日本遊戲平台企業的網路服務策略：任天堂與索尼之比較研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 國際事務學院. 日本研究碩士學位學程碩士論文. 指導教授：李世暉博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 日本遊戲平台企業的網路服務策略：. ‧. io. sit. y. Nat. 任天堂與索尼之比較研究 er. n. The Network Service Strategy of Japanese al v i n Ch Video Game Platformer: Case i U e n g cAh Comparative Study of Nintendo and Sony. 研究生：賴裕強中華民國 103 年 6 月.

(2) 謝辭這篇論文順利完成，同時象徵一段「奇妙冒險」的結束。在這曲折的過程中，首先要感謝恩師李世暉教授。不僅包容學生從事遊戲產業領域的研究、更提供相關文獻資料作為補充。在雷雨磅礡的學位口試那天，也感謝劉慶瑞教授細心的諄諄教誨；以及蔡增家教授指引思路，分享經驗與方法論的做法。碩士班的兩年時光，將暫時為筆者的求學之路劃下休止符。這段旅程，始於進入政大歷史系那年開始算起，也占了六年歲月。回顧過往，政大是個充滿. 治政大最為深刻。過程中，生命中一路陪伴的「天使」們，始終是我的重要支柱。立. 回憶的箱庭，在此也發生不少意外與危機。特別是在撰寫論文期間，驚險程度. 這份研究的起緣，是在碩士班入學前拜讀指導教授的任天堂研究。之後，. ‧ 國. 學. 隨著對日本經濟及企業研究的閱讀理解，確立研究方向為遊戲企業。資料收集. ‧. 階段，必須感謝日本交流協會提供赴日研究資助。為此，曾徵詢師長、學長姊. y. Nat. 與同學的意見，規劃取材。在東京取材期間，特別感謝東京大學的馬場教授，. er. io. sit. 不僅欣然接受訪談邀約，更提供豐富資料讓我帶回台灣；也多虧新宅教授牽線，我才能與生稻教授、半澤教授兩位老師促膝長談，席間所學甚多，讓我能在專. n. al. 業領域有更嚴謹的思考。. Ch. engchi. i n U. v. 我也非常感謝台灣索尼電腦娛樂，這間在我青少年歲月中扮演重要角色的企業。2013 年 10 月的 PS4 發表會，幸運入場的我，鼓起勇氣和江口總經理接觸，這成為日後能與藤井部長進行訪談研究的契機。他們雖然分別在台日兩地工作，卻願意為一介研究生提供支援。企業個案的觀點，使這份論文增色不少，在此由衷感謝。初次自行拜訪日本企業即為憧憬的遊戲企業，是我學日語以來最珍貴的一場實戰。同時也謝謝索尼電腦娛樂日本總部。決定研究題目之初，以及日後進行模擬口頭發表時，加茂具樹教授、上山隆大教授等客座學者，都曾為我提出建議，這成為重要啟發來源。碩士班生涯中，江助教管理的所辦，往往扮演讓人安心的後援。以蔡增家主任為首，曾相.

(3) 遇的諸位師長之身教言教，一直提醒我應專心致志，成為鼓勵我不輕言放棄的正面力量；我也曾因碰到困難，向雅琦「學姐」諮詢意見。也許，精神面的冶煉與沿襲，即是從事日本研究的重要成果。除了行政支援，所辦也是一個溫暖的地方。其實，自 2014 年 3 月發生學運之後，社會動盪不安；再加上，家中有祖父需照顧、經濟有狀況。論文撰寫進度，直到 4 月仍一籌莫展。然而，每當回想起芷羽、美俞學姐在年初畢業後留下的鼓勵。以及騏維、芙白學長姐的奮戰不懈，這激勵我重新站起來，順利修改論文架構、補上資料，於 6 月讓進度重回正軌。在此獻上感謝。. 治政大佳蓉籌備畢業活動；惠玟、資敏作為本所中堅，打理大小事務；瑩騏、欣怡、立. 升上碩二，同學見面的日子少了；畢業季節，更增忙碌。感謝依樺、乃君、. 欣鴻、趙燦，這段期間的相處；國松哥是我旅日時的室友，更是前輩。忙中抽. ‧ 國. 學. 空，餽贈的背包讓我減輕負擔，一杯咖啡的溫暖忘不了。無論在日本或台灣，. ‧. 碩士班期間的共同經歷使我們與眾不同。. y. Nat. 最後，我要將這份研究的成就，歸給我的家人與朋友。辛勞病痛的父親、. er. io. sit. 母親，半工半讀分擔家務的弟弟、身為榜樣的祖父、從頭到尾陪伴的家佳，都是我的天使。並將碩士學位的完成，獻給始終眷顧的上帝，祖母與家犬咪咪在. al. n. v i n 天之靈。在學之時，經常疏忽家庭，能夠得到理解與幫助，更顯珍貴。 Ch engchi U. 從準備研究所到畢業，政大動漫社也是我的心靈依靠，在此感謝所有曾給. 予我協助、分憂解勞的友人與學弟妹。在此引用研究所期間所讀的漫畫名言，紀錄研究期間身心面對的挑戰與激勵：「人間賛歌は「勇気」の賛歌ッ！人間のすばらしさは勇気のすばらしさ！」即使能力與資源變得富足，若不了解勇氣與堅強的真諦，真正面對挑戰之時也將弱如螻蟻。但願未來回味這段日子之時，仍能保存這份鬥志與熱情。賴裕強. 政大水岸旁自宅研究室一隅 2014/09/12. 離校前夕.

(4) 摘要日本遊戲產業歷史悠久，自 1980 年代成立以來，培養眾多具備經驗與獨特內容的企業群聚，至今仍在全球遊戲市場扮演要角。但隨著市場全球化以及產業風向的轉變，日本遊戲產業的優勢已經大不如前。不僅遊戲企業的研發能力下滑、遊戲平台銷售萎縮，國內的遊戲市場也發生「質變」。任天堂、索尼過去曾以產業龍頭之姿，領導遊戲平台的商業模式。在遊戲產業的平台與市場走向多元化以後，則經由次世代遊戲平台與網路服務的發展，嘗試複合的商業模式。如何把握並理解這一系列現象，成為本研究的出發點。. 政治大. 本論文討論任天堂、索尼的網路服務策略，自帳戶、下載、媒體、連線等使. 立. 用政策檢視其策略內容，並從資源、價值、競爭與需求等角度分析策略因素的影. ‧ 國. 學. 響。以共同結構聚焦之方法，設計比較研究分析。研究過程參考專家學者的研究專書、期刊論文等文獻；同時援引日本智庫統計的遊戲產業數據，經深度訪談法. ‧. 參考企業與學者的意見，提高本論文的參考價值。. y. Nat. sit. 本研究發現，不同的策略因素考量，塑造了日本遊戲產業的兩種網路服務策. n. al. er. io. 略，本論文將之歸納為「任天堂模式」與「索尼模式」的網路服務策略。任天堂. i n U. v. 模式的網路服務，以遊戲內容為主，以遊戲玩家的需求為優先，以網路服務提升. Ch. engchi. 遊戲的耐玩性與互動性，重視高品質的獨創內容與娛樂體驗的創新。索尼模式的網路服務策略，是以整合娛樂內容為方向，同時滿足遊戲、社群、媒體等使用需求，以跨裝置、雲端儲存等技術為基礎，追求軟硬體相乘的商業模式。關鍵字：日本遊戲產業、網路服務、策略、任天堂、索尼.

(5) Abstract Nintendo and Sony, major platform holder of console game, leading the business model of video game industry since 1980s. With their know-how and unique game software, Japanese video game industry had been the major of global video game market. However, due to the globalization of markets and industrial innovation, Japanese platform holders and game developers are losing their dominance. In recent years, Japanese video game industry is taking downturn in marketing and development. On the other hand, Japanese domestic market is getting a. 政治大. “qualitative transformation”. Since the transformation of market is on the way to. 立. Multi-platform and Cross-device, Nintendo and Sony are trying to develop their own. ‧ 國. 學. network services with next-generation game platform for a complex business model. Finding the way to describe these phenomena is the research question in this. ‧. thesis. In this research, we have analyzed the network service strategy of Nintendo. y. Nat. io. sit. and Sony with a comparative study in their using-policy. Contents of strategy were. n. al. er. observed from their management of accounts, digital distribution, multi-media and. i n U. v. connection between devices. The Affect of strategic factors was inspected through the. Ch. engchi. resources, capabilities, competition and needs in the market. The results show that the dissimilarity of vision and core values leads to different network service and strategies. We summarized them as “Nintendo model” and “Sony model”. The “Nintendo model” is focus on the needs of gaming, in order to improve the user experience of game software and console. In contrast, the “Sony model” is based on the cross-device integration of entertainment contents, pursuing the hardware-software synergy.. Keywords: Japanese Videogame Industry, Network Services, Strategy, Nintendo, Sony..

