第一章 緒論
邁 入全球化與科技化的新時代，在政 治方面 ，民主化以集體 意志實現對和平的渴望；在經濟方面 ，自由化成為世界經濟的主 導力量，區域經貿整合時代來臨，世界貿易額持續擴增；在科技 方 面，資訊 科技與網路通訊 日新月異 ，其運用深入普及於社會大 眾生活，孕育了知識創造價值的新時代，追求速度與效率成為核 心主流。
面臨跨世紀的新挑戰 ，歐美日等先進國家莫不引進「 政府再 造 」理念， 加速強化其競爭優勢，我國一向在國際競爭中追求突 破發展，與國際社會 保持良好的互動 關係， 因此，我國不能， 也 無法自外於這一波政府再造的世界潮流。
目前政府正推動的「 政府再造」工作 ，就是希望提供 民眾積 極 、主動、 專業，且有效率的服務。 整個「 政府再造 」的目標為 調整組織架構、建立效能出眾政府， 變革人事制度、 提供一流品 質服務，借重企業成功經驗、提升政府行政效率，去除暮氣惰性、
建立創新參與文化。
科技變革的腳步日益加快， 刺激人們 對效率與速度的追求；
行動化、網際網路、 衛星導航系統日漸普及 ，突破空間地域與視 訊限制，「電子化政府」概念應運而生，透過通訊科技，使政府能 更快速、迅速回應民眾需求，提供「耳聰目明」的專屬貼心服務 。
網路科技這項劃時代 、開創性的工具 ，成為政府再造利器；
透過無遠弗屆的網際網路， 民眾可享受科技帶來便利 ，也同時接
收政府再造的用意與決心。
未來是知識掛帥的世紀，知識將是組織創造生機、維繫競爭 力的支柱； 處於知識時代， 組織內外競爭正演變成行為能力的競 賽 ，領導人倘能運用資訊科技優勢， 落實使 用知識資源，累積智 能資本，不斷學習以獲致持續成長，將是組織成功重要關鍵。
1.1 研究動機
二十一世紀是資訊科技與知識管理顛覆全世界的競爭時代，
台灣政府面臨這樣的全球環境，惟有進行大格局、本質化的改造，
方能突破競爭的枷鎖與形勢的限制，永恆佇立在世界競爭舞台上。
政府再造是一切改造的前提 ，唯有政府的火車頭打造成功，
方能順利完成各項政策與目標，建立一個「具備效能、充滿活力、
值得信任」的新政府。
台灣政府再造運動， 必須構築在效能 、效率 、效果行政機能 上 ，其具體做法就是流程再造與組織學習。 政府流程再造的中心 理 念，即以前瞻的企業經營精神，人民需求為導向， 建立行政標 準作業程序 ，簡化工作流程 ，達到有效能、 良好的服務品質。 政 府組織內部擁有素質優秀公務員，倘能建立完善學習型組織與人 力 ，必能引導內部人員不斷學習，勵行生產力，以發揮所長， 藉 以提昇政府競爭力，並隨時面臨國內外環境變革之挑戰。
本研究探討政府組織之為民服務機關 ，導入資訊科技與知識 管理技術， 以前瞻性企業精神，變革內外部措施，藉 以提昇服務 效能。
1.2 研究目的
資訊科技迅速改變過去熟悉的生產方式與交易模式，打破企 業與組織藩籬，提供內部成員各類決策行為資訊，給予高層有機 會可以審慎、即時監控每一成員表現，有效控制所要達成的品質 及生產力程度。現今社會朝開放、知識、速度、虛擬、創新等方 向前進，電子化知識管理運用資訊科技以擷取、匯編、儲存、散 播、分享、使用及創造知識，透過知識管理不斷學習，企業或組 織才能發揮最大功能，具備競爭優勢。
本研究以「行政院九二一震災災後重建推動委員會民眾服務 中心」為實施標的，該機關為臨時編組單位，主要任務為完成九 二一地震重建工作，且受四年時程限制，其組織定位並不同於一 般行政機關，業務執行也較具急迫性；倘能導入「資訊科技」及
「知識管理」觀念，靈活運用其組織特性，對內協調聯繫各級政 府機關，促進重建業務推動，對外提供民眾管道，適時回應重建 需要，將能消弭九二一地震造成創傷，協助民眾早日恢復家園。
本研究的目的係運用「資訊科技」及「知識管理」構建政府 再造理念，引進流程再造、知識管理觀念，結合組織學習策略，
提昇行政效能與服務品質，茲說明如下：
一、引進資訊科技觀念，打破傳統作業流程，以提昇效率、效能 為目的。
二、引進知識管理觀念，結合組織學習策略，建立傳承及進修管 道，創造優質服務環境。
1.3 研究方法
本 研 究 主 要 探 討 為 民 服 務 機 關 導 入 資 訊 科 技 與 知 識 管 理 技 術 ，進而提昇服務效能的具體作為， 適合利用定性研究之描述及 探索特性加以研究。
本研究以「 行政院九二一震災災後重建推動委員會民眾服務 中 心」為例 ，採用定性研究之個案研究方法 ，透過訪談技術， 描 述個案實際運作與真實情形 ，加以歸納分析 ，藉以引發提昇為民 服務效能之具體作為 ，並證明導入資訊科技與知識管理對為民服 務機關之必要性。
1.4 研究流程
本研究流程如圖 1.1 所示。
1.5 研究限制
本研究以九二一重建會民眾服務中心為例， 透過資訊科技與 知識管理觀念導入， 促進其 服務效率 與品質 提昇；研究過程力求 引用完整理論以作為實際導入之基礎 ，且採用個案訪談方式， 分 析相關資料以驗證主題；惟 在主客觀條件下 ，仍有二項限制， 說 明如下：
一 、政府組 織再造方案多強調提昇服務效率 ，對於服務品質方面 較少探討， 且目前提昇服務品質文獻資料， 多由民間企業所 提 供；而本研究引用民間企業高品質服務經 驗，是否完成適 用政府機關，尚有待觀察。
二 、本研究 係以提昇 九二一重建工作 服務效能為探討內容，因 機
關 為四年任務編組之臨時單 位，其業 務具特殊性，不同於一 般行政機關 ，故訪談 工作僅針對該機關內部成員，在效度上 難免有所受限。
圖1.1 研究流程圖 相關文獻探討與整理
確立研究主題
個案訪談
導入資訊科技 個案資料蒐集
結論與建議 導入知識管理
研究歸納與發現
第二章 文獻探討
2.1 資訊時代組織
王淑美等【 1】認為時代組織的特性，乃是強調核心能力、速 度、彈性、扁 平、分散、知識、學習、民 主、合作、網路、聯 盟 、 虛擬團隊等觀念，而資訊時代的組織型態，則是以這些要素為基 礎構築產生。
資訊時代組織形態的出現與資訊科技的發展息息相關，資訊 科技雖可幫助形成與加快資訊傳遞的速度，但資訊的內容與資訊 傳遞的方式，以及運用資訊的方法與結果，才是決定成功的關鍵。
資訊時代組織與傳統時代組織的顯著不同處，可以歸結成以下十 二點：
一、確認核心競爭力，建立共識，共同學習，讓員工朝共同的願 景與目標發展。以速度、彈性與學習作為組織的指導原則。
二、組織的功能分化與層級減少，形成一個個自主團隊，之間的 關係變成一張網，而非傳統的金字塔。組織的成長不是朝向 更龐大的組織來發展，而是成為適宜正確的(right)組織大小。
三、各自主團隊依核心競爭力進行活動，而其他的活動交由其他 更有效率的組織完成，互補不足。
四、以知識工作者為主體，建立基礎組織，促進知識的分享與溝 通，整合各地分散的團隊，並以此架構新組織的價值網，建 立網絡關係，創造組織的新價值。
五、組織的分工不再細密，因此更加強調組織學習，知識與學習
成為組織與工作者的資產。
六、組織內外必須建立完善的電子網路環境，完備的資訊基礎建 設成為組織的必要條件。透過網路合作環境即時傳遞資訊和 處理資訊，迅速協調、決策。
