量性評值，其中分數1：表示非常弱，分數10：表示非常強。. 第四節資料分析方法本研究於訪談完成後，先針對訪談紀錄表進行編碼，然後將訪談數據登錄電腦進行統計分析，以知識管理流程為主軸，探討受訪者對新產品開發各階段之重要性及執行績效狀況，並以圖表呈現其分布狀況，藉此協助個案公司改進知識管理之應用能更符合需求，也可做為相關企業導入知識管理的參考。. 45.

(55) 第4章資料分析與討論第一節個案公司介紹 (一) 公司概況及沿革個案C公司成立於民國75年7月，資本額為18 , 000 仟元，主要以連接器塑膠製之射出成型產品及其零組件之製造加工裝配買賣為主。民國84年增資至190 , 000 仟元，並增加機器設備，成立線裝事業處、從事個人電腦暨週邊設備用連接器、行動電話連接器、及個人電腦網路產品發展；當年通過1SO 9002 品質認證。民國85年配合廠房擴建計畫，增加資本額至360 , 000 仟元，用於增購土城工業區土地，成立電源及電子等事業部門，從事行動電話及筆記型電腦用電池模組、及有線電視網路用大型不斷電系統用之電源管理模組等產品之研發及生產。民國86年盈餘轉增資復實收資本額為420 , 000 仟元，推出新產品電源管理模組之製造及生產；為降低成本及提高市場競爭力轉投資設立英屬維京群島Cu International 子公司設立大陸來料加工廠。民國87年盈餘轉增資及現金增資復實收資本額716 , 000 仟元· 遷入新廠土城工業區國際總部，廠房面積約6 , 600坪，擴大生產規模。民國88年盈餘轉增資復實收資本額818 , 000 仟元，同年9 月份於台灣證券交易所股份有限公司正式掛牌交易。民國89年現金增資及盈餘轉增資復實收資本額1 , 170 , 000 仟元，投資設立富士臨國際投資股份有限公司，與美國微軟公司簽訂『零組件採購協議』，合作生產『 XBOX 』進戲機所使用之連接器及線纜組件。民國90年盈餘轉增資復實收資本額1 , 435 , 000 仟元，發行海外無擔保轉換公司債美金50 , 000 仟元，大陸東莞之富東廠興建完成，土地面積98 , 926 平方米，廠房面積131 , 877 平方米，擴大生產規模。民國93年投資設立富崴國際投資股份有限公司，盈餘轉增資復實收資本額2 , 587 , 616 仟元，大陸昆山廠一期工程完工，東莞富東廠實驗室榮. 46.

(56) 獲中國國家實驗室認證。民國95年通過1SO / TS16949 國際認證，盈餘轉增資復實收資本額3 , 732 , 207 仟元，頂埔研發大樓正式啟用。民國96年C 公司轉投資公司維熹科技掛牌上市，盈餘轉增資復實收資本額4 , 015 , 817 仟元，轉投資設立大崴精工股份有限公司，推行QC 080000 綠色產品管理系統。民國97年發表Lean Six Sigma 推動成果，韓國龜尾Gumi 辦事處正式成立，通過QC080000 國際認證，轉投資設立高強光電股份有限公司，盈餘轉增資復實收資本額4 , 374 , 609 仟元。個案C公司於組織上區分為營運事業單位及中央資源單位，公司組織如圖4-1。. 圖 4-1 個案公司組織圖 (二) 營運概況個案C公司業務範圍主要為資訊產業、通訊產業、自動化設備產業、精密機械產業、與消費性電子產業之各種連接器與、線纜產品、電池及電源產品之製造、銷售與服務。. 47.

(57) 2008年產品營業額比重如表4-1，各類產品營業項目如下: 1. 線纜連接器：主要用於各類3C 產品訊號及電源傳輸之用，主要產品種類包括有USB 連接線、1394連接線及應用於進戲機、數位相機、MP3 及手機等產品之傳輸線及Data Cable 。 2. 通訊連接器：通訊連接器為各類不含線纜之連接器，產品主要應用於手機、網路週邊設備、進戲機、MP3 及各類消費性電子產品等。 3. 電池模組：電池模組產品主要應用於手機及筆記型電腦等可攜式電子產品。 4. 電源管理模組：主要為用於控制有線電視網路之不斷電系統及各類 3C 產品之電源供應器及轉換器，產品應用範圍包括手機、數位相機、MP3 。表 4-1 個案公司 2008 年產品營業比重. (三) 財務概況個案公司近五年度簡明資產負債表及損益表如表4-2及表4-3所示，由表中可以看出個案公司在資產上的財務結構還屬健康，須留意97年速動比率降為93%，表示庫存佔流動資產比重偏高，此外長期資產佔總投資比重有逐年升高趨勢，需留意總資產報酬率是否符合市場水準，而損益表部分，個案公司毛利率、營業獲利率有逐年降低趨勢，特別的是95年起營業. 48.

(58) 外收支比率逐年升高，而當年起每股營收及EPS逐年降低，需留意本業獲利被稀釋的可能性。表 4-2 個案公司簡明資產負債表. 49.

(59) 表 4-3 個案公司損益表. 資料來源：個案公司 2008 年報 (四) 資訊管理架構個案公司因應管理需求陸續導入資訊管理系統，其中跟新產品開發有關的包含Siebel CRM、Agentflow、Agile PLM、Oracle ERP、Cognos BI及 Notes等，各系統間主要以project number來串聯，其關係如圖4-2。. 50.

(60) 圖 4-2 個案公司資訊管理系統. 個案公司之客戶皆須在Siebel CRM裡建立客戶代碼，當業務收到客戶報價需求時，以該客戶代碼在系統內新增project number，利用此project number 於 Agentflow 新增新產品報價需求單 ( Request For Quotation, RFQ)，待此RFQ完成後利用Agentflow申請專案預算，同時系統會通知PLM 啟動專案管理模組，由產品開發流程管控整個案件至產品End of Life。在產品生命週期裡，PLM會將材料清單、損耗、成本、報價等資料傳至ERP，由ERP進行產銷相關作業、成本比對及異常控管等。公司內之經營管理報表透過Cognos BI彙整，供各事業處主管參考以調整經營方針。在產品開發及銷售期間，研發人員及業務人員每週皆需利用Notes填寫研發周報及業務周報，以供單位主管追蹤整個案件研發進度及其銷售狀況。個案公司資訊系統控管功能如圖4-3，各系統之關連如圖4-4。. 51.

(61) 圖 4-3 個案公司系統控管功能. 圖 4-4 個案公司資訊系統關連圖. 52.

(62) 第二節個案公司中小尺寸液晶顯示模組產品開發 (一) LCM事業處概況個案公司中小尺寸液晶顯示模組之產品線主要由光電產品事業群下之LCM事業處負責，其組織圖如圖4-5，該事業處於台北及大陸昆山皆設有業務單位和研發單位，生產線則設於大陸昆山，目前事業處員工約316 人，其中研發人員46人(2010年4月)。. 圖 4-5 個案公司 LCM 事業處組織圖. LCM事業處產品以1.5＂~ 8＂之中小尺寸液晶顯示模組為主，產品多數應用在手機、MP3、多媒體播放器、數位導航機及數位相框。昆山製造廠之製程從TFT面板之切片、裂片、灌液晶開始，到整個模組製程結束，現有產能為每月150萬片小尺寸模組。. 53.