(6) 目次圖目錄. I. 表目錄. II. 第壹章、緒論........................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機................................................................................ 1 第二節研究目的與問題................................................................................ 4 第三節研究方法與分析架構........................................................................ 8 第四節名詞解釋.......................................................................................... 14 第貳章、理論與相關文獻.................................................................................. 21 第一節策略理論.......................................................................................... 21 第二節日本遊戲產業.................................................................................. 26 第三節網路與遊戲產業.............................................................................. 33 第參章、個案描述.............................................................................................. 39 第一節任天堂的遊戲事業沿革.................................................................. 39. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 任天堂的網路事業沿革.................................................................. 43 第二節第三節索尼的遊戲事業沿革...................................................................... 45 第四節索尼的網路事業沿革...................................................................... 48 第肆章、任天堂與索尼的網路服務策略內容.................................................. 51 第一節任天堂的 Nintendo Network .......................................................... 51 第二節索尼的 PlayStation Network ........................................................... 63 第伍章、任天堂與索尼的網路服務策略比較.................................................. 79 第一節企業的資源與能力.......................................................................... 79 第二節企業的願景與價值.......................................................................... 84 第三節產業的競爭者威脅.......................................................................... 89 第四節產業的消費者需求.......................................................................... 94 第陸章、研究結論............................................................................................ 103 第一節研究發現........................................................................................ 103 第二節研究特色與限制............................................................................ 105 第三節後續研究建議與展望.................................................................... 106 參考書目.................................................................................................................... 107. Ch. engchi. i n U. v. 中文資料............................................................................................................ 107 日文資料............................................................................................................ 109 英文資料............................................................................................................ 114.

(7) 附錄............................................................................................................................ 116 任天堂及索尼的遊戲平台列表........................................................................ 116 訪談紀錄（受訪者 A） .................................................................................... 117 訪談紀錄（受訪者 B） .................................................................................... 138 訪談紀錄（受訪者 C、D） .............................................................................. 151. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 1-1 研究目的與研究問題 ....................................................................................... 6 圖 1-2 分析架構圖 ..................................................................................................... 11 圖 1-3 研究流程圖 ..................................................................................................... 13 圖 2-1 競爭策略的四個基本要素 ............................................................................. 24 圖 2-2 2013 年的日本遊戲產業規模 ......................................................................... 26 圖 2-3 2011 年至 2013 年的日本遊戲產業規模 ....................................................... 27 圖 2-4 2013 年新品硬體市場規模 ............................................................................. 28 圖 4-1 任天堂的帳戶與點數示意圖 ......................................................................... 52 圖 4-2 任天堂的帳戶與主機認證 ............................................................................. 53 圖 4-3 索尼的帳戶種類示意圖 ................................................................................. 65 圖 4-4 索尼的帳戶與主機認證 ................................................................................. 66. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(9) 表目錄表 1-1 家用遊戲平台與美國遊戲市場 ....................................................................... 4 表 1-2 研究目的與問題對應表 ................................................................................... 6 表 1-3 受訪對象資料一覽表 ..................................................................................... 10 表 2-1 2013 年日本遊戲產業的軟硬體銷售額 ......................................................... 28 表 4-1 3DS 與 WiiU 的媒體內容 ............................................................................... 57 表 4-2 任天堂的網路服務策略內容 ......................................................................... 62 表 4-3 PSN 的影像內容 .............................................................................................. 71 表 4-4 PSN 的音樂內容 .............................................................................................. 71 表 4-5 PSN 的其他媒體內容 ...................................................................................... 72 表 4-6 PSN 的連線互動功能 ...................................................................................... 74 表 4-7 索尼的網路服務策略內容 ............................................................................. 77 表 5-1 任天堂及索尼在資源與能力的比較 ............................................................. 83 表 5-2 任天堂及索尼在願景與價值的比較 ............................................................. 88 表 5-3 任天堂及索尼在競爭者威脅的比較 ............................................................. 93 表 5-4 任天堂及索尼在消費者需求的比較 ............................................................. 99 表 5-5 任天堂及索尼的網路服務策略比較 ........................................................... 101. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(10) 第壹章、. 緒論. 第一節研究背景與動機. 本研究主要的興趣，在於日本獨特的遊戲產業。以任天堂為首的日本企業，曾經自發源地歐美取經相關技術與經驗，藉由家用遊戲平台征服市場，成為遊戲產業的龍頭，累積跨國的競爭力與名聲。然而，隨著微軟（Microsoft）、蘋果（Apple）以及谷歌（Google）先後挾帶革新技術跨足遊戲產業，競爭的規則已經發生變化。. 政治大. 這一連串變化的主旋律，便是圍繞著網路服務來發展。傳統的遊戲平台、嶄新的. 立. 手機平台，都不得不致力於發展網路服務，用以強化自身的軟硬體功能。. ‧ 國. 學. 所謂的網路服務（Network Services），是基於網際網路傳輸技術，提供各式各樣內容給使用者的一種商業服務。微軟等企業將網路技術導入遊戲產業，日本. ‧. 的遊戲企業首當其衝。由於缺少技術與經驗，日本遊戲產業面對網路的快速發展，. y. Nat. sit. 曾付出更多代價來跟進。特別是身為產業龍頭的任天堂、索尼，主要經營傳統遊. n. al. er. io. 戲平台，直接面對其他平台的競爭以及網路服務的經營挑戰。. i n U. v. 21 世紀甫經十數年，回顧兩者選擇何種策略生存至今，不僅耐人尋味更屬. Ch. engchi. 時機成熟。本研究想要探討的，便是平台企業任天堂及索尼，在遊戲產業的網路服務發展策略。因此，最為重要的概念，是釐清網路服務的特性，以及遊戲產業的發展背景，特別是日本佔優勢的家用遊戲產業。釐清這些概念，更能夠把握任天堂及索尼的網路服務策略。網際網路（Internet）原先是一種軍用通訊技術。在冷戰結束後，北美地區開始普及使用於民間消費。1990 年代，網際網路結合個人電腦，加速多項產業的資訊化。網路開始成為重要的溝通工具，甚至成為主流媒體。隨著網路服務在消費性資訊產品的蓬勃發展，多樣化的網路服務，不僅改變生活型態，更創造新的商業模式。 1.

(11) 在網際網路出現以前，電子遊戲產業已經奠定其發展基礎。自 1980 年代開始，電子遊戲主要有三個發展方向，分別是家用遊戲（Console game）、業務用遊戲（Arcade game）與個人電腦遊戲（PC game）三種遊戲平台。其中，由於電腦本身也肩負連接網路的功能，個人電腦遊戲最早開始使用網際網路技術。當寬頻連線與大型伺服器等基礎設備成熟以後，家用遊戲平台同樣導入多人連線與虛擬社群，進一步提高遊戲娛樂的互動性。 1983 年，日本的任天堂（Nintendo）推出家用遊戲機 Family computer（FC），以其優異的性能與遊戲軟體，在日本及北美市場取得成功；其建立的商業模式不. 治政大場。然而，任天堂卻走上獨自發展的道路，傾向依靠規模足夠的國內遊戲市場。立僅塑造現代日本遊戲產業的雛型，也促成日本遊戲企業的作品輸出至全球遊戲市. 這一定程度也使得個人電腦遊戲在日本居於次要地位。. ‧ 國. 學. 歐美的遊戲市場發展則有不同的脈絡。歐美的消費者不僅熱愛家用遊戲平台，. ‧. 同時也很重視個人電腦遊戲。，最早在個人電腦遊戲使用網路連線的服務內容，. y. Nat. 諸如即時戰略的對戰或多人角色扮演，促進網路設備在家庭的普及。這樣的遊玩. er. io. sit. 型態，不僅是新的商業模式，也同時塑造嶄新的遊戲文化，影響現代社會。 2002 年，在個人電腦與軟體發展多年的微軟，於家用遊戲領域推出「Xbox. al. n. v i n Live」網路服務，首次導入多人連線、連線對戰與社交功能。這對於以日本遊戲 Ch engchi U. 企業為主的家用遊戲產業，是一大變革。微軟所握有的技術優勢，奠基於日本遊戲產業過去所忽視的個人電腦遊戲與網際網路。相較於微軟 Xbox 遊戲機與 Xbox Live 的成熟表現，日本遊戲平台花費更多心力研發，才能順利發展網路服務。直到 2006 年底，當索尼及任天堂各自進入 PS3 與 Wii 的產品生命週期，才開始提供較為成熟的網路服務內容，推出方向明確的策略。索尼的 PlayStation Network（以下簡稱 PSN），便提供多人連線、社交互動及內容下載等功能。任天堂則秉持遊戲軟體為重的觀念，嘗試以 Nintendo Network 為框架，推動遊戲社群 Miiverse 的發展，並以 NintendoeShop 來實現軟體更新與遊戲內容下載的服務。兩者的網路服務內容，蘊含著有不同的認知與策略。其原 2.