七、組織中央盡量的權利下放（ empowerment)， 使得第一線的人 員可以擁有完成單一窗口任務的資訊與權力。資訊的流向，
不再只是單純的垂直方向，而是橫向傳遞或網絡式的流動，
並且會突破組織疆界的限制。
八、決策模式更趨向分散式決策，非傳統集權式決策或高層式決 策。
九、組織的價值導向應是為客戶創造價值，將客戶的回饋納入價 值體系之中，而不僅是將焦點放在單位成本的降低。
十、科技部門主管的角色，由支援營運轉變成組織策略的擬訂參 與者與重要執行者。
十 一、管理的模式必須由傳統的時間長度導向與忠誠度的管理模 式 ， 轉 換 成 資 訊 時 代 的 能 力 與 整 體 績 效 導 向 管 理 模 式 。 十二、績效的評量，除了產出等顯性指標外，也必須追蹤與衡量，
如服務品質、員工知識累積等隱性指標，非傳統只由時間 長短或產出多寡評量的方式。
吳琮璠等【 3】認為組織是由一群人所組成，經由彼此共識確 立組織結構、運作模式、任務等，透過各項資源協調與整合，來 達成組織目標。隨著時代與環境變遷，組織型態已從過去「傳統
層級組織」演變至現今「資訊時代組織」，不同組織採用不同控制 流程，以造就所期望之經濟體系與技術環境。
傳統層級組織採嚴密方式控制所有工作流程，建立「輸 入」、
「處理」、「輸出」控制機制，這機制必須在安定情形下始能順利 運作，惟因層層傳送過程，部分訊息損失，導致資訊不完全且缺 乏時效。
二十世紀以來，資訊科技與通信技術快速發展及廣泛運用，
將人類文明推向高峰，透過網路、通 訊、資料庫、多媒體（聲音 、 影像）、視訊技術串連，資訊時代已悄悄來臨；資訊時代組織擁有 快速、即時、明確資訊，決策者可參考內部（組織內部門）、外部
（客戶、供應商、競爭對手）即時互動資料流，建立具備彈性、
創造性、學習性控制迴路及快速有效的回應機制。
2.2 流程再造觀念
流程再造係利用資訊科技改變組織的作業方式，善用組織重 組、組織變革技術，徹底改變其運作方式、結構、流程、員工及 文化，達成組織縮減減目的，並維持組織通暢運作。
Davenport等【 29】對流程再造所下的定義則是：「對組織工 作流程進行審慎分析與設計。」並提出資訊科技對組織內部與外 部所造成影響，茲說明如下：
一、組織內部：資訊科技可將獲得大量資料，經? 總分析成為資 訊，再經實際情形判成為知識，後再經多次實踐累積成為智 慧；其將非結構化的工作轉換為結構化的工作，再提供跨部
門、跨單位服務。
二 、組織外部：透過資訊網路連結， 提供跨機關、地 域、全球化 服務。
Grover【35】認為：「企業流程再造是運用資訊科技從根本來 改變企業流程，以支援達成企業目標 、策略的方法性程序，以 顧 客需求為依歸的基礎下，強化競爭優勢。」 並指出企業流程再造 實行時的三項重要原則：
一、以顧客需求來考慮企業策略的制定。
二、以企業策略做為關鍵改造流程選擇之指標。
三、流程的改造以支援企業策略達成為目標。
依據「改造企業」【14】一書中所提到，Hammer and Champy 對「企業在造」的定義：「根本從新思考，徹底翻新作業流程，以 便在現今衡量表現的關鍵上 ，如成本 、品質 、服務和速度等， 獲 得巨大的改善」。此一定義包含四個關鍵性觀念，茲說明如下：
一、根 本（ Fundamental） ： 進行再造過程中，必須詢問最基本 問 題，找出組織運作的策略與方法。
二、徹底（Radical）：從根改造、改善舊作業模式、思考新作法，
以提高執行效能。
三 、 巨大性（ Dramatic ） ： 並非緩和漸進改善， 是成效快速成 長 的大躍進。
四 、流 程（ Processes） ： 注意顧客需求， 創造對其有價值產出之 一切活動。
依 據 Zur【 50】 所提出工作流程之生命週期如圖 2.1所 示 ， 可 清楚瞭解流程運作本身是一個持續性週期循環；在導入流程時 ， 必須確認組織策略與目標， 清楚定義流程每一階段所扮演角色 、 實施規則與執行路徑等，使其能配合企業內外在環境適時調整 ， 俾使能創造組織最大價值。
圖2.1 工作流程之生命週期【50】
綜合而言， 資訊科技興起與通訊技術成熟， 已充分整合組織 內外部同步運作，創造高效能傳遞管道，配合創新的再造措施 ， 重新檢視作業流程， 突破舊有規則與框架， 思考以資訊系統加速 流 程 再 造 腳 步 ，達到自動化目的 ， 組織再造流程經整理 如 圖 2.2 所示。
企業策略目標
工作流程監督 企業流程 分析與設計 工作流程
為基礎的控制
工作流程 模式導入 工作流程
執行與運作
企業流程模式化 流程知識
流程稽核追蹤資料 電子流程系統導入
圖2.2 組織再造流程圖 2.3 知識管理觀念
2.3.1 知 識 定 義
目前學者對於知識定義莫衷一是，各有其不同解釋，經? 整 如下：
Nonaka等【 41】認為知識是有充分根據的信仰，一種個人以
『真相』為目標，不斷調整個人信仰動態的人文過程；而知識與 資訊是有差異的，資訊是誘發與創造知識的必要媒介，可以強化 或架構知識 ，是可以產生知識的材料 ，知識則是資訊創造出來的
對 顧 客 有 價 值 產 出 流 程 再 造
影響組織內部單 位、外部顧客之一 切活動。
以顧客需求考慮策略制定。
以策略做為關鍵改造指標。
以改造做為策略達成目標。
降低成本。
提高品質。
滿意服務。
提昇速度。
資 訊 科 技
信仰。
Davenport等【 30】認為知識屬流動性總合體，包括結構性經 驗、結構性價值、文字化的資訊等，透過專家獨特的見解，為新 經驗提出評估、整合與資訊架構。在組織中，知識不僅儲存於文 件中，也儲存於糸統中，並蘊含於日常例行工作、過程、執行及 規範中，經由「人」的認知方能形成。
Schwen等【46】認為「知識」（Knowledge）常與「資料」
（data）和「資 訊」（ information）相混淆，而這三者之間就充滿 著明顯的差異。
Helfer【 36】則加入「智慧 」（ wisdom），來區分「資 料 」、
「資訊」、「知識」、「智慧」四者的價值。
知識的概念相當模糊，其包含內容甚廣，綜合上述各家觀念，
及勤業顧問管理公司【 19】 論 點， 歸納整理資料、資 訊、 知識 、 智慧四者的涵意如下：
一 、資料： 可以顯示某一時間點狀況的原始資料，包含統計數字 及定量數字的資料。
二 、資訊： 把所得資料視為 題材，有目的的予以整理 ，藉以傳達 某種訊息，如依各不同性質分析之圖表等。
三 、知識： 藉由分析資訊來掌握先機的能力 ，是一種開創價值所 需的直接材料，如各項調查結果報告 、演講資料、計劃報告 等。
四、智慧：為知識為根基，運用個人應用能力、實踐能力來創造
價值的泉源；亦即將以上三項組織歸納後，使具有通用性，
人人皆可使用之資源。
2.3.2 知 識 分 類
Polanyi【43】最早將知識區分為內隱知識(Tacit Knowledge) 及外顯知識（ Explicit Knowledge），內隱知識難以用正式語言表 達且屬高度個人化，難以公式化，不易傳授他人；外顯知識可以 正式語言表達，合乎正規文法陳述，可形式化、可制度化。
知識的類別，一般來說知識可分內隱知識、外顯知識兩類，
野中郁次郎與竹內弘高【10】認為內隱知識為個人主觀的經驗，
