I
行政院國家科學委員會補助專題研究計畫
行政院國家科學委員會補助專題研究計畫
行政院國家科學委員會補助專題研究計畫
行政院國家科學委員會補助專題研究計畫
期中進
期中進
期中進
期中進
度報告
度報告
度報告
度報告
以軸線為基礎的組織設計理論(第 2 年)
計畫類別：□ 個別型計畫 □ 整合型計畫
計畫編號：NSC 96－2416－H－004－006－MY3
執行期間： 96 年 8 月 1 日至 99 年 7 月 31 日
計畫主持人：司徒達賢教授
共同主持人：
計畫參與人員：
成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：█精簡報告 □完整報告
本成果報告包括以下應繳交之附件：
□赴國外出差或研習心得報告一份
□赴大陸地區出差或研習心得報告一份
□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份
□國際合作研究計畫國外研究報告書一份
處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、
列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢
□涉及專利或其他智慧財產權，□一年□二年後可公開查詢
執行單位：國立政治大學企業管理學系
中 華 民 國 98 年 5 月 31 日
II 摘要 本研究透過文獻及個案訪談提出一可解釋實務複雜組織結構中各項設計理由的研究架 構。我們發現組織設計的核心決策可歸納為四項：「水平的部門化基礎及其他整合機制的選 擇」、「垂直的流程和決策的切割及分配」、「水平新增一部門」、「垂直新增一層級」。影響這 些核心決策的因素包括策略、對環境監控的需要、整合的需要、規模經濟及流程銜接的考 量所影響。而策略是超越其他因素的更高層次的影響因素。傳統組織結構常探討的環境、 科技、條件因素則是在更外圍。
III
Abstract
In this paper, we study four core decisions in organization design theory. They are “the choice of departmentalization methods and integration mechanisms”, “the separation and distribution of processes and decision rights”, “the addition of a hierarchical layer”, and “the addition of a department”. Through case studies, we find that there are several key factors influencing these decisions, including strategy, the need of monitoring environment, economy of scale, interdependency of processes, and the need of integration. Among these, strategy can influence organization design choices directly and indirectly via other key factors. Traditional contingent factors such as environment and technology indirectly influence organization structure through these key factors.