(12) 因可能源自企業內部的決策，又或者是產業環境因素使然，值得研究者進一步探討。在同一時期，自蘋果與 2007 年發表 iPhone 以降，充分活用網路的智慧型手機（Smartphone）也快速成長，以網路服務為核心，搭配能夠連接網路的行動上網裝置，帶來行動裝置遊戲與新商業模式。這不僅改變產業趨勢與使用者習慣，對於在遊戲產業長期發展的任天堂與索尼而言，更形成潛在的競爭威脅。面對網際網路加速數位化、全球化、虛擬社群（Virtual community）的發展，以及智慧型手機等新平台的出現與快速成長。任天堂及索尼所面臨的風險，包含玩家流失、失去其他第三方企業支援以及主流平台地位之動搖等。任天堂及索尼. 治政大以網路服務與日本遊戲產業從互不相干，到發展為緊密結合的變化為背景，立. 為突破困境而嘗試推出的發展策略，將左右公司的發展，因此必須更加謹慎。. 其間的諸多問題成為本研究投入研究的動機。經由個人電腦、家用遊戲與智慧型. ‧ 國. 學. 手機的發展歷程，網路服務不僅成為資訊科技產業的重點項目，也逐漸居於遊戲. ‧. 產業的核心。過去在全球遊戲市場叱吒風雲的任天堂、索尼，也順應潮流制定網. y. Nat. 路服務策略，用以延長自身優勢，因應商業模式的轉變與競爭者威脅。本論文以. er. io. sit. 任天堂及索尼的網路服務為案例切入，分析兩者如何因應產業環境變革，修正整體策略，就其策略異同進行比較，最後歸納其各自影響與成果，給予評價。. n. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(13) 第二節研究目的與問題. 就 2013 年的日本遊戲市場來看，家用遊戲平台的成長力道呈現微幅衰退，與急速成長的社群遊戲，呈現出鮮明對比。自手機的社群遊戲出現以來，傳統遊戲市場受到一定影響，已經不是嶄新觀點，卻也不是斬釘截鐵的事實。儘管有觀點認為，廣大遊戲市場的贏家將是行動裝置與社群遊戲，如索尼曾表示：「攜帶型遊戲機 PlayStation Vita 原先設定的目標市場受到限制，必須開發其他的嶄新應用。1」然而，任天堂、索尼，甚至微軟遊戲事業的業界人士皆提醒一項事實：「新興遊戲市場」僅止於新加入的消費者，主要對應輕度使用者的. 治政需求。不僅難以取代傳統遊戲平台，反倒為整體遊戲市場注入一股成長動力，使大立得家用遊戲平台也受惠。 ‧ 國. 學. 以下引用娛樂軟體協會（Entertainment software association, ESA）於 2014 年. ‧. 公布的調查結果進行說明。以 2010 年至 2013 年的美國遊戲市場為例，儘管家用遊戲平台的消費總額逐年衰退，但其他遊戲平台如行動裝置或個人電腦，以及整. y. Nat. io. sit. 體市場都有微幅成長，如表 1-1 所示：. n. al. er. 表 1-1 家用遊戲平台與美國遊戲市場. 項目. 年份. 2010. Ch. 2011. i n U. v. 2012. 2013. 8.7. 8.1. 6.1. engchi. 家用遊戲平台. 9.4. 其他遊戲平台. 7.7. 8.0. 7.1. 9.3. 合計. 17.1. 16.7. 15.2. 15.4 （單位：十億美元）. 參考資料：Entertainment software association (ESA)2 1. 「Shuhei Yoshida: Phones Have Hurt Handheld Market “Quite Badly”, PS Vita TV Won’t Make Devs Forget About Touch Screen」，PlayStationLifeStyle.net， http://www.playstationlifestyle.net/2013/09/20/shuhei-yoshida-phones-have-hurt-handheld-market-quite-ba dly-ps-vita-tv-wont-make-devs-forget-about-touch-screen/（2014年4月28日）。. 2. 「2014 essential facts about the computer and video game industry」，theesa.com，. 4.

(14) 由此可知，在行動裝置與網路服務發展的脈絡之下，家用遊戲平台已經被納入遊戲產業的變革與整合潮流。故真正值得研究的問題，在於如任天堂、索尼這樣歷史悠久的平台企業，如何走過市場變化，提出何種策略以適應變局。這些策略，又對自身及產業整體帶來何種影響。由這些現象組成的諸多疑問，便是本論文的主要研究問題與目的。因此，本論文選擇網路服務為觀察點，用以表現與標示當遊戲平台與行動裝置走向互動相容，作為其領導的日本企業展現的策略走向。這能夠有效將焦點集中於前述任天堂、索尼面臨的困境與機會，映射出兩者的一系列選擇，環繞網路. 治政大 Live」網際網路正式導入家用遊戲產業，以 2003 年微軟在北美推出「Xbox 立. 服務的形成的變化與策略，並建立其產品與行動裝置之間的可比較性。. 網路服務為濫觴。微軟藉由網路技術優勢，輔助 Xbox 進軍全球遊戲市場的策略，. ‧ 國. 學. 改變了家用遊戲機領域的策略版圖。之後，自 2007 年以降，智慧型手機等行動. ‧. 裝置問世，伴隨基礎建設使得行動網路隨處可得，促進社群遊戲與大型多人網路. y. Nat. 連線遊戲的興盛。遊戲產業的主要平台：家用遊戲機、個人電腦及智慧型手機，. er. io. sit. 都已經與網路服務密不可分。. 如何因應時局轉變，巧妙的掌握使用者需求，提供充滿魅力的內容與服務，. al. n. v i n 是未曾改變的成功關鍵。任天堂、索尼作為日本最具代表性的遊戲平台企業，在 Ch engchi U. 網路改變遊戲產業的商業模式以前，主要倚靠販賣遊戲機與遊戲軟體的商業模式，在全球市場取得成功；但在面對遊戲產業日漸重視網路服務的趨勢時，卻花了較多時間進行研發與轉型，最晚至 2006 年才提出較為具體的成果。日本的遊戲平台企業能否面對產業趨勢的變化，便維繫於其網路服務策略的發展方針。作為本研究的核心部分，本論文依據策略發展過程的時間順序為縱軸，規劃網路服務考量的策略因素為橫軸，根據研究初期的構思，提出三組承先啟後，又能互相補充的研究目的與問題，如表 1-2 所示：. http://www.theesa.com/facts/pdfs/esa_ef_2014.pdf（2014年8月20日）。. 5.

(15) 表 1-2 研究目的與問題對應表研究目的. 研究問題. 了解任天堂及索尼於遊戲平台導入網任天堂及索尼導入網路服務，考量哪些路服務的原因。. 策略因素？. 了解任天堂及索尼對網路服務之認知比較任天堂及索尼的網路服務策略有與策略的異同點。. 哪些內容與特質？. 了解任天堂及索尼發展網路服務策略比較任天堂及索尼的網路服務策略有的影響與成果。. 哪些影響與成果？. 政治大在本論文的研究目的中，探討任天堂及索尼導入網路服務的原因，是希望從立. ‧ 國. 學. 策略形成的初期階段，判讀兩者基於哪些策略因素的考量，從而制定網路服務策略，可能是來自內部的思考，又或是受制於外部的刺激。其次，任天堂及索尼對. ‧. 網路服務之認知與策略的異同點，是希望以某種共同的觀察基準，分析兩者的網. sit. y. Nat. 路服務策略特質，據以作出區別，預計採用比較研究的方法來執行。最後，任天. io. er. 堂及索尼發展網路服務策略的影響與成果，是策略特質與市場成果的歸納之後，給予兩者策略階段性的整體評價，作為本研究的結論。研究目的與問題的對應關. n. al. Ch. 係，茲以圖像化的方式整理如圖 1-1 所示：. engchi. i n U. 圖1-1 研究目的與研究問題. 6. v.

(16) 為了回答這些問題，本研究先經由相關研究文獻回顧，完成對策略、日本遊戲產業的概念化；並梳理網路與遊戲產業的關係與企業個案的事業沿革，確立本研究居於核心的分析架構。之後，經由方法論的探討，建構具有質性研究設計思維，又能夠安排合適評估標準的研究流程。基於共同變項的觀察，以比較研究形式討論兩者的網路服務策略，實現理論與資料的對話。在參考文獻部分，本研究以日本民間研究機構出版的日本遊戲產業白皮書為統計數據基礎，參考業界趨勢、銷售數據、市場份額等資料，並結合企業個案提供的官方數據進行論述與驗證。除出版文獻之外，本研究也採用與業界、學界人. 治政大本研究達成的目的與成果，在理論面，希望能以策略制定的觀點，討論企業立. 士的深度訪談方式取得第一手資料，在文中引用做為參考。. 面對同樣的產業環境，相似的事業領域，何以選擇出不同行動反應的原因。並對. ‧ 國. 學. 這樣的情境，提出探索性的論述，用以解釋本研究觀察的諸現象。同時，在研究. ‧. 過程中，探索網路服務蘊含的管理學、經濟學意涵。. y. Nat. 在實務面，是透過對任天堂及索尼的企業個案研究，加上對日本遊戲產業及. er. io. sit. 網路服務等概念的探討；希望能以實際案例的比較研究，提供同樣不得不面臨產業環境變革的企業借鏡。在本研究的論述中，任天堂及索尼是體質相異的企業，. al. n. v i n 但卻長期寡占日本遊戲產業，以及全球遊戲產業。因此，更凸顯出兩者的企業策 Ch engchi U 略在歷史經驗具有獨特性，具有一定參考價值。. 7.