不易口語化或形式化，難以透過文字、程式、圖形等方式向外傳 遞顯現；外顯知識為客觀、理性、順序性、數位知識，可清楚辨 認，並可透過正式形式及系統性語言傳遞。
Badaracco【27】將知識分為二類如下：
一、可移動性的知識：係指存在於設計中、機器內、腦海中的知 識。
二、嵌入組織性的知識：係指知識透過內隱的技巧，建構組織團 隊常規，或以廣泛專業知識連結其他網路所形成知識。
Badaracco認為企業知識要能夠被吸收、 創造、儲 存、移轉 、 買賣，其必須是明確，能夠被吸收，且無障礙阻止。
Nonaka等【 41】認為外顯知識是可以用文字和數字來表達的 客觀且形而上的知識，內隱知識是無法用文字或句子表達的主觀 且實質的知識；內隱知識是特殊情境下的產物，包括認知和技能
兩種元素，認知元素是指個人對真實及未來遠景的意象，即「現 在是什麼」和「未來是什麼」之類的心智模式概念，並列表區分 如下：
表2.1 內隱知識與外顯知識的區分
內 隱 知 識 （ 主 觀 的 ） 外 顯 知 識 （ 客 觀 的 ）
特 質
經驗的知識- 實質的 同步的知識- 此時此地的 類比知識- 實務
理性知識- 心智的
連續的知識- 非此時此地 數位知識- 理論
所有權
附著於擁有此竅門的個 人，且難以複製及轉移
著於擁有此竅門的個人，且 難以複製及轉移
資料來源：Nonaka and Takeuchi【41】
綜合上述論點，Irma等【37】認為外顯知識可透過數種溝通 媒體達到分享目的，內隱知識則需透過個體建立彼此分享、瞭解 機制，才能達成分享目的；而在內隱知識與外顯知識轉換過程中，
容易產生知識的流失（Knowledge Loss）。
2.3.3 知 識 管 理 定 義
在價值觀多元化今日，交通工具發達、人類活動範圍擴大、
通訊技術進步、資訊傳達加快，傳統資源因素如資金、設備、產 品、人員等，已經與知識充分結合，成為影響組織盛衰的重要因 素，有鑒於此，知識管理愈顯的重要。針對各學者專家對知識管 理定義，說明如下：
Wiig【48】認為知識管理是一連串協助組織獲取自己及他人
知識的活動，透過審慎判斷之過程，以達成組織任務；此知識管 理活動，係架構於科技技術、組織架構及認知過程，以培育知識 管理領域之完整及新知創造；認知過程除需相互學習、解決問題 及決策外，尚需結合組織、人、電腦系統及網路，以獲取、儲存 及使用知識。
吳思華【 4】認為知識管理係在企業中，建構一個有效的知識 系統，讓組織中的知識能夠有效的創造、流通與加值，進而不斷 的產生創新性產品。
美國生產力中心則認為知識管理是即時將正確的知識傳遞給 需要的員工，可以幫助員工分享資訊，並付諸實行，以改善組織 之表現；並認為知識管理是一種複雜的過程，必須配合策略、領 導、企業文化、評量機制及科技等方面支援，其內容包括知識的 創造、辨識、收集、組織、分享、採納及使用。
Nonaka等【 42】認為知識管理須從知識目的課題、創造過程、
資產活用、價值關連性著手討論，茲說明如下：
圖2.3 知識管理的過程【42】
步驟 1：知識資產的開發維持，對於知識資產進行系統化解析及分 類，以知識資產為基礎而產生某種程度的價值及對組織帶 來影響，投資為開發維持特定基準的知識資產。
步驟 2：知識創造過程的領導，推動組織內知識創造過程，對於最 具價值的知識建構出一套知識創造實踐空間。
步驟 3：知識資產的活用、共享、移轉：由文獻轉換的知識基礎，
提供需求者共享知識及活用。
步驟 4：知識資產的蓄積，以知識創造過程產生新知識，如情報 、 數據，或是以脈絡、情境、 內隱知識等方式，所產生知識 記錄步驟。
步驟 5：知識活用所得收益，如專利、技 術、版權、企業策略等知 識資產活用，所產生收益。
步驟 6：知識創造產生收益：由知識創造、創新產生結果面，來看 問題解決，所產生價值。
目的課題
資產活用
價值 創造過程
步驟 2
步 驟 5 步驟 6
步 驟 1
步 驟 4 步
驟 3
劉常勇【20】對知識管理內容及過程做如下定義：
一、知識管理內容：有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、
學 習、流通 、整合、 保護、 創新活動 ，並將知識視同資產進 行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動。
二 、知識管理過程： 結合個體與團體 ，將個體知識團體化，將 內 隱知識外顯化；結合組織內部與外部 ，將外部知識內部化，
將組織知識產品化。
綜合上述論點，吾人 可將知識管理定義為： 「收集創造組織 內部所有資訊，透過快速傳遞移轉方式，以增進其價值之一切活 動」。
2.3.4 知 識 創 造
Nonaka等【 41】認為組織知識的創造是一種螺旋的過程，稱 為知識螺旋。知識的創造是由個人層次開始，逐漸上升並擴大互 動範圍，從個人擴散至團體、組織甚至組織間；因此，知識的創 造由個人的層次，逐漸擴散到團體、組織，最後到組織外；在這 過程中產生不斷的共同化、外化、連結及內化的知識整合活動，
如圖2.4所示。
知識創造依循著知識螺旋可區分成四個轉換階段：
（一）共同化：內隱至內隱，組織成員間內隱知識的移轉，透過 經驗分享達到創造內隱知識的過程。
（二）外化：內隱至外顯，將內隱知識表達為外顯觀念的過程，
內隱知識透過隱喻、類比、觀念或架構表達出來。
（三）連結：外顯至外顯，將觀念系統化而形成知識體系的過程，
知識轉化牽涉到結合不同外顯知識體系。
（四）內化：外顯至內隱，將外顯知識轉化為內隱知識的過程，
以語言、故事傳達知識，或製作文件手冊來達成。
內隱知識 外顯知識
組
織 團
層 隊個
面 層 人
面 層
面
圖2.4 內隱知識與外顯知識的轉換【41】
1.共同化
4.內化 3.連結 2.外化
內 隱 知 識 外 顯 知 識
知識的轉換
知 識 種 類
2.從內隱知識至外顯 知識：用語言、形 式將想法與訣竅表 現出來
1.從內隱知識至內 隱知識：身體力 行以致知
4.從外顯知識至 內隱知識：掌握 語言與形式
3.從外顯知識至外顯 知識：組合語言與 形式
2.4 知識管理架構
Knapp【39】提到IBM的知識管理架構，如圖2.5所示：
個人 團體 知識分享
圖2.5 IBM知識管理架構【39】
橫軸為知識分享程度 ，由左而右為個人趨至團體之知識分享； 縱 軸為團隊合作程度， 由下而上為低度互動趨至高度互動；橫軸 與 縱軸的交叉形成創新 、技能 、反應性與生產力四種模式，說明如 下：
一、創新（Innovation）：團隊內個人知識分享的高度互動。
二、技能（Competency）：團隊內個人知識分享的低度互動。
三、反應性（ Responsiveness）：團隊內團體知識分享的高度互動。
四、生產力 （Productivity） ：團隊內團隊知識分享的低度互動 。 知識分享程度與團隊合作程度呈現正比例關係，即知識分享
1.創新
2.技能
3.反應性
4.生產力
高度 互動
低度 互動
團 隊 合 作
程度愈高，團隊合作的程度愈高，使組織具有高反應性，對環境 則具備高反應能力； 而低度的知識分享程度與團隊合作的程度，