1 一、 研究動機及目的 近年來，關於組織設計理論發展方面的研究並不是很多。組織設計的主流理論還停留 在 Galbraith(1973)以降的不確定性理論，亦即組織設計的原則是為了降低不確定性。爾 後雖然有許多探討新的組織結構的研究，但是它們都著重於分析一個特定的組織型式與一 些外在情境因子之間的關係，而沒有一般化成組織設計的原則。因此，我們對組織設計的 了解，仍停留在把組織用專業化、集權化、正式化等少數構面的高低程度來劃分，分類成 少數的組織型態，如 M 型、N 型、功能型、地區型、機械式、有機式等，再對應外在的情 境因子，如策略、環境、科技等。這些組織型式有些太過簡化，僅能形容組織某一部份的 特性；有些太過抽象，無法對應到實際的組織結構中。當我們回到實務中去看時，卻發現 真實企業中的組織結構的複雜程度遠超過現有的理論架構所能描述和解釋的。例如可以在 同一個層級看到不同的部門化方式並存，決策權分配在組織中不同的層級及單位，而非單 純地集中在高層或下授到基層，大量地使用跨層級跨部門的協調機制等等。因此，本研究 希望透過由實務的個案訪談，整理歸納出一個新的組織設計架構來協助學者及實務界在思 考組織設計的議題時，可以執簡御繁，並且想得更週延及深入。 二、 研究方法與研究架構 (一) 研究方法 本研究的目的為發展一新的理論，屬於探索性的研究問題。接續去年的初步探索，今 年仍使用個案研究法進一步澄清主要的組織設計議題。今年度新增三個個案，分別是多國 籍消費品公司在台子公司，多國籍資訊電子公司在台子公司，及多國籍半導體公司在台分 公司。連同去年的四個案，一併分析。資料分析的方式為由個案訪談的逐字稿中萃取出主 要的構念，再將主要的構念串連為命題，並將重複出現的命題整理為理論敘述。 (二) 研究架構 由個案分析和文獻探討得出以下的分析架構。組織設計的核心決策為水平的部門化基 礎及其他整合機制的選擇、垂直的流程和決策的切割及分配、水平新增一部門、垂直新增 一層級。影響這些決策的考量因素是策略重心、對環境的監控、規模經濟、整合的需要、 流程銜接。而策略重心除了對組織設計決策有直接效果，也會間接透過其他考量因素而影 響組織設計決策。而在更外圍是一般組織理論會提到的權變因素，包括公司的目標、資源 條件、環境、科技。環境、條件、目標會影響公司的策略重心，另一方面環境又會直接影 響對環境的監控，技術會影響規模經濟、流程銜接的程度和需要。 圖1 研究架構圖
2 三、 分析與討論 1. 前提 為了更符合實務界的思考邏輯，本研究的前提設定和傳統的組織設計理論有以下相異 處。第一，不同於過去組織設計理論是談一個組織由完全沒有架構到設計出一個完整架構， 本研究是觀察組織由小到大的成長過程中，所面對的每一次組織設計的決策，例如新增一 個層級、新增一個部門、調整某個部份的部門化方式。因為組織設計並不是個由無到有的 決策，而是在成長中不斷做調適的決策。決策的範疇及於整個組織的是很少見的，大部份 的組織設計決策都是局部的調整。然而，這些局部的調整是實務界所關心，但學術界理論 中很少探討的。第二，不同於過去組織設計理論是由一個組織設計者宏觀的角色來出發談 整體組織的設計，本研究雖然也是以組織設計者的角度來看，但組織設計者的角色是分配 到各階層的主管，不限於最高層主管。因為有限理性的緣故，一個最高層的主管不可能注 意到整個組織由上到下每一個員工工作的安排。因此組織設計的決策一定是各階層主管在 所影響的範圍內所做的。例如最高主管會主導第一、二層的設計，而中基層主管會在上層 組織被決定的情況下，主導中基層的組織設計決策。第三，不同於過去理論所謂的降低不 確定性(Galbraith, 1973)或創造知識(Grant, 1996)等，本研究主張組織設計的目標在於 協助最小創價單位(即最基層的每一位員工)做好他們的工作，讓他們工作上所需要的目 環境 目標 條件 策略 技術 對環境的監控 流程銜接 整合需要 水平的部門化基礎 及其他整合機制的 選擇 垂直的流程和決策 的切割及分配 規模經濟 組織設計決策 水平新增一部門 垂直新增一層級