(17) 第三節研究方法與分析架構. （一）研究方法：就方法論而言，本研究選擇以質性研究的設計，發展一個強調階段性、描述性與解釋性的研究。在方法上，本研究主要運用深度訪談、個案研究、比較研究，執行對企業個案與網路服務策略的比較分析。除此之外，文獻分析則作為基本方法，用以取得與個案或研究問題相關的背景資料。選擇深度訪談法的主要理由，是預計經由專家學者等受訪對象具備可信度的意見，形成一手資料作為參考，彌補二手文獻的不足。個案研究法 case study. 治政則承襲自部份日本遊戲產業研究，選擇以任天堂與索尼為企業個案，加以深入分大立析。個案研究適合對於以單一或複數的個人、團體、社群、企業或機構為研究對 ‧ 國. 學. 象，觀察其背景、現況、環境和發展歷程，加以觀察、記錄、分析，就其內部和. ‧. 外部的各種影響，以質性研究的方法論推論某些階段性的變化。將比較研究（comparative study）作為分析工具，則設定同樣的觀察值為比較基準來進行，. y. Nat. io. sit. 再依據異同點進行系統化的推論與論述。. n. al. er. 本文不選擇量化研究的方法論與問卷調查等研究方法，考量的理由是評價企. Ch. i n U. v. 業策略的依據，不僅能以量化的業績表現觀察，也能選擇聚焦於隱藏在策略背後. engchi. 的思維與概念。若執行大規模問卷調查，或從企業個案方面取得較為詳細的統計資料，也具有相對較高的難度。比較研究時使用的觀察值，可能影響到研究結果，是本論文可能遇到的困難。對這項限制的解決途徑，是盡可能依據獨立的策略要素進行比較，並參考文獻與訪談所得的觀點進行推論。質化研究的設計和執行具有以下框架：界定問題、釐清理論、選擇個案和觀察值、進行描述推論和因果推論、檢證理論和重新建構理論3。對質化研究的分析階段最為重要的，是如何選擇個案和觀察值，並以什麼樣的方法來取得足夠資 3. Gary King、Robert O. Keohane、Sidney Verba著；盛智明、韓佳譯，好研究如何設計？：用量化邏輯做質化研究（台北：群學出版社，2012年），頁13-50。. 8.

(18) 料，從而發展描述推論和因果推論，成為研究發現。在資料收集與分析之方法部分，Gary King、Robert O. Keohane 與 Sidney Verba 三位學者，指出應確實識別出潛在的、對因果假設解釋力最大的觀察值。以一個解釋性問題為主軸設計研究，即使可能在因果推論的嘗試中受挫，在過程中卻可能促使描述的焦點更集中，產生更為相關的描述4。而在系統性的比較個案研究中，即使可比較的個案非常稀少，只要能產生可比較的觀察值，仍然可以支援因果推論。因此，本論文主要引用過去相關文獻的質化研究成果，量化的市場數據資料則為輔助性質，從中識別最具解釋力的觀察值。. 治政大相關學術研究、專書、期刊雜誌、年度報告書、產業新聞等，經由網路檢索、圖立首先，本論文的資料收集以二手文獻為主、深度訪談為輔。收集的文獻，由. 書館複印與借書等管道，取得研究主題相關的二手文獻；並透過日本交流協會及. ‧ 國. 學. 東京大學馬場章研究室的協助，於日本東京的圖書館及大學取得與個案相關的歷. ‧. 史、策略或市場數據資料，如專門書籍及研究機構出版的產業研究報告，收集的. y. Nat. 目標是把握過去累積的歷史經驗並提高研究參考資料的可信度。. er. io. sit. 如此設計，用意在聚焦特定策略的經緯，並深化個案研究。讓收集的相關資料能夠緊扣研究主題，又能充分說明個案的背景與特質。本文的個案研究可能遇. al. n. v i n 到之困難，是官方資料與二手文獻所能提供的資訊，可能不足以說明個案的特定 Ch engchi U 策略或成果。解決的途徑是嘗試基於第一手訪談資料的內容來發展論述，但可能使得本研究論述的可信度受到影響。其次，描述和解釋，為社會科學研究的雙重目標。沒有良好的描述作為基礎，就不能建構有意義的因果解釋。本研究除收集書面文獻來累積論述基礎，同時也以深度訪談法為工具，以結構性訪談（structured Interviews）來取得第一手的證. 據，用以補充本文的個案研究與比較研究。目標是取得熟稔業界的專家或從事相關研究的學者之意見，使本文援引的觀點更為豐富。. 4. Gary King、Robert O. Keohane、Sidney Verba著；盛智明、韓佳譯，前引書，頁85；290。. 9.

(19) 本論文獲選日本交流協會的訪日研究經費補助，得前往日本進行研究取材。在 2014 年 2 月 16 日至 22 日間，於日本東京都與三組，共四位受訪者（A、B、 C、D）進行深度訪談研究5。在訪談設計部分，對於受訪者皆以結構性訪談方式，依據研究主題設計訪談大綱。以日本遊戲產業的歷史、遊戲平台企業任天堂與索尼及兩者的網路服務策略為主軸，進行日文訪談，時間長度各為一小時。訪問題目最多不超過八大題，但在訪問過程中曾與受訪對象發展出子題的討論。實施過程，並未要求預設的觀點與立場，讓受訪對象自由表達自己的觀點。訪談記錄，請參照本文的附錄部分。. 治政大並告知受訪者本研究引用的內容與範圍。深度訪談的內容，作為一手資料引用於立. 本論文將訪談記錄整理為日文逐字稿，再翻譯為可以直接引用的中文材料，. 本文的個案研究與比較研究。經由與二手文獻進行對話，發展本研究的論述，幫. ‧ 國. 學. 助達成了解任天堂與索尼網路服務策略的目的。本研究的三組受訪對象之資歷. y. Ch. sit. n U engchi 部長. 1 小時. iv. 日本東京都品川區索尼電腦娛樂總部. 東京大學情報學環. 2/20. 日本東京都文京區. 教授. 1 小時. 東京大學本鄉校區. 筑波大學系統情報工學. 2/21. 日本東京都文京區. 1 小時. 東京大學本鄉校區. 研究科受訪者 D. 2/19. 訪談地點. er. al. n. 受訪者 C. 訪談時間. 株式会社索尼電腦娛樂開發者支援部. 受訪者 B. 受訪對象資料一覽表. 資歷或職稱. io. 受訪者 A. Nat. 代號. 表 1-3. ‧. （職稱），以及訪談之時間與地點，依訪談時間順序如表 1-3 所示。. 副教授. 明治學院大學社會學部副教授. 5. 除受訪者A，由台灣索尼電腦娛樂（SCET）方面協助聯繫之外；其餘兩組日本學者（受訪者B、C、D），為研究者自行聯繫討論訪談內容與細節。. 10.

(20) （二）分析架構：過去研究主張，企業的策略主要受到外部的競爭環境結構，或受限於企業內部的資源條件，假設其間具有密切的因果關係。本研究的分析架構，則同時考慮兩種論點，影響策略的因素分別是：企業的資源與能力、企業的願景與價值、產業的競爭者威脅、產業的消費者需求。企業個案的策略受到外部影響與內部影響，以這樣的設計，兼容過去研究的分析途徑。對遊戲產業的網路服務研究，主要將內容放在多人連線對使用者互動性的討論，或論其經濟規模的擴大。少部分則聚焦於使用者如何進行消費，以單一帳戶. 治政大另外參考網路商店平台與社群遊戲的概念，對於網路服務的內容，依據遊戲產業立. 想有多種娛樂服務。以前人的發現為基礎，針對過去研究尚未觸及的部分，本文. 的發展經驗，提出四個觀察項目：帳戶消費、下載販售、媒體內容、連線互動。. ‧ 國. 學. 經由這些研究設計，本文的分析架構如圖 1-2 所示：. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 1-2. i n U. 分析架構圖. 11. v.