則僅止於加強個人技能而已， 對組織的貢獻有限 。因此，理想的 組織應朝向高度知識分享程度與團隊合作的程度努力。
勤業管理顧問公司【19】提出知識管理架構希望達成知識量 的擴大與知識品質提昇，而促動要素掌握、計畫準備實施、資訊 有效利用等，都是應加以考量因素。知識管理架構主要由知識管 理流程與管理促動要素共同組成，茲說明如下：
一、知識管理七項流程，如圖2.6所示：
圖2.6 勤業管理顧問公司知識管理七項流程【19】
創 造
確 認
導 入 蒐 集
共 享 組 織
應 用
二 、知識管理促動要素從人與業務兩部分探討；在人的部分， 領 導與企業文化是最大促動要素；在業務部分 ，資訊科技與績 效考評則是極為重要的促動要素；茲依領導、企業文化 、資 訊科技、績效考評分別闡述如下：
（一）領導
領導人可以明確定義工作內容，在推動工作上，明白 顯示出需要什麼樣的知識、以及該如何運用這些知識；
進而將所擴充的知識運用在強化組織的核心能力上。
（二）企業文化
有助於顧客至上的觀念建立，企業文化關乎公司成員的 工作風氣，因此有助於公司的繼續學習與變革。
（三）資訊科技
良好的資訊科技有助於業務的溝通，可以迅速地蒐集資 訊，準備活用資訊；而對資訊的需求與運用目的則決定 攫取相關資訊的方式。而建構資訊網來取得公司內部資 訊及外部資訊（包含公司外資料庫、訊息來源、顧客 、 投資者），更是獲取知識最快速便捷管道。
（四）績效考評
增加知識資訊量或提高資訊利用的頻率，同時，明確顯 示出怎樣的知識有助於企業價值的擴大，以及什麼樣的 策略比較適合公司的運作；績效考評必須對知識管理發 揮正面的影響。
2.5 知識管理功能
劉文卿等【21】認為資訊科技是讓組織達成知識管理的工具，
科技滿足了知識不同角度的需求，它能掌握 、儲蓄及傳播知識 ， 若組織採用了適當的資訊科技工具， 便能使知識管理產生的效益 事 半功倍； 而組織在進行知識管理時 ，做法包括建立知識儲存庫
（ Knowledge Repository）、專家網路（ Expert Network），儲存非 結構化的討論文件報告、人才技能知識庫、 技術文件線上查詢 、 專業術語詞庫、線上輔助查詢系統、 技術支援的網路 、專業查詢 資料庫及企業外部資料庫。
蔡采芳【16】認為知識管理系統的功能依序可分為知識取得、
知識精練、知識儲存與知識分享等四個。
溫源鳳等【13】提到知識管理能力是指組織內部對知識取得、
知識精練、知識儲存與知識分享的能力。
2.5.1 知 識 取 得
Gilbert 等 【 33】 認為組織機構可以從過去的經驗、工作中 、 他人處借得 、個人本身獲取新的知識 ，也可從持續的蒐集過程中 獲得。
史孟蓉等【 2】認為知識的來源可經由 Intranet 企業本身或透 過 Internet 搜尋上下游廠商、同行、顧客及政府等企業外部知識，
使企業有不斷的新知識產生。
2.5.2 知 識 精 練
廖明宗【17】認為內部或外部的知識，難免有過時或不正確
者，知識在儲存之前必須經由專門的人員或知識工作者對知識做 驗證之工作，以免知識的誤用，造成對於組織的損失。尤其是目 前網際網路上知識泛濫的情況相當嚴重，如何選擇組織所需的正 確知識是一件重要的課題。可將此精練的工作交由資深的專業知 識工作者負責，可藉其豐富的經驗，取得與過濾所要的知識，也 便於集中管理。
2.5.3 知 識 儲 存
Bonora等【28】引用Popper的分類方式，將知識的儲存方式 分為「機械式」及「有機式」兩種；根據Popper的定義，「機械 式」指儲存命題的、客觀的知識；「有機式」則為個人的、主觀 的知識；組織必須決定其儲存方式中機械式與有機式的比例。
主觀的知識是隱藏的知識或技能，它是公司成功或生存的關 鍵；客觀的知識是對每個人開放的，但可以利用專利權的形式將 其所有權歸於某一個人。
譚大純等【26】認為知識的儲存方式可利用知識庫來儲存知 識，或透過訓練方式植入員工腦海中；而前者係利用資訊科技來 保存知識，且可透過網路系統擷取與分享。
2.5.4 知 識 分 享
譚大純等【26】認為人們通常不願意分享內化的知識，組織 中必須營造有利知識分享的環境，除了借助資訊科技力量外（如 知識庫、網路… ），在制度上更應有明確的鼓勵辦法；協助職員 工分享內化知識的要訣下列四項：
一、觀察同仁在做什麼以及他們的做法。
二、營造互信、互重、做事認真的環境，而且從自我做起。
三、以實作方式來練習。
四、在任何訓練活動裡，撥出時間讓大家自我反省，並進行人際 交流。
2.6 知識管理實踐
勤業管理顧問公司【19】認為實踐知識管理必須以工作現場 共有之知識為出發點，並逐步加深知識與策略的關聯性以及意識 的改革，促使組織朝向創造與全體策略相關的知識方向前進。而 知識管理實踐可分為四類，如圖2.7所示。
一、知識的彙集與再利用
（一）彙集、再利用各工作所使用之提案書、手冊等易於系統 化處理的知識。
（二）提升組織知識的共享與標準化程度。
（三）以知識共享為基礎之一元化管理，不重複製作與保留同 一民眾的相關資訊和資料。
二、發掘問題與運用知識以解決問題
運用資料採擷（data mining）或虛擬工具來組合最佳解決問 題的知識，並建立資料倉儲，俾能透過電腦終端機與網路連 線技術，在民眾面前迅速解決問題；對於民眾之質問，整理 成為FAQ（Frequently Asked Questions：常遇問題集），並 隨 時更新與調整內容。
三、組織學習與累積知識
（一）跨組織之全體性知識管理，由基層服務部門彙集而來的 相關資料， 提供各層級人員運用，可獲得不錯的效果。
（二）將服務現場彙集而來知識予以系統化，並建構方法論與 程序，累積成為組織知識。
四、新與創建知識
（一）將知識的創造與運用定位為組織的活動，並積極將創 造出來的知識與實際的活動結合。
（二）以組織知識為中心，彙集創新的知識後再將之系統化 ， 並積極向他人介紹創造的秘訣。
Davenport【 31】研究發現組織所建構的知識管理系統，包 括 人才技能知識庫及線上輔助查詢系統。而結合資訊系統大量儲存 功能及網際網路快速傳播特性，可加速知識的傳遞、擴展、分享 及儲存，提供迅速便利知識擷取及使用管道。
圖2.7 實踐知識管理四大類別【19】
2.7 組織學習 觀念
楊國安等【18】認為組織學習能力有四種，如圖2.8所示。
第一種學習方式：實驗學習
組織藉由嘗試新構想及實驗新產品與流程，以達到學習的目 的。在這項學習方式上，新意的創造主要來自組織員工的的各項 嘗試與實驗，以及對顧客需求的了解，開發出全新的技術、產品、
流程，甚至經營管理方式。
第二種學習方式：提升能力
這類組織藉由新知能、新技能的吸納或培養以達到學習的目
一、知識的 彙集與再利用
三、組織學習 與累積知識
四、革 新 與 創建知識
二、發 覺 問 題 與運用知識 以解決問題
意識改革之必要性 與
策 略 之 關 聯 性
的。對採用這種方式的組織而言，知識是經營策略中極為重要的 觀念，他們借鏡他人經驗，開創新機會。典型策略包括招募關鍵 人才、投資培訓關鍵能力及技術、借助策略聯盟獲得知識、兼併 有特別技術和能力的公司、與大學及顧問公司等合作以吸取最新 觀念。這種方式的目的是幫助組織成員取得最新及關鍵知能，以 幫助他們快速構思並發展新穎產品、技術與流程。