3 標、資訊、知能、資源能夠被適當的賦予，決策能夠遵循公司所重視的目標，流程可以順 利與相關其他流程銜接，因而達成公司的整體目標(司徒達賢，2005)。而組織影響最小創 價單位的方式就是透過不同的軸線。傳統組織理論談到指揮鏈，認為主管透過指揮鏈賦予 下屬目標、資源，並加以領導、協調、監督。然而，在指揮鏈中流通的不只是目標、資源 和資訊，還包括知能。而且組織不僅僅要把這些最小創價單元執行任務所需的目標、資源、 資訊、知能送到他們身上，還要用一些整合協調的方式來使他們的決策及流程能與其他上 層或平行單位相互配合。而流通或使之相互配合的管道不只有指揮鏈，也可能是各種其他 管道。這些可能的管道，本研究就稱之為軸線(司徒達賢，2005)。對一個最小創價單位而 言，他面對的軸線包括由直屬上司而上到最高主管的指揮鏈，可能還有其他跨層級、跨部 門的軸線，例如與幕僚單位間的直接聯繫，和其他部門同事組成的委員會或任務團隊、定 期會議、互動的規則、使彼此資訊相通的資訊系統等等。組織設計者必須要思考，如何透 過這些不同軸線的設置，適當地把各種目標、資源、資訊、知能送到最小創價單位，又使 其的決策和流程能和其他相關創價單位配合。 2. 組織設計的考量因素 過去組織理論談到策略、環境、科技、規模等會影響組織結構的型式。但本研究在經過 個案分析後發現，環境、科技等都是外圍的情境因子，真正核心的因素是策略和策略所影 響的其他考量因素。以下依各考量因素進一步說明： (1)策略：過去 Chandler(1962)所提的「結構追隨策略」命題，事實上是非常正確的。 但過去研究沒有突顯出結構追隨策略的精細程度。大部份遵循 Chandler(1962)這 個命題的研究多半在研究多角化策略與多部門組織型式(M 型組織)間的關係。因為 策略重心的分散，導致組織結構上要分立不同的事業部來追求不同的策略目標。但 這些研究讓後續學者懷疑，策略的影響力是否只在事業部組織的層級，對於事業部 內部的組織設計決策就沒有影響力。根據本研究個案分析，事實上是有的，但是透 過其他考量因素間接影響。本研究把策略重心分散導致結構的分立當作策略的直接 效果，把策略透過其他因素間接影響組織設計決策的部份稱為間接效果。所謂的直 接效果是指部門之所以專業分工，是為了追求不同的策略目標。例如產品 a 的事業 部追求成長，產品 b 的事業部追求穩定，兩者策略目標不同，因此必須要分立成兩 個部門。而所謂的間接效果是指公司可能有對顧客回應速度快、彈性高、創新的新 穎程度高、成本低、專業知能深度發展等等不同的策略目標，這些策略目標都會導 引出不同的組織設計決策。例如重視低成本的公司可能會希望資源能達到運用的效 率，所以必須把共用資源的流程集中在同一個單位中，這就影響了部門分工的方式。 (2)對環境的監控：部門成立後所關注的環境是特定局部的環境。所以有時部門成立的 理由是為了對某些能造成組織生存風險的環境加以監控。這個環境包括內部環境和
4 外部環境，例如組織中勞工部的成立是為了監控內部的工安狀況，風管處的成立是 為了回應政府法規的需求，要常常監控法規的變化。這些監控常常不是為了達成組 織的策略競爭優勢，而是為了避免會造成生存危機的風險。 (3)規模經濟：包括流程所需使用的資源和知能運用上的規模經濟。資源運用若有規模 經濟，可以提高效率、降低成本。知能運用上有規模經濟，可以使知能精進、人員 滿意。這些都可能是組織所追求的策略優勢。一般認為功能別組織比較有規模經 濟，而產品別組織較缺乏規模經濟。 (4)流程銜接：愈是需要緊密互動的流程愈應該放在同一個部門中，若是放在不同部門 中，則要為這些流程之間創造出協調的管道，例如跨部門的任務團隊。組織的技術 會影響到哪些流程應該要互相緊密銜接，而組織的策略會影響對於緊密銜接後帶來 的效率、彈性等的重視程度。所以組織的策略會影響要把哪些流程加以銜接的程 度，因而影響了部門化方式及其他軸線的設置。 (5)整合的需要：這裡主要談資源、資訊和知能的整合。在傳統的組織理論中，員工所 需要的資源、資訊、知能是由上司賦予而來，若有需要整合交流的時候，就是和同 部門的同事直接互動而交流，或者透過上司來協調。