(21) 科學的簡化涉及有效地選擇一個理論來檢驗，理論可以指導選擇有關該理論之意涵的事實 6 。根據圖 1-2 的內容，Nintendo Network（以下簡稱 NN）與 PlayStation Network（以下簡稱 PSN）的內容由帳戶消費、下載販售、媒體內容、連線互動構成其網路服務。而形塑兩者之策略與經營政策的，來自於內部影響與外部影響因素。本論文的論述框架中，內部因素是企業的資源與能力、企業的願景與價值；外部因素則是產業的競爭者威脅、產業的消費者需求。兩者決策的結果，反應在 NN 與 PSN 的內容：即帳戶消費、下載販售、媒體內容、連線互動等層面。本研. 治政大 comparison）之方法，來研究者推薦「結構聚焦比較」（structured, focused 立. 究將這兩者的內容，歸納為其各自的網路服務策略。. 進行個案比較研究。這種方法強調在挑選的研究對象之間有系統地收集同類型資. ‧ 國. 學. 訊（相同變項），藉由一致性程序（congruence procedure）的系統方法，要求在. ‧. 相同變項上收集資料，比較能令人信服地用來描述推論或因果推論7。. y. Nat. 本文的比較研究，即使用「結構聚焦比較」。就分析架構設計一致的觀察值，. er. io. sit. 同時分析 NN 與 PSN。在本研究的分析架構中，個案任天堂、索尼的策略思考與網路服務內容，乃依循各自的制定流程獨立發展。值得注意的是，NN 與 PSN 本. al. n. v i n 身在推出時間、管理政策具有諸多差異，但經由前人研究提出的網路服務之共通 Ch engchi U. 點，以及同時關照企業本身與產業整體的設計，便能夠得出一種同時涵蓋兩者主要內容的架構，盡可能避免選擇性偏誤（selection bias）。本文對於策略的影響因素，從以下四個層面著手：企業的資源與能力、企業的願景與價值、產業的競爭者威脅、產業的消費者需求。本文解構策略因素與網路服務內容，使得 NN 與 PSN 具備可對照的結構，利於聚焦比較。如此具有共同結構的安排，不僅利於比較分析，也能更有系統地將文獻資料與訪談資料據以分類，活用至論述當中。 6. Gary King、Robert O. Keohane、Sidney Verba著；盛智明、韓佳譯，前引書，頁86-87。. 7. Gary King、Robert O. Keohane、Sidney Verba著；盛智明、韓佳譯，前引書，頁85-86。. 12.

(22) （三）研究流程與章節安排：本論文的研究流程，如圖 1-3 所示。根據研究方法論的引導，本文的分析架構與資料分析，著重在個案研究與深度訪談方法。收集資料的準則，是以企業個案為中心，廣泛地參考歷史文獻與相關研究，並活用訪談所得的第一手資料，從而預先進行細緻的個案研究。最後再經由個案之間的比較，成為本文研究發現。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. C圖h1-3 研究流程圖 engchi. v. 在章節安排部分，本文於第貳章「理論與相關文獻」進行對策略理論模型的構築，探討日本遊戲產業、網路遊戲的重要議題與發現，作為理論架構與背景知識。其次，第參章「個案描述」與第肆章「任天堂與索尼的網路服務策略內容」皆為企業個案的描述。前者探討個案遊戲與網路事業的發展；後者以網路服務項目，說明個案的主要策略。目的在活用理論架構，歸納企業的策略內容與部分變化。繼而在第伍章「任天堂與索尼的網路服務策略內容」，就兩者的策略內容之異同論述。最後在第陸章「研究結論」進行歸納，描述任天堂、索尼在遊戲平台之網路服務的策略定位。. 13.

(23) 第四節名詞解釋. (一). 日本遊戲產業（Japanese videogame industry）日本遊戲產業，是以 1983 年任天堂的 Family Computer 為濫觴，之後逐漸成形的娛樂產業。最初的主力產品為家用型及攜帶型的遊戲平台。其產業結構以提供平台的硬體製造商，發行遊戲的軟體製造商為首，除此之外還存在遊戲平台的代工廠商、通路業者及零售店等。在 1980 年代中期，曾出現一次以任天堂平台為中心的風潮。其後雖然由於經濟不景氣與少子高齡化等因素冷卻，但在歐美市場的成功，已成功讓任天堂建. 政治大. 立市場地位。1990 年代初期，松下電器(Panasonic)、先鋒牌(Pioneer)等著名的消. 立. 費性電子企業，也曾經推出遊戲平台產品，卻未能得到消費者青睞。世嘉(Sega). ‧ 國. 學. 也在激烈競爭之下，於 2001 年宣布撤銷家用遊戲機業務。. ‧. 1990 年代中期，索尼（Sony）的加入，則為產業來帶來新刺激。PlayStation 系列透過 CD 及 DVD 等多媒體功能，給予新的產品定位與服務內容。隨著圖像. y. Nat. n. al. Ch. er. io. 機台的內容，開始能在家用遊戲平台使用。. sit. 規格與儲存媒體的進步，培養出成人及重度玩家客群。使過去限定於遊樂場大型. i n U. v. 至 2013 年為止，唯有任天堂及索尼兩間日本企業，在全球市場中持續發售. engchi. 家用遊戲平台（videogame console），堪稱是全球遊戲產業的「日本代表」。日本遊戲產業，便是在任天堂與索尼的市占率優勢基礎之上，掌握全球業界主流與脈動，蓬勃發展至今。締造日本企業在全球遊戲市場的卓越表現。自網路功能出現以後，電腦遊戲、手機遊戲與社群遊戲都蓬勃發展。這改變過去獨尊家用遊戲平台的產業格局，形成多元平台同時存在的新局。這也使得多人連線與社群分享的商業模式導入至家用遊戲平台。能夠下載後續更新或客製化消費，結合既有的軟體販售，形成混合式的收益模式。8 8. メディアクリエイト，ゲーム産業白書Decade : 2001～2010年を俯瞰、「今」を整理し、次を展望する（東京：メディアクリエイト，2011年），頁25。. 14.

(24) (二). 日本遊戲平台（Japanese video game platforms）日本遊戲產業之主力產品：「遊戲機（game console）」，依據使用場合，又可以進一步區分為連接電視螢幕的「家用型」以及手持使用的「攜帶型」。本文依照其硬體類型，名稱分為「家用遊戲平台」及「攜帶型遊戲平台」。本文依其商業模式的特質，統稱為遊戲平台（game platforms）。相較於遊樂場的業務用大型機台（Arcade game），家用遊戲平台的體積精巧，售價便宜，屬於能夠在一般家庭普及的娛樂。其特徵是必須搭配專用遊戲軟體，並接上電視等顯示器後才能正常遊玩，因此又被稱為「電視遊樂器」。. 治政大體架構統一，能夠自由執行第三方製造商的遊戲軟體。在完全相容的情況下，能立所謂的遊戲平台，是指具備中央處理器的遊戲專用機。其最大特性，就是硬. 夠方便執行各式各樣的內容，形成一種由遊戲企業及消費者共享的平台。相容的. ‧ 國. 學. 媒體，讓軟體內容得以透過複製而大量流通；固定的硬體架構，則讓使用者能夠. 化其功能，這也被視為是遊戲平台功能的一部分。. Nat. y. ‧. 順利讀取媒體內容9。在網際網路時代，遊戲平台也搭配了專屬的網路服務來強. er. io. sit. 1972 年美國 Magnavox 發售的 Odyssey，為第一代的遊戲平台，吸引企業加入競爭。1977 年以後，則由 Atari2600 取得成功，至 1982 年為止，估計累積銷. al. n. v i n 售達 1,400 萬台，遊戲軟體多達 1983 年以北美遊 C h1,500 種。日本則由任天堂在 engchi U 戲產業為借鏡，建立日本遊戲產業的雛形。直到 1994 年，已有松下電器、世嘉、 10. 索尼及 NEC 等企業，投入遊戲平台事業。至 2014 年為止，曾多強鼎立的日本遊戲平台市場，僅剩下任天堂與索尼兩大龍頭。11. 9. 新宅純二郎、田中辰雄、柳川範之，ゲーム産業の経済分析: コンテンツ産業発展の構造と戦略（東京：東洋経済新報社，2003年），頁1-6。. 10. Rusel DeMaria、Johnny L. Wilson著，蔣靜明、李宜安校譯，圖解電子遊戲史（台北：電腦家庭文化事業，2002年），頁18。. 11. 新宅純二郎、田中辰雄、柳川範之，前引書，頁16；19-20。. 15.