第三種學習方式：標竿學習
這類組織先了解、分析別人的營運方式及最佳範例，然後消 化、改良，並應用於自己的組織，達到學習的目的。整體業績卓 越或是在某一領域營運有術的公司，都往往成為標竿學習對象。
因此，標竿學習主要吸取他人成功經驗，善用既存的成功技術及 運作方式。
第四種學習方式：不斷改良
這類組織藉由規畫 － 行動 － 檢視 － 改 良（ PDCA） 的 循 環，
持續改良既有產品、技術、服務與流程，以達到學習的目的。這 類型的組織通常要求員工高度參與，以客觀數據為基礎，解決內 部和外部顧客提出的各類改善需求。這類學習以親力親為方式，
不斷改良現有技術產品和流程，以更滿足顧客需求。
善用既有機會
圖2.8 組織學習方式【18】
陳永隆等【11】闡述學習型組織的五項要素如下：
一、建立共同願景
共同願景為學習型組織的基石 ；擁有共同願景的企業，可 以 凝聚公司上下的意志與共識，使企業與個人發展方向一致。
二、團隊學習
團隊的智慧通常高於個人的智慧；而成熟的學習型組織，乃 是透過集體的思考跟分析，利用同儕學習(Peer Review)、同 儕協助 (Peer Assist)，找出個人的弱點，並強化團隊的向心力 跟競爭力。
三、改變心智模式
許多組織之所以出現發展障礙，多半是因為經營者或員工的 舊思維，阻礙了新思潮與新觀念的接受，並窄化了多元的想 像與思考空間；因此，唯有建立團隊學習的激勵，並透過團 隊的互動與創新思維，讓個人實際參與、體驗，改變其心智
開發新領域
親身體驗 他人借鏡
提升能力
不斷改良 標竿學習
實驗學習
運作模式。
四、自我超越
學習型組織的每位成員必須要有強大的工作意願，才能專精 於工作技巧的超越，並出現所謂的「 創造性張力」；這種自我 超越的精神與前述的企業、個人願景非常有關，因? 唯有當 個人的願景與公司的願景一致時，個人才會認定公司的價值 就是個人的價值，認同公司的成長就是個人的成長，而不斷 地督促自己自我突破與超越。
五、系統思考
現今的資訊科技讓我們可以非常完整的掌控企業經營全貌，
而資訊來源已經不再侷限於單一來源，例如單一部門、單一 企業；因此，企業唯有將資訊來源全球化，同時兼顧公司內 外部資訊，才能讓團隊、個人或專家的內外部知識都納入企 業，並有更寬廣的視野、更高層次的思考。
2.8 服務品質觀念 2.8.1 服 務 品 質 定 義
Parasuraman 等【 44】認為所謂服務品質為對服務一種長期 、 整體且可以態度視之評估。
Parasuraman 等【 45】認為「服務品質」較商品品質難衡量，
服務品質的認知是由於消費者事前的預期與實際感受間的差異，
服務品質不但包含評估服務的結果 (outcome)，也包含評估服務傳 遞的過程(delivered process )；三位學者並提出”Quality counts in
service,too.)的觀念，認為顧客經由「購買服務前的期望」、「服務 過程品質」及「服務結束產出品質」來進行服務品質評估。
Juran【 38】認為服務品質應從服務結構、服務過程與服務結 果是否符合接受者的需求而言。
Lewis 等【40】定義「服務品質」為符合消費需要程度。
綜合上述，服務品質可定義為被服務者(接受服務者)在衡量 產出服務時，對於服務結構、服務過程及服務結果心理滿足情形。
因此，服務品質其實是一種態度及感受，包含服務實施過程的感 受，提供服務人員態度、作法、設備．資訊、決策等。
2.8.2 服 務 品 質 特 徵
鄭秀美【22】認為高品質的服務是指在競爭激烈的世界，組 織能深深了解服務重要性並加以實行後，所提供之服務；而高品 質服務，必須具備下列七項特徵：
一 、 要有誠意、迅速、微笑（SINCERITY &SPEED SMILE）。
二、要有朝氣幹勁（ENERGY）。
三、有新鮮及創造性（REVOLUTIONARY）。
四、必須是有價值的（VALUABLE）。
五、必須是令人印象深刻的（IMPRESSIVE）。
六、必須有溝通性（COMMUNICATE）。
七、必須有良好招待（ENTERTAIN）。
侯國樑【7】品質認為服務品質具有以下之特殊性：
一、無絕對標準：一般而言，產品品質的衡量有具體的測定值，
例如，對音響產品的品質評估可以從音響的價錢．音質．耐 用度等標準進行評價，但對於服務品質卻沒有絕對的標準去 衡量，只能憑接受者的感覺與要求去做一論斷。
二、服務是無形的產品：服務的產品是無形的，不能從外觀上作 比較，若服務提供者與接受者在認知上有所差距的時候，往 往就會造成誤解，並形成被服務者認為是服務品質低落的現 象。
三、服務品質包含需求與期待：需求與期待事實上是一體兩面，
需求可形諸於語言或表示，而期待則藏於心靈，二者都是一 個人對於某物的慾求，只是表現的方式不同。換言之，需求 是被服務者表達出來的品質要求，而期待則是被服務者隱藏 於心中的品質水準。因此，服務品質既然是以接受者的想法 為依歸，接受服務者的需求與期待必須同時給予滿足。
四、服務品質不易標準化：服務由人所提供，每一個人對於品質 的要求不一樣，且必須考量人員於不同情境、時、地的所提 供之服務品質自然會有差異，故較難標準化。
五、服務品質具產銷同步性：服務在產出時，也同時進行銷售及 使用。在此特性下，服務的產出必須有相對人 (受服務者．被 服務者 )出現才會行成。如果沒有需要接受服務的人時，是 無 法進行服務的，因此，即使服務的先期作業，也只能視為服 務的準備工作。所以，服務必須產銷同步化，服務品質也必 須在產出與接受同步時才能發生。
2.8.3 服 務 品 質 決 定 因 素
組織要提升其服務品質，必須瞭解服務品質決定因素，針 對 這些因素檢討，以謀求改進之道。
有關服務品質決定因素，根 據 Zeithmal 等【 49】以「焦點團 體面談法」（Focus Group Interviews）所作研究發現，服務品質決 定因素可分為有形性 （Tangibility）、 可靠性 （Reliability）、 回應 性（Responsiveness）、勝任性（Competence）、禮貌（Courtesy）、
信用性（Credibility）、安全感（Security）、接近性（ Access）、溝 通（Communication）、 及瞭解力（ Understanding）等十項 ，用來 評斷服務品質的良窳及其滿意與否的關鍵所在； 並認為服務品質 決定於顧客對服務品質認知的程度，而服務品質認知係由 「期望 的服務」與「認知的服務」間差距而來，而過去經驗、個人需要 、 旁人口碑、 外在溝通等是影響期望的服務的因素 ，它們彼此間互 動關係如圖 2.9 所示。
圖2.9 服務品質之決定因素模式【49】
孫本初【8】依據前述服務品質決定因素加以闡述，如表2.2 所示。
目前研究服務品質的文獻多且完善，內容普遍認為服務品質 應以接受服務者的想法為依歸，以其期待需求為目標；進入資訊 化、網路化時代，民眾對於政府效率、服務品質要求愈高，因此，