若是跨部門的整合，則透過再 上一層的共同主管，或所授權的幕僚單位來做協調。若是整合的流程本身是可以標 準化的，則可能會變成例規。所以在這種傳統的觀點下，整合的需要就由層級(共 同主管及其幕僚)和規則來處理。然而，現今的組織中，員工所需的資源、資訊、 知能的來源可能是跨國跨洲跨很多層級的單位。所以組織要設置許多正式層級之外 的整合管道來促進資源、資訊、知能的交流。這些資源、資訊、知能交流的目的， 可能是為了互通有無提高運用效率，或者是共同合作而創價，或者是彼此協調維持 一致性。這些效益若是公司策略上所重視的目標，那麼就會為了達成這些目標而設 置整合管道。整合管道的設置(包括層級、幕僚、訂立規則和其他各種可能軸線) 是有成本的，因為這個管道必須要有人負責，被賦予目標和資源(才能讓相關各單 位來配合)，執行整合的流程(不只是協助交流轉移，還有進一步加值或管理所整合 的標的)。當公司愈重視某種資源、資訊、知能的整合，就會花愈多的成本來設置 整合管道，也就是用愈正式的層級的方式來做為整合管道。 3. 組織設計決策解析 傳統上組織設計的核心決策包括專業化程度、部門化基礎、指揮鏈、控制幅度、分權程 度、正式化程度的取決。本研究深入分析個案後，發現這些核心決策可以重新拆解組合為 以下四個決策。專業化程度、部門化基礎、正式化程度我們認為都是在談水平間如何分工 和合作，故納入第一個決策「水平的部門化基礎及其他整合機制的選擇」當中探討。而分 權程度在本研究中進一步細分為垂直的流程和決策的切割及分配。指揮鏈和控制幅度的議 題則在「垂直新增一層級」中探討。另一個與第一個決策相關的議題是水平上新增一部門。
5 雖然這些決策彼此之間相關，會相互影響，但為了說明的方便，我們仍然大致分為這四個 決策來說明如下： (1)水平的部門化基礎及其他整合機制的選擇 如同我們在前提中所說的，組織設計者的角色是由上下各階層的主管來扮演，他們會 就其影響範圍來決定組織的結構。當他們在決策時，是站在為了協助最小創價單位的角度 出發。當組織由少數幾人的小公司開始成長時，就會碰到專業分工的問題。專業分工反映 在部門的層次就是部門化基礎的選擇，反映在個人的層次就是工作設計。在這裡我們不把 工作設計納入分析，但工作設計和部門化基礎選擇有很多考量因素是相通的。在部門化基 礎的選擇上，並不是只選定一種部門化基礎，例如功能別，而是同時也決定了其他部門化 基礎(例如產品別、地區別)若要被採用，就必須用下面層級的部門化設計或用其他的整合 機制的設置來處理。而且當部門化基礎決定後，不只是代表各部門彼此間是分工的，也代 表部門內的合作會大於部門間的合作，以及部門間的合作是透過上一層級的共同主管來進 行。因此，單純的一個特定層級的部門化基礎的選擇，就牽涉到同時思考分工和合作的方 式，上下層級所選用的部門化基礎的順序，以及是否及如何設置跨部門的整合機制，例如 委員會、專案團隊、例規等。 當組織設計者在考量所處職位能夠影響的上下幾個層級的部門化基礎和其他整合機制 時，會考量各種方案組合對於最小創價單位的工作的影響，及因此導致對於各策略目標的 達成。例如，當組織設計者希望各產品線有獨立的焦點，又希望製造、研發上有規模經濟， 那麼他可能會採用事業部組織加上功能式組織做為幕僚輔助的方式，或者用功能式組織再 加上各產品的任務團隊，或者使用功能式和事業部組織並行的矩陣式組織。這些種種的部 門化加上整合機制的方案組合，會透過對於策略重心、規模經濟、流程銜接、整合需要等 因素進一步影響到最終的策略目標，如成本、效率、彈性、策略焦點等。每一種方案組合 都有其較能滿足和較無法滿足的策略目標。因此設計者要考量對各策略目標的重視程度而 做出選擇。策略對組織結構的影響是很深遠的，反映在組織結構上的種種安排。雖然策略 常常是領導者心中的抽象化想法，但是透過組織結構，我們就可以知道各種策略目標對領 導者而言的優先順序。 (2)垂直的流程和決策的切割及分配 傳統的集權分權程度取決是談決策權在指揮鏈上下間的分配。但這樣的看法有三個主 要的問題。