(25) (三). 平台企業（Platform Holders）：本論文所指的平台企業，意指經營家用遊戲平台的企業。自 2014 年為止，以任天堂、索尼及微軟最具代表性。任天堂的遊戲平台事業，自 1980 年代開始；索尼於 1994 年加入，屬於日本市場的後進；微軟最晚，於 2001 年加入。由於平台企業握有硬體平台的生產與銷售，相當於家用遊戲業務的核心。因此，其策略之變動，往往能改寫商業模式的法則。在日本遊戲產業的發展史當中，以整個業界系統為單位的轉變，不斷反覆進行12。自 1980 年代，任天堂在全球範圍成為主流遊戲平台，也培養眾多深知遊戲. 治政大企業關係，形成一套獨特的系統。契約內容的共同特徵，是規範平台企業充分授立. 開發訣竅（know-how）的日本遊戲企業。任天堂以契約方式，建立水平方向的. 權給遊戲企業，而遊戲企業則委託平台企業生產遊戲軟體。形成日本遊戲產業以. ‧ 國. 學. 平台企業為核心，連結複數遊戲企業的水平合作關係13。. ‧. 到了 1990 年代中期，任天堂面對遊戲平台競爭，最終由敗在索尼陣營手上。從經濟學的網路外部性（network externality）概念來看，原因在於兩者在軟體內. y. Nat. er. io. sit. 容、宣傳手法、殺手級軟體（killer software）等方面出現落差14。就當時的標準來看，索尼的遊戲平台，藉由嶄新科技與管理技巧，革新業界的陳舊法則。藉著. al. n. v i n 遊戲企業及消費者的支持，在市場達到關鍵多數（critical mass）。形成鎖定效果 Ch engchi U （lock in）以及贏者全拿（winner-takes-all）的結果。. 任天堂使用較為嚴格的事前審查制，會針對暴力、吸菸或宗教等內容進行過濾，並對單一廠商的軟體數量設下限制，也要求軟體生產前廠商須支付一半的費用。索尼的作法，則是遵循市場機制來自動淘汰品質不好的軟體，且不刻意針對遊戲內容進行審查。以低門檻鼓勵規模較小的廠商開發遊戲。遊戲的評價好壞則. 12. 栗木契，「家庭用テレビゲーム産業におけるビジネスシステムの複合競争」，一橋ビジネスレビュー，56卷1号(2008)，頁54-55。. 13. 新宅純二郎、田中辰雄、柳川範之，前引書，頁21-22。. 14. 新宅純二郎、田中辰雄、柳川範之，前引書，頁41-70。. 16.

(26) 交由市場決定。生產費用採取每月支付，這與其儲存媒體的生產特性有關，對廠商的資金負擔較輕。15 在銷售通路部分，兩者也呈現思維差距。任天堂參考批發商及遊戲企業的意見，決定遊戲軟體的生產數量。其銷售通路由特約批發商團體「初心會」為核心，向外擴散到下游的零售商。任天堂僅將商品販售給批發商，之後則交由中盤商與零售商自行買賣，採取不積極干預銷售通路的做法。索尼則在進入產業之初，便嘗試不經過批發商，自行將商品出貨給零售商。搭配較低價格（5,800 日圓），鼓勵消費者購買新品軟體，抑制二手軟體市場16。儘管降低產品價格，但透過成本. 治政大自 2001 年開始，微軟也擠身平台企業行列，加入家用遊戲平台的競爭。其立. 與庫存控管，仍能維持和任天堂相等的利潤，並遵循業界部分傳統。17. 所帶來的改變，是讓網路技術、網路服務以及硬碟裝置成為標準設備。使得家用. ‧ 國. 學. 遊戲平台，能夠以類似個人電腦的方式，經由執行多人連線遊戲或下載資料。自. ‧. 2000 年發售的 PS2，已經導入高度的圖像處理功能與 DVD 光碟的容量，並在 2003. y. Nat. 年，推出「PlayStation BB」套件，擴充支援網路服務的寬頻連線設備。18. er. io. sit. 經由技術的成熟與移轉，遊戲平台成為高科技的娛樂設備。平台企業的經營內容，也從過去的硬體平台，再新增網路服務的業務。自 2005 年微軟推出「Xbox. al. n. v i n 360」、強化其「Xbox live」網路服務以後，任天堂 Wii 與索尼 PS3 的經營，也都 Ch engchi U 推出相應政策。強化網路服務的專屬內容，營造彼此能互動的使用者社群。. 2013 年，隨著 WiiU、PS4、Xbox one 新一代平台推出，發展重點皆指向網路服務帶來的娛樂體驗。因此，遊戲平台的分析，已經無法忽視網路服務。本論文便在分析架構中以遊戲平台發展的網路服務為焦點，探討平台企業推出何種策略、達成哪些目標，據以評價平台企業的策略定位與優勢。 15. 新宅純二郎、田中辰雄、柳川範之，前引書，頁28-31。. 16. 新宅純二郎、田中辰雄、柳川範之，前引書，頁34-36。. 17. 麻倉伶士著，劉世平譯，次世代玩家（台北：商周出版，2001年），頁111。. 18. 「PlayStation BBガイド」，プレイステーション® オフィシャルサイト， http://www.jp.playstation.com/ps2/psbb/guide/（2014年4月26日）。. 17.

(27) (四). 遊戲企業（Game Developers）：本論文所指的遊戲企業，主要指稱為家用遊戲平台開發遊戲軟體的組織。這些企業群體，依據其與平台企業之間的關係地位，又能被進一步細分。所屬於平台企業自身的開發團隊，被稱為第一方企業（First-Party Developer）；僅與平台企業簽訂契約，具緊密合作關係者，被稱為第二方企業（Second-Party Developer）。其餘與平台企業交易的企業，則被稱為第三方企業（Third-Party Developer）。在個人電腦發展史中，1969 年 IBM 曾鼓勵軟體開發商加入開發行列，這不僅促進硬體平台的成長、也帶來軟體市場的良性競爭，直接讓消費者增加購買意. 治政大列，也具有類似的效果。除任天堂擁有的開發團隊，第三方的遊戲企業如雨後春立. 願。僅就日本遊戲產業而言，1983 年任天堂開放讓企業加入開發遊戲軟體的行. 筍成立，這影響日本遊戲市場能夠擁有多元又具競爭力的內容。這樣的行為被稱. ‧ 國. 學. 為鬆綁（unbundling），硬體與軟體分離，不再被視為是被綁定的單一產品。遊. ‧. 戲軟體的銷售，具有其獨特的商業模式。. 從遊戲企業的角度來看，軟體開發策略，在於理解平台與玩家的特性。在過. y. Nat. er. io. sit. 去以家用平台為主的時期，商業模式相對單純。僅需要專注遊戲的生產數量與內容走向，便能期待一定的獲利。然而，當個人電腦與手機平台的網路功能成熟，. al. n. v i n 活用社群遊戲或數位下載等新概念，這使得家用遊戲平台習慣的套裝軟體 Ch engchi U （Packaged software）已非唯一選擇。企業能夠依照遊戲內容，設計收益來源。. 對於 2000 年代後半的這種變化，日本遊戲企業卡普空（Capcom）表示：「使用者（User）與內容提供者（Contents Provider）之間的關係必須重新定義，使得遊戲產業的商業模式必須反璞歸真、重新思考。19」他認為，套裝軟體依存既有形式，遊戲內容大多是長時間、有著明確類型；而社群遊戲的特性則是短時間、重視互動。拜技術成熟所賜，兩者都能針對意見來做出後續更新，並從某些收費方法獲利。遊戲企業的管理，逐漸走向追求彈性及反應能力。. 19. メディアクリエイト，前引書，頁22。. 18.

(28) (五). 網路服務（Network Services）：所謂的網路服務，本論文專指「透過家用遊戲平台與網路連結，傳輸內容給消費者」的諸多服務。這項業務的前提，首先是具網路功能的遊戲平台機種，其次是由平台企業供應連線伺服器等基礎建設；最後，是匯集一群有意願銷售數位內容的第三方企業，達成充足的供給，以滿足消費者需求。資訊通信產業由於以網際網路技術為基礎，發展出以網站及資料庫為代表的網路服務，較容易發揮平台的網路效果：資源共有、分擔機能、分散負擔。有效降低參加者與各項機能的單位成本，維持與加強整體的機能與效率。當平台企業. 治政大。不僅將客製化之成本降至最低。更能以低成本方式，彈性因應各種狀況立. 與網路服務結合，能夠以更高的效率提升平台機能。確保迅速而有效率地合作。 20. 至 2014 年為止，家用遊戲平台的網路服務，以微軟的 Xbox Live、索尼的. ‧ 國. 學. PlayStation Network 以及任天堂的 Nintendo Network 為主。其內容有相當部分為. ‧. 其他平台的技術移轉。例如，個人電腦（PC）曾發展多人連線遊戲，微軟將其技術由個人電腦環境，經由 Xbox Live 投入至家用遊戲，以寬頻網路來實現對戰. y. Nat. er. io. sit. 及視訊交流。PlayStation Network 發展的數位販售服務，則是活用電子商務與網路銷售的建設，屬於索尼自身擁有的成熟技術。在 Nintendo Network 的獨創服務. al. n. v i n 中，自有遊戲社群 Miiverse 則改良社群網站模式，重視由消費者產出內容。 Ch engchi U 家用遊戲平台發展網路服務，使得平台企業與遊戲企業，商業模式能有更多彈性。例如，部分遊戲企業選擇在網路服務推出免費的遊戲下載，用以刺激大量的使用者出現，再設計部份付費項目來獲利。或者遊戲企業也能夠活用限時折扣、低價販售的方式來促銷，同樣能以低成本方式應對。對於販售影音內容的企業來說，則能夠以遊戲平台為終端，刺激遊戲的使用者去連結影音內容。對於平台企業而言，網路服務內容的價值提升，勢必能吸引更多消費者。在整個商業模式的循環中，蘊含藉由協力廠商或消費者等外部資源產生價值的思維。. 20. 末松千尋著，劉滌昭譯，京都式經營策略（台北：遠流出版，2006年），頁211-213。. 19.