政府機關必須捐棄老化官僚氣息，實際接近瞭解民眾，考慮民眾 切身感覺與期待，俾能創造高效能、高水準的服務。
旁 人 口 碑
個 人 需 求
過 去 經 驗
外 部 溝 通 服務品質
決定因素 1.有形性 2.可靠性 3.回應性 4.勝任性 5.禮貌 6.信用性 7.安全感 8.接近性 9.溝通 10.瞭解力
期望的服務
認知的服務
認知的 服務品質
表2.2 服務品質之決定因素
因 素 因 素 內 容
有 形 性 1.服務機構的硬體設備是否適用。
2.服務人員的究著是否得體。
3.服務法規是否容易瞭解。
可 靠 性 1.服務績效應有一致性與可靠性，使被服務者於第一次即能 接受到正確的服務。
2.服務人員對被服務者有任何承諾，即必須隨時嚴守這項承 諾。
3.服務人員必須在指定時間內提供被服務者適當服務。
回 應 性 1.不管服務人員於做何種工作時，都應有明顯的服務意願與 準備。
2.服務具有時間之必要性，如儘快與某人聯絡以取得資訊或 提供及時的服務。
勝 任 性 服務人員應具有執行職務必備的技巧與知識。
禮 貌 1.服務人員的服務態度彬彬有禮，尊重被服務者，對被服務 者親切和藹。
2.服務人員的服裝儀容整齊清潔。
信 用 性 1.服務人員的行為表現令人信賴。
2.服務人員的心中時時以被服務者的利益為先。
3.維持服務人員在被服務者心目中的優良形象，並且經常保 持全力為被服務者服務的個人特質。
安 全 感 1.使被服務者覺得只要服務人員在場，即不必憂慮。
2.維護被服務者各項權利。
接 近 性 1.被服務者與服務人員接觸的容易程度。
2.服務人員的服務時間便於民眾洽公。
溝 通 1.服務人員仔細傾聽被服務者的陳述，並且使他們充分了解 事情的發展情況。
2.服務人員向被服務者詳細解釋發生什麼事情以及將會發生 何事，並且向被服務者保證問題一定會獲得解決。
瞭 解 力 1.服務人員能盡力了解每一個被服務者的需求。
2.服務人員對每一個被服務者提供個別的關心。
3.能將請求協助的被服務者視為親人。
資料來源：孫本初【8】
2.9 為民服務觀念
吳定【5】指出為民服務的意義可從兩方面來解釋：
一、就廣義而言，是政府運用其資源、員額、政策，使最大多數 的人民獲得最大量的福利。
二、就狹義而言，是政府經由提高行政效率、簡化法規和行政程 序、及改善公務員的服務態度等途徑，來滿足民眾的願望，
並達成為人民謀取最大的便利與服務。
學者Walker【 47】認為服務策略須包括顧客的需求及期望（傾 聽顧客的心聲）、競爭者的活動（知己知彼）、未來的願望（創 造一個理想的未來願景）；而顧客所期望的服務，包括物質的服 務（品質，環境，報表、分送、時程等傳送系統）及服務人員（知 識與技能、態度及人事系統）。
黃俊英 【 12】 認為現代的政府應當 是一個 考慮 「顧客導向 」
（customer-oriented）或「民眾導向」（people- oriented）的政府，
是一個對民眾的意願和需要有積極反應（ responsive） 且能負責 任
（ responsible） 的 政 府 ；政 府的為民服務工作應以民眾為先， 政 府官員應建立民眾導向的服務觀，提升為民服務的成效，達成為 民服務的目標。
Grego與 Schiffrin【 34】 兩人則提出用「 七個 C」 來建構以顧 客為導向的服務流程， 方法是採用「七 個 C」，將七個 C同步且搭 配執行，茲說明如下：
Closeness：傾聽所有顧客（ 無論是內部、外 部、以及利害關係人）
的聲音。
Clarity：清晰地描繪出組織的願景及策略。
Courage：有勇氣做困難的決策並貫徹執行。
Creativity：以創意突破現有的格局。
Competencies：有獨特、具差異性、且能持續發展的能力。
Commitment：以堅忍的意志持續對組知的承諾。
Consisitency：言行一致。
鍾惠玲【 25】提出政府再造的「顧客導向」服務理念，以「顧 客價值」（customer value）做為行政措施的重要基礎；許多國家 的政府在造方案，皆以具體的法規及措施，落實顧客導向的服務 理念，而且服務品質的標準必須向企業的典範看齊。
林信義在經濟部長任內【 6】認為若要落實「 顧客導向 」則 必 須抓住五項原則：
一、對顧客的要求，竭盡所能說「是」，決不輕易說「不」，從 顧客的立場來了解顧客。
二、沒有抱怨絕非好事，應多鼓勵顧客說出他們的心聲，以便我 們能持續改進服務系統，增加自己的競爭優勢。
三、適當授權，服務必須團隊合作化，每位員工在適當的時機，
均應能代表公司提供服務，他們應有權力做許多決定以掌握 事件的關鍵時刻，以團隊合作、適當授權的方式，全面提升 顧客滿意度。
四、顧客永遠是對的，如有不對，請切記想辦法幫他找台階下，
顧客至上，以客為尊必須在此種覺醒的意識下落實生根。
五、以持續性的動態檢測方式，持續改善服務系統。
侯國樑【 7】提出現代化為民服務的意義與實際做法，茲說明 如下：
一、意義
（一）政府應主動瞭解何種服務方式，可促進政府與民眾間 的雙向交流。
（二）強調機會式的服務，培養具有「附加價值」的行政人 員，即服務過程中增加照顧關心、自發行為、解決問 題及補救行為。
（三）加強自動化便民服務，使民眾尚未到達政府機關就隨 手可得豐富資訊，政府機關並提供隨問隨答、立即可 取服務；設立單一窗口，突破時地、連線申辦，提供 一處收件、全程服務；而執行者的配合意願與深入的 程度，將是為民服務工作落實到實際作業上的主要因 素。
二、實際作法
（一）良好的服務態度
良好服務態度是政府機關所必然應有的作法與認知，
必須使人人在主觀認知將之視為理所當然，進而積極 轉化到所服務的對象上。而服務態度之於為民服務就 是政府應主動出擊，內部建立良好工作態度的組織文
化，對外主動瞭解民眾需求，並提供民眾回應的管道 ， 建立政府與民眾間雙向溝通的管道。
（二）重視顧客需要
顧客包含內在顧客及外在顧客，政府為民服務係由行政 人員透過各種方法來滿足民眾的需求，亦即是由內在顧 客（行政人員）傳送到外在顧客（民眾 ）。而重視顧客 的具體作為就是積極 培訓行政人員，使其服務具有附加 價值，能轉化為滿足民眾需求的實際作為，提升民眾對 政府的滿意度。
（三）注重服務品質
服務品質除了滿足民眾的需求外，還要透過資訊科技提 供自動化效能，提供「對」且「快」、無缺陷的服務 。 綜合而言，政府為民服務措施須揚棄傳統式的層級節制管理 便利觀點，避免民眾至公務部門洽公時，重複填寫相同表格，或 來回奔波於複雜的科層行政體系中，而導致「困境顧客」的產生。
既是為民服務，自然需以民眾需要為考慮重點，以能促進民眾最 大價值為考量依歸；政府組織再造方案中，強調單一窗口、多管 道、多據點服務方式，期望能建立政府與民眾間迅速便捷的互動 管道，瞭解民眾需要，適時回應，以創造民眾滿意的施政服務效 能。
第三章 民眾服務中心導入資訊科技與知識管理
行政院九二一震災災後重建推動委員會以重建城鄉、復興產 業、恢復家園為目的 ，其民眾服務中心引進資訊科技與知識管理 觀念，期望以前瞻性企業精神 ，建立標準作業程序，簡化工作流 程，引導成員學習， 勵行生產力，發揮所長，藉以提昇政府服務 品質與效能。