(29) (六). Sony Computer Entertainment (SCE) 本論文所指的 SCE，是索尼電腦娛樂（Sony Computer Entertainment）的簡稱，是索尼集團於 1993 年成立的遊戲事業，代表性產品為 PlayStation 系列。自設立以來，SCE 以遊戲為切入點，讓電腦科技進入家庭娛樂領域，嘗試應用各種技術。諸如實現 3D 圖像與光碟功能的初代 PS、支援 DVD-ROM 光碟的 PS2，以及搭載 Blu-ray 光碟的 PS3 等。不斷推展遊戲平台的性能與多媒體功能極限，以附加價值形式提高其在市場號召力21。起初，索尼集團和任天堂協商成立合資事業，但只在遊戲平台的音源零件部. 治政大活用了索尼集團的硬定自行發展遊戲事業。通過時任社長的大賀典雄支持，SCE 立分，成功建立合作關係，並在 1992 年結束與任天堂的合作計畫。之後，索尼決. 體設計人才以及音樂事業的行銷人才。雖然在表面上是獨立的新創事業，實際上. ‧ 國. 學. 卻獲得多部門的支援22。. ‧. 自 1994 年發售以來，PlayStation 不僅創造上百億美元的財富，更是第一台締造全球銷量破億台紀錄的家用遊戲平台23。至 2014 為止，以 SCE 為核心，索. y. Nat. n. er. io. al. sit. 尼的遊戲事業的營業額達到 9,792 億日圓24。. Ch. engchi. i n U. v. 21. 井上理著，吳函璇譯，任天堂創造"驚奇"的方程式（台北：青文出版社，2011年），頁32-34。. 22. 麻倉伶士著，劉世平譯，前引書，頁223-239。. 23. PlayStation的最終銷量達到1750萬台。. 24. 「平成26年3月期決算短信〔米国基準〕（連結）」，ソニー， http://www.sony.co.jp/SonyInfo/IR/financial/fr/13q4_sony.pdf（2014年7月29日）。. 20.

(30) 第貳章、. 理論與相關文獻. 第一節策略理論. 本論文對於企業策略的研究討論，主要以競爭策略之相關理論為基礎發展。相關研究往往依據各自的論證方法，發展出對於策略制定與優勢來源的解釋。例如，麥可．波特（Michael Eugene Porter）在《波特看日本競爭力》指出：「策略必須做真正的創新，擬定新的產品概念、新的服務，用新的方式來做各種事情。」. 政治大. 其論述中蘊含的觀念，指出策略應讓產品或服務帶有創新元素。其以日本為例，. 立. 認為日本的企業策略改革製造流程，卻很少做到產品概念的創新。25. ‧ 國. 學. 若單純從競爭優勢的觀點分析，Michael A. Hitt 等學者則在《策略管理》指出：「企業選定的策略，顯示出預定要做的事，與不打算做的事。」其強調的概. ‧. 念，在於策略牽涉一系列的選擇。如何爭取與避免某些措施，同樣重要。除了選. sit. y. Nat. 擇的條件因人而異，他們也指出：如果成功制定與執行策略，企業便能獲得策略. n. al. er. io. 性競爭力（Strategic competitiveness）。因此，策略成功執行的結果與目的，便是為企業帶來競爭優勢。26. Ch. engchi. i n U. v. 綜合前面所提及的概念，策略牽涉各種選擇來實現創新，其目的與期望的結果，則是為企業等執行者帶來相較於他者的優勢。企業策略的本質，就是必須選擇為「哪些」顧客服務，以及應該滿足他們的「哪些」需求27。「無微不至」的服務是企業的一種優勢，但「全盤接收」的做法，卻會降低效率。企業勢必要選擇顧客、選擇服務的內容。一旦有所取捨，就會整合作業流程，以更有效率的方. 25. 麥可‧波特、竹內弘高、榊原磨理子著，應小端譯，波特看日本競爭力（台北：天下出版，2001年），頁121-122。. 26. Michael A. Hitt、R. Duane Ireland、Robert E. Hoskisson著，蔡明田審閱，吳淑華、李國瑋譯，策略管理（台北：滄海圖書，2007年），頁4。. 27. 麥可‧波特、竹內弘高、榊原磨理子著，應小端譯，前引書，頁 225-226。. 21.

(31) 式，為他們所選之顧客需求服務。這當中的問題是，企業參考「哪些」條件來進行取捨，以制定相關策略？榮泰生也在《策略管理學》指出「策略（strategy）是組織用以達成某個（某些）目標的行動，也是經整合與協調的一系列承諾與決策。」在多種複雜的選擇中，往往會有彼此衝突的因素存在。因此就整體來看，策略必須藉由取捨，制定具備整合效果的內容28。提供獨具特色的產品或服務，根據特定目標擬定作業方式，力求在自己的定位內，獲得獨特的成本或價值。29 企業選擇策略行動及制定策略時，就最廣泛的層次而言，必須考量來自內部. 治政大 based theory）」；以點。分別是側重於企業內部因素的「資源基礎理論（resource 立與外部的影響因素。對於制定策略考量的因素，相關研究主要發展出兩種主流觀. 討論與分析，往往依循兩者來做出變化。. 學. ‧ 國. 及產業外部因素的「產業組織理論（industrial organization theory）」。競爭策略的. ‧. 資源基礎理論主張，企業的經營績效有所差異，是因為它們的資源（resources）. y. Nat. 與能力（capability）或核心能力（core competencies）不同，而非產業結構所致。. er. io. sit. 如 B. Wnernerbelt 在 1984 年發表的一篇論文〈企業的資源本位觀點〉，將資源界定為競爭優勢的基礎，企業應創造並累積核心資源以形成策略優勢30；J. B.. al. n. v i n Barney 也認為，企業的資源與能力（capabilities）互補，企業要有獨特的資源， Ch engchi U 又必須有能力去運用那些資源，這樣其策略優勢就更顯著。31. 企業選擇策略時，要在一個有吸引力的產業利用自身的優勢32。企業的資源、能力與核心能力，便是制定與執行策略的重要基礎。資源是企業進行生產時的各. 28. 榮泰生著，策略管理學（台北：三民書局，2006年），頁14-21。. 29. 麥可‧波特、竹內弘高、榊原磨理子著，應小端譯，前引書，頁121-122。. 30. B. Wernerbelt, “A Resource-based View of the Firm,” Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2. (1984), pp. 171-180.. 31. J.B. Barney, “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management, Vol. 17, No. 1 (1991), pp. 99-120.. 32. 麥可‧波特著，周旭華譯，競爭策略：產業環境及競爭者分析（台北：天下出版，2007年），頁18-19。. 22.

(32) 種投入，包含物質資源、人力資源與組織資本，可以區分為有形資源（tangible resources）及無形資源（intangible resources）。能夠為企業帶來競爭優勢的資源，主要特徵是獨特（unique）且有價值（valuable）。能力是指整合與運用資源，以完成任務或活動的才能。核心能力是指能成為優勢來源的資源與能力，往往難以模仿或具有無法被取代的價值。支持此觀點的研究，認為成功的企業必須依據其核心能力與資源帶來的優勢來制定策略，同時不斷自我超越，才能長久立於不敗之地。產業組織理論則強調，產業環境的繁榮程度、壓力與限制，對績效有更大的. 治政大決策者的行動追求最大利益。因此企業判斷高獲利產業，再基於其環境特質制定立影響作用。在其架構中，大多數企業擁有相似的資源，且資源容易在企業間移動。. 策略，繼而學習如何善用資源執行策略33。如波特的「五力分析（five forces）34」. ‧ 國. 學. 認為企業制定競爭策略，是在產業中找出定位，以有效地對抗各股競爭力，設法. ‧. 使情勢轉為對自身有利。策略最應優先重視影響產業內部競爭的來源，以及產業. y. Nat. 核心的新結構性因素。35. er. io. sit. 主張產業結構決定企業策略與績效的研究，依照競爭的狀態將產業分成獨佔、寡占、完全競爭等類型。企業越趨於獨佔，就更能從市場獲得高於平均水準的利. al. n. v i n 潤。因此，企業策略是盡可能取得關鍵資源或進入高獲利的產業，取得在產業結 Ch engchi U. 構中較為有利的地位。在產業內的企業，形成同業競爭的壓力；來自產業外部的企業，則可能成為潛在競爭者，端視產業的進入障礙高低影響其意願。如果產業內取得獨佔的企業想盡可能維持競爭優勢，能夠以較高的進入障礙來嚇阻。. 33. Michael A. Hitt、R. Duane Ireland、Robert E. Hoskisson著，蔡明田審閱，吳淑華、李國瑋譯，前引書，頁16。. 34. 五力分析定義五種競爭作用力：新加入者的威脅、替代品的威脅、客戶議價能力、供應商議價能力以及現有競爭者之間的競爭來分析產業環境，幫助研究者了解產業結構與預測競爭者的行動。. 35. 麥可‧波特著，周旭華譯，前引書，頁14-49。. 23.

(33) 從這些策略基本要素，可以延伸出：產業之外部環境與企業之內部資產，同時影響企業的經營績效36。因此企業在選定策略時，可以同時應用重視外在因素的產業組織理論，與內在因素的資源基礎理論。因此，討論企業選擇策略行動及制定策略，所採用的資訊與知識蒐集，大多從外在與內在環境兩個方向分析。37 經由對企業內部與外部的掃描，審視內部及外部的影響因素，不僅在實務面能減少誤判，也能降低理論面的偏誤。呼應前述的分析，波特曾提出影響企業成就極限的四個基本要素：「公司的長處與弱點」及「組織的個人價值」為「內部極限」；「產業的機會與威脅」與「社會的期待」則為「外部極限」，如圖 1-2. 政治大. 所示。企業首先考量由內外構成的四項要素，才能發展可行策略。38. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖2-1. engchi. i n U. v. 競爭策略的四個基本要素39. 36. 麥可‧波特著，周旭華譯，前引書，頁20。. 37. Michael A. Hitt、R. Duane Ireland、Robert E. Hoskisson著，蔡明田審閱，吳淑華、李國瑋譯，前引書，頁20。. 38. 波特認為「目標」是企業打算如何進行競爭的廣義定義，分為經濟性及非經濟性標的；政策則是達成目標所應採取的關鍵性操作手段。. 39. 參考資料：麥可‧波特著，周旭華譯，前引書，頁7。. 24.

(34) 波特在《競爭策略：產業環境及競爭者分析》，以「公司的長處與弱點」與「組織的個人價值」來說明企業內部的資源與能力等策略因素，這能夠呼應資源基礎理論的重點；「產業的機會與威脅」與「社會的期待」用以描述企業外部的因素，則反映出產業組織理論強調的產業結構。「公司的長處與弱點」，意指相對與競爭者而言，企業所擁有的資產與技術概況，包含財務來源、技術概況、品牌價值等；「組織的個人價值」，指的是當主管與競爭策略皆決定之後，策略執行者的動機與需求。由以上的長處、弱點與價值，構成策略能否成功的內部極限。. 治政大的期待」反映出政府政策、社會關注、風俗民情以及其他諸多會對企業影響的因立「產業的機會與威脅」包含競爭環境、加入產業的風險和潛在報酬。「社會. 企業所屬的產業與大環境，決定其策略的外部極限。40. 學. ‧ 國. 素。環境對企業的長期影響，包含歷史傳統、地理位置、生產成本和市場需求。. ‧. 本論文根據波特以及資源基礎理論的論述，將企業內部的策略因素，以「資. y. Nat. 源與能力」及「願景與價值」作為代表。前者意指企業自身能夠運用的有形及無. er. io. sit. 形資源，以及活用的綜合能力，相當於波特主張的「長處與弱點」；後者則包含其組織內部固有的核心價值或發展目標，相當於波特所述的「個人價值」。. al. n. v i n 對於企業外部的策略因素，本論文則參照產業組織理論的思維，以「競爭者 Ch engchi U. 威脅」與「消費者需求」來加以表現。前者能夠反映產業環境的競爭壓力與趨勢，. 投射企業定位；後者則以消費者為中心，強調產業走向，以及社會因素的影響。綜合來看，兩者是對「產業的機會與威脅」及「社會的期待」之拆解與活用。綜上所述，本論文進行企業策略的分析，以資源基礎理論及產業組織理論為基礎，取其精華整合為四項審視企業的觀察值。對內以「企業的資源與能力」及「企業的願景與價值」來著手；對外，則從「產業的競爭者威脅」與「產業的消費者需求」來描述外部影響。據此分析任天堂、索尼在遊戲產業的競爭策略。. 40. 麥可‧波特著，周旭華譯，前引書，頁43. 25.

(35) 第二節日本遊戲產業. 日本遊戲產業在 1983 年隨著任天堂的成功發展出雛形。然而，學術領域對於日本遊戲產業的相關研究，直到近年才發展出規模。在 1990 年代以前，專家學者並未建立充分資源與興趣，展開大規模研究。因此，日本遊戲產業發展初期的參考資料，仰賴民間研究機構的成果。例如，1986 年起發行專業電玩雜誌「Fami 通」的 Enterbrain，由於持續發行雜誌，擁有可靠的數據資料與業界評論。另外，自 1994 年成立的 Media Create，則以店家銷售資料及業界趨勢為要點，專精於遊戲產業研究。兩者皆以年刊形式. 治政發行日本遊戲產業的研究報告，如《Fami 通遊戲白皮書大（ファミ通ゲーム白書）》立與《遊戲產業白皮書（ゲーム産業白書）》。提供豐富的市場數據統計資料及業界 ‧ 國. 學. 人士專論，作為歷史資料與即時情報，都值得用於遊戲產業研究之參考。. ‧. 根據 Media Create 的資料，日本遊戲產業的規模在 2007 年達到頂峰，之後至 2013 年為止連續六年衰退41。就 2013 年的新品遊戲市場來說，軟硬體合計銷. y. Nat. io. sit. 售規模達到 4,310 億日圓；再加上中古（二手）市場計算，則達到 5,667 億日圓，. n. al. er. 較 2012 年的 6,143 億日圓約衰退 7.8%。2013 年的日本遊戲市場如圖 2-2 所示：. Ch. engchi. i n U. v. 新品硬體, 1604. 其他, 1356 新品軟體, 2705. 中古軟體, 1041. 中古硬體, 315. 圖 2-2 2013 年日本遊戲產業規模（單位：億日圓）. 41. メディアクリエイト，2014ゲーム産業白書（東京：メディアクリエイト，2014年），頁14-17。. 26.

(36) 在此引用 2011 年至 2013 年的市場數據，描述日本遊戲產業的規模變化。此處同樣將軟體與硬體的總銷售金額，作為市場規模。2013 年，市場規模合計 5,667 億日圓，2012 年為 6,143 億日圓，2011 年為 6,426 億日圓，連續三年呈現市場衰退的傾向。衰退最多的項目是中古軟體，共減少 200 億日圓的程度。2011 年至 2013 年的日本遊戲產業規模如圖 2-3 所示： 7000 6000 5000. 2978. 2841. 3000. 立. 1909. 1604. 1253. 1238. 285. 292. 2011年. 2012年新品硬體. 新品軟體. y. 中古軟體. 2013年. sit. Nat. 中古硬體. 1041 315. ‧. 0. 1771. 學. 1000. ‧ 國. 2000. 2705. 政治大. 4000. n. al. er. io. 圖 2-3 2011 年至 2013 年日本遊戲產業規模（單位：億日圓）. Ch. engchi. i n U. v. 就遊戲平台的表現來看，2013 年的日本遊戲市場，在軟體銷售部分由任天堂的 3DS 取得最高市佔率，達到 43.45%。任天堂的家用型遊戲平台 Wii 與 Wii U 合計達到 7.04%。因此，任天堂的軟體市場佔有率約達 50.49%。PS3 也擁有 30.37% 的表現，再加上 PSVita 與 PSP 合計 16.9%，使得索尼遊戲平台擁有僅次於任天堂的 47.27%。剩餘的市場佔有率 2.24%由 DS 及 Xbox 360 取得。從這種市場分布來看，任天堂在攜帶型遊戲平台擁有近乎獨佔的地位，即使將索尼的 PSVita 與 PSP 合計，3DS 的銷售金額仍有超出兩倍；但在家用型的部分，以 PS3 最為強勢，擁有相當於競爭對手三倍的軟體銷售金額，如圖 2-4 所示：. 27.

(37) Wii U, 107.7. Wii, 82.6. Xbox 360, 32.6 PSP, 225.3 3DS, 1175.6. Vita, 231.7. PS3, 821.6. DS, 28.1. 政治大. 圖 2-4 2013 年新品硬體市場規模（單位：億日圓）. 立. 在此也引用 Media Create 的資料，列出各遊戲平台的軟體、硬體銷售額。2013. ‧ 國. 學. 年日本遊戲產業，僅剩下 3DS、PS3、PSVita 與 WiiU 為較活躍的產品。PS4 將在 2014 年於日本發售，在世代交替的過渡期，諸如 Wii、PS3 與 PSP 等舊世代. ‧. 平台的硬體出貨皆已經趨緩。各平台的軟硬體銷售與市占率，如表 2-1 所示：. y. Nat. 市占率. n. al. 硬體銷售額. er. io. 軟體銷售額. sit. 表 2-1 2013 年日本遊戲產業的軟硬體銷售額. Ch. i n U. 3.98%. 268.11. v. 市占率. Wii U. 107.79. Wii. 82.68. 3DS. 1,175.69. 43.45%. DS. 28.1. 1.04%. PS3. 821.63. 30.37%. 205.69. 12.82%. PSVita. 231.78. 8.57%. 234.61. 14.62%. PSP. 225.33. 8.33%. 57.88. 3.61%. Xbox 360. 32.61. 1.21%. 6.6. 0.41%. e n g c h i9.78. 3.06%. 822.06. 16.71% 0.61% 51.23% 0%. 備註：軟體銷售額與硬體銷售額的單位為「億日圓」，DS 的硬體已停產。. 28.