本章介紹行政院九二一震災災後重建推動委員會組織架構 、 民眾服務中心業務及流程，在 導入資訊科技及知識管理觀念後，
探討其提昇服務效率與品質之具體實施模式。
3.1 九二一重建組織概況
台灣於一九九九年九月二十一日凌晨一時四十七分發生芮氏 規模 7.3級強烈大 地震，震央位於南投日月潭西方 12.5公里附近位 置，強震造成 2,494人喪生失蹤、 10,718人受傷、 數萬間房屋倒塌 及多處工程結構物毀損。
行政院甫於九月二十二日成立「九二一地震救災督導會報」，
二十七日改組成立「九二一震災災後重建推動委員會」，下設13 個工作推動小組，協調推動各項救災安置事宜，二十八日於台中 市警察局設置「災後重建推動委員會中部辦公室」，以做為? 整 災情，迅速支援各項決策的機制。
新政府於二○○○年五月二十日成立後，行政院規劃四年內 完成相關重建工作，積極加強與災區地方政府之協調，落實各災 後重建工作，秉持「專責機構、事權統一」、「問題導向、功能
分組」、「中央主動、地方參與」、「地方能做、中央不做」四 項原則，並函頒「行政院九二一震災災後重建推動委員會暫行組 織規程」，以單一窗口、專責機構、統一事權、問題導向、功能 分組、擴大參與等機制，負責災區災後重建工作之規劃、協調、
審核、推動及監督事宜。
3.1.1 組 織 架 構
九二一重建委員會組織內設七個處、一個巡迴小組，另以任 務編組方式成立民眾服務中心，架構如圖3.1所示。
3.1.2 業 務 分 工
一、負責災後重建整體工作計畫之規劃與審議、重建工作之控管 協調政府與民間支援事項。
二、推動督導災區土石流、山坡地、河川、堰塞湖等災害防治、
水土保持、水利設施等。
三、負責推動災區行政機關、文教、道路等公共建設、歷史性建 物修復等事項。
四、災區產業重建及發展工作之協調推動事宜。
五、協調督導災區居民心理輔導、就業服務、社會福利、醫療服 務等、及災區產業重建與發展等事宜。
六、推動督導災區地籍與地權整理、都市及鄉村地區更新、農村 及原住民聚落重建及協助受災戶完成個別建築物重建，並專 案融資房屋貸款等事宜。
七、災區重建工作之人民陳情、議事、文書、印信、檔案、出納 、
庶務、人事、會計、替代役管理事宜。
圖3.1 九二一重建會組織架構 3.2 民眾服務中心 現行 業務流程 及知識範圍 3.2.1 業 務 流 程 內 容
民眾服務中心以直接 、主動、 親切服務災區民眾 ，解決災區 民眾困難問題為社立宗旨，其職掌業務可歸納為 民眾陳情 、業務 諮詢轉介、就業服務等四大項，業務流程圖如圖 3.2 所示。
副執行長
委員會會議 召集人
副召集人
執行長
主任秘書
企 劃 處
民 眾 服 務 中 心 產
業 振 興 處
生 活 重 建 處
住 宅 及 社 區 處
行 政 處
巡 迴 小 組 公
共 建 設 處 大
地 工 程 處
否
是
圖3.2 民眾服務中心業務流程
受理災民服務需求
陳情案件 業務諮詢轉介
就業服務 民間團隊服務
預 約 專 業 服 務
現 場 諮 詢 服 務
派駐人員辦理
交 各 業 務 主 管 處 人 員 辦 理
院 長 信 箱 執 行 長 信 箱 電話
傳真 書面 親自 請求案件
承辦人員處理
妥善 處理
結案
銷案 回覆民眾
追 蹤 進
度 控 管 及 定 期 稽 催
民眾服務中心業務流程內容，說明如下：
一、受理災民服務需求
（一）評估受災民眾之期待：瞭解困難問題之性質、程度、種 類及意義。
（二）確立受災民眾之需求：選擇服務項目、資源類別及價值 環境。
（三）釐清服務的實際條件：釐清災民權利及問題狀況，審視 法令現況及本會權責。
（四）判斷互動的具體目標：判斷災民需求與服務項目是否一 致、實際且合理。
（五）決定適當的服務模式：有關服務體系、知識與技術之準 備。
（六）運用及協調相關資源：評估可用資源之範圍及限制，並 對災民提供及說明。
（七）評估服務作業之效果：評估災民解決問題、調適失衡等 能力是否因服務而提昇。
二、陳情案件
（一）院長信箱：民眾透過網際網路 e-mail 至行政院院長電 子信箱請求協助案件。
（二）執行長信箱：民眾透過網際網路 e-mail 至九二一重建 會執行長電子信箱請求協助案件。
（三）民眾以電話、傳真、書面或面對面方式，請求協助案件。
三、業務諮詢轉介
（一）現場諮詢服務：由民眾服務中心人員就重建相關法令 及措施，提供即時諮詢服務。
（二）業務諮詢轉介項目包括「高中職以下學生教育扶助計 畫業務」、「九二一災戶役男徵服國民兵役」、「九二一 災戶服義務役官士兵辦理停役、提前退伍業務」、「九 二一災戶住屋慰助金核發業務」、「九二一災戶住屋租 金核發業務」、「兒童、少年福利業務」、「婦女福利業 務」、「老人福利業務」、「身心障礙者福利業務」、「低 收入戶福利業務」、「社會救助業務」、「臨時住屋社區 業務」、「因震災導致中傷殘者及原有身心障礙者長期 復健」、「地籍地權清查處理」、「土地測量處理」、「區 段徵收與土地重劃相關業務」、「以地易地相關業務 」、
「心理諮商輔導業務」、「 提供重大政策宣示資料」、「提 供災區心聲雙週刊」等諮詢轉介服務。
（三）提供書表及接受委託代為填列。
四、就業服務
（一）提供就業職訓資訊。
（二）媒合就業輔導與訓練。
（三）就業登記與轉介。
五、民間團隊服務
針對較複雜事項或有關專業性質者，預先安排時間，聘請專
業人士（包括律師、建築師、土木技師、結構技師、大地技 師等專業技師與金融機構人員）進駐民眾服務中心服務。
六、妥善處理：
（一）提供資訊：提供所需重建資訊，或代為洽詢其他機關 取得所需資訊。
（二）立即處理：由民眾服務中心人員逕行回覆解答，或聘 請專業人協助解決民眾諮詢問題。
（三）協調辦理：依民眾需求，聯繫協調承辦機關，瞭解案 情進度及加速處理效率。
3.2.2 知 識 範 圍
九二一重建委員會係單一窗口型態之重建專責組織，舉凡與 九二一地震暨重建有關項目， 諸如各項法令、措 施、申辦方式及 內容等，均 可視為重建知識之一部分； 另對於民眾請求各 項重建 問題，因遭遇不同， 自有不同權宜及處理方式， 這些也屬重建知 識範圍內。
3.3 資訊科技導入
規劃開發網路版「民情管理資訊系統」，透過資訊化、網路化 科技運作，有效列管、追蹤、管制、處理災區民眾陳情、申訴、
反應意見；透過電腦系統彙整災區民情與民瘼，可將民眾需求即 時呈現；完整記載民眾遭遇問題緣由、解決或處理對策之系統資 料倉儲，適度開放各承辦同仁共享，學習並累積經驗，做為未來 辦理類似案件參考，期使能促進案件辦理速度，縮短處理時效。
「民情管理資訊系統 」運用網際網路的快速性、流通性、便利性，
提供民眾一個多管道、多據點、全年無休的服務型態。
3.3.1 民 情 管 理 資 訊 系 統 流 程 內 容
民 眾 民 眾 服 務 中 心 承 辦 機 關
圖3.3 民情管理資訊系統流程
案 件 列 管 民 間 團 隊
服 務
案 件 查 詢
個 案 列 管 追 蹤 分 析
登 錄
處 理 情 形
報 表 列 印
資料倉儲 處理情形
回覆民眾
收 文
掛號及 案件分類
分 文 查 明 處 理
業 務
諮 詢 轉 介 陳 情 案 件
E-Mail 或 Fax 分辦 透過網際
網路登錄
透過網際 網路登錄
民情管理資訊系統（簡稱民情系統）內容說明：
一、陳情案件
（一）院長電子信箱：由行政院新聞局e-mail轉來民眾請求與 重建相關信件，經民眾服務中心至民情系統登錄案件基 本資料後，於查明處理後，以e-mail回覆新聞局，並至 民情系統登錄辦理情形後，始能結案。
（ 二）執行長信箱： 民眾直接進入民情系統登錄請求事項，
由民眾服務中心每日二次上網收文， 於查明處理後，
以e-mail回覆民眾，並至民情系統登錄辦理情形。
（三）民眾以電話、傳真、書面或面對面方式請求協助案件，
民眾服務中心人員須以電話方式逕洽承辦機關瞭解問 題緣由，並協調解決方式，後再將解決方式告知民眾，
使民眾瞭解後續應進行步驟；民眾服務中心人員須登錄 案件基本資料及各過程辦理經過及情形，並採取個案列 管追蹤方式，直至民眾請求問題解決為止。
二、業務諮詢轉介
（ 一）政府為加速災區重建工作，另行制定相關重建法令與 措施，民眾服務中心人員平日須瞭解該法令內容，俾便 逕行提供民眾諮詢服務；而重建迄今三年，一般性重建 問題均已獲得解決，現今民眾遭遇重建問題，均屬較複 雜、困難或法令無法解釋者，民眾服務中心人員以電話 逕洽原法令制定機關，依其法令制定原意，尋求合法解
決管道，如仍無法處理，則建請該機關重新修法；案情 緣由及處理經過均須詳細登錄至民情系統。
（ 二）如案件須請其他機關辦理，由民眾服務中心逕移請該 權責機關辦理，惟須詳實告知民眾該權責機關承辦人姓 名、聯絡電話；案情內容及處理經過由民眾服務中心登 錄至民情系統，本類案件則不繼續列管。
三、民間團隊服務
（ 一）民眾請求協助案件中 ，以住屋重建、 建照申請 、安全 鑑定為最多 ，而民眾重建過程中，常遭遇土地產權糾 紛、與營造廠商建築糾紛或金融機構貸款問題等，對於 此類問題，採取預約方式，依民眾需求，聘請專業律師、
建築師、土木技師、結構技師、大地技師等專業技師及 金融機構人員進駐民眾服務中心，提供專業服務；本類 案件緣由及服務過程 ，民眾服務中心人員均須詳實紀 錄，並登錄至民情系統。
（ 二）另聯繫各鄉鎮市區公所或社區重建團隊，蒐集當地民 眾重建實際情形，如有專業諮詢服務需求，民眾服務中 心須安排專業人士至當地提供服務。
3.3.2 關 鍵 成 功 因 素
DeLone與McLean【32】自100 篇研究資訊系統期刊文獻推 導出來衡量資訊系統的成功六個因素，包括系統品質、資訊品質、
系統使用、使用者滿意、個別影響及組織影響，如圖3.4所示。
圖3.4 資訊系統成功模型【32】
一、系統品質(system quality)
包括衡量資訊系統本身的執行 速度、效 率、功能 ，結構化設 計，資料正確性，資料安全性，操作簡易性，可以維護的，
具更改彈性，具備擴充性，有完整系統文件等。
二、資訊品質(information quality)
衡 量資訊系統的產出對使用者的價值及有用程度，包括輸出 資訊可靠性 (reliability)、資料相互關連性 (relevance)、正確性 (accuracy)、精確性(precision)、完整性(completeness)、即時 性(output timeliness)、流通性 (currency)、簡潔性 (conciseness)。
三、系統使用(system use)
係指資訊系統實際使用情形與實際作業流程吻合程度 ，可透 過使用者連接時間、使用時間、交易次數、使用頻率等來衡 量；使用者能否習慣是資訊系統使用的自然現象及其延伸，
除了是衡量資訊系統成功的項目外，也可做為決定資訊系統 成功的指標。
四、使用者滿意(user satisfaction)
系 統 品 質
資 訊 品 質 使 用 者 滿 意 系 統 使 用
個 別 影 響 組 織 影 響
泛指接受者對資訊系統輸出的使用反應，可用人機介面、操 作環境、輸出文件品質、系統決策績效等條件評估。
五、個別影響(individual impact)
係指資訊系統對個人績效生產力的影響，在實質作業上，能 否增快對問題辨識力、加快處理決策力、增進事務分析力等，
加強個人組織能力，豐富工作領域，有效提昇士氣。
六、組織影響(organizational impact)
指對組織績效的影響程度，包含組織的競爭能力、應變能力、
學習能力、 組織成員態度改變、認知的重要性及決策績效提 昇等。
莊培鑫【9】提到和勤精機在導入 EasyFlow 系統初期，化解 大部分企業在進行工作流程 e 化時常遇到的一些阻礙問題，成功 導入目標並進而歸納出系統成功上線的關鍵因素，說明如下：
一、使用者習慣的改變
使用者往往習慣填寫人工表單，上線初期時通常對電子表單 的信任感不足。例如請假單部分，在導入初期使用者會認為 人工表單是看得見、摸得著的事物，與電子表單相比較似乎 來得具有效力。但在經由推動單位與管理者充分對使用者溝 通與持續的教育訓練之後，同仁已漸漸的接受電子表單，對 電子流程管里政策的推動決心完全信任。
二、產業文化因素
製造業使用電腦並非是一人一機，在推行一些全廠性的電子
表單如請假單、加班單之類的表單所遇到的阻力與挑戰會較 大，系統推動前必須妥善詳細的規劃同仁如何的運作電子表 單的每一個環節，並妥善安排相關配套措施。例如，在某些 特定情況下，助理因必須協助廠區同仁使用系統，故其角色 較為吃重，透過 EasyFlow 系統的大彈性設計，在經過與使用 者溝通、分析系統利弊，並修改程式使系統更具親和力後，
同仁已經能夠互相協助、順利的使用系統。
三、企業主管支持
在總經理全力支持下，並不斷關心系統成果並以身作則投入 學習，系統才能上線完成。
四、教育訓練成功
資訊部門非常重視並對於內部員工舉辦多場教育訓練，達到 完善的內部教育訓練，希望能降低使用者對系統的排斥與抗 拒，進而使系統上線過程較無阻力。
五、服務系統完善
在資訊人員專業且誠懇的服務下，不論是線上服務或是到場 協助，都能在最短的時間給予最大的幫助。
六、系統客製化彈性
系統的客製化彈性讓企業體可以依據流程特性進行客製化修 改，不會受限於系統架構而無法發揮系統效能。
3.4 知識管理導入
透過民情管理資訊系統蒐集之完整資料倉儲，導入知識管理
技巧，包含知識創造 、取得、 整合、儲 存、分享 、轉換、 移轉、
擴散、流通，配合組織學習功能，提出四 項作法，如 表 3.1 所 示 。 表3.1 導入知識管理模式
知 識 管 理 技 巧 模 式
知識創造、取得、整合 建立題庫
知識儲存 構建知識網絡
知識分享、轉換 研討會議進行
知識移轉、擴散、流通 業務回應宣導 資料來源：本研究整理
3.4.1 模 式 及 內 容 一、建立題庫
（一）由民情管理資訊系統所匯集之資料倉儲，彙整各類型 案件，製作案例題庫，包括案情分析、法令依據及內 容、解決方式等。
（二）彙整九二一重建法令及具體措施，製作清晰簡要申請 資格、流程、需具備文件、優惠內容，並註明申辦單 位、聯絡電話等。
（三）剪貼報章刊載各項重建訊息，驗證其真實性，並製作 該訊息適用法令、對象、實施期程、範圍、優惠內容 等。
（四）蒐集各類就業雜誌，並製作工作職場相關訊息，如求 職六部曲、謀職必勝絕招、面試攻防術、轉職溫度計 、