第一，當有很多層級的時候，若決策權是放在中間的層級，對上層而言，這是 分權，但對基層而言，這是集權。因此在超過二個層級以上的情況下，用一個集權分權程 度的指標，是沒有辦法描述真正的決策權分配情況的。第二，許多決策是可以再拆成小的 決策，針對一個大的決策，談集權分權可能是沒有意義的，因為這個決策中包括了許多小 決策，而小決策可以分配在不同的層級來進行。第三，有許多決策權的影響不見得是放在 直接上司的指揮鏈中，而會放在其他沒有直接職權關係的單位中。例如業務人員的決策會 受到行銷人員的影響，影響的方式可能是由行銷人員提供決策所需的目標、資訊。而這些 也不在傳統分權程度的考量範圍中。 除此之外，過去在垂直分工上只強調決策的分配，不看流程的切割和分配。事實上， 流程在垂直層級的分配也是個組織設計的重要決策。流程和決策都需要做垂直分工，而流 程和決策常常並非合一的，上司傾向於把流程下授，但保留決策權。不過，隨著流程的下 授，至少還是會有一小部份的決策權是一定要跟著流程下授。此時，負責實際執行流程的
6 最小創價單位的決策權就有一些部份是受限於上司，因此有分權程度取決的問題。另一種 情況是把流程集中在上層，決策權可能也收回到上層，或仍有一些保留給下層。所以雖然 基層已經不負責該流程，但仍有一些決策權，因此也算是有部份的分權。 影響流程在上下層級間分配的因素包括規模經濟以及流程的銜接。流程銜接不只是和 內部的其他流程銜接，也包括與外部環境(客戶、供應商)的流程銜接。舉例來說，若製造 是很需要規模經濟的，那麼製造會放在上層集中管理，而不會放在下層各獨立的部門中。 業務工作很需要和客戶的流程銜接，所以會放在下層。若流程切割成彼此不銜接的部份， 分配在各層級中，在決策上沒有指揮關係，這種垂直分工事實上和水平的部門化分工是很 類似的。也就是說，基層單位負責業務，製造由總部來做，這樣的做法和把業務部門及製 造部門分開成兩個平行的部門，效果是相同的。所以這種情況是沒有分權集權程度取決的 考量。若兩個上下層級的流程是有銜接的，以至於必須要有決策的影響力，那麼就會進一 步衍生有決策權分配的問題。 影響決策權在上下層級間分配的因素包括決策的重要性、配合知能/資訊/資源的所在 地、及配合流程的所在地。愈重要的決策愈可能是較多權力放在上層。決策會交給具有做 決策的知能/資訊/資源的層級和單位來做，且不一定是沿著流程所在地的指揮鏈上下層級 分配，亦可能分配給沒有從屬關係的單位，因為這些單位擁有與決策相關的知能/資訊/資 源。這時候，就需要設立跨部門跨層級的整合機制來協調決策。雖然決策可和流程分開， 但有時候為了速度的需要，決策會配合流程的所在地。 (3)垂直新增一層級 究竟組織的層級要分到幾層呢？傳統的組織理論是用控制幅度來解釋，當控制幅度大 時，層級數就少，反之，層級數就多。但我們認為層級數的決定應該是回到更基本的問題， 亦即何時需要多增加一個層級。而隨著層級數的增加，就漸漸形成指揮鏈。控制幅度是增 加一個層級的其中一個理由，但還有其他的因素。假設有一個主管，管理所有的員工，在 他力有未逮的時候，就需要新增一個中間層級，請一位或數位中階主管分擔管理基層員工 的工作。純粹的控制幅度考量是把新增的中階主管視為上級的管道或分身，他們的存在是 分擔上級原來的管理工作，並使得基層員工在需要上級的各項支援協調時，能夠更迅速地 得到。但中階主管事實上不僅僅是扮演管道的角色而已，這些中階主管也有自己本身的目 標、資源、資訊、知能等。因此上級透過中階主管再傳遞給基層員工的目標、資源、資訊、 知能一定和原先上級自己親自傳遞的是不同的。其中有加增的部份，有刪減的部份，也有 變化的部份。所以，多了中階主管後可能會產生負面的效果，例如目標的扭曲、資訊的過 濾等。但中階主管也有積極的作用。例如原本上級忙於內部營運規劃，無暇進行長期的策 略規劃，在中階主管出現分擔了營運規劃的事務後，上級就可以做策略規劃。在這種情況 下，中階主管不單單分擔了上級的工作負荷，也使整個公司的管理能量提昇。 另一個和控制幅度不盡相同的考量是流程的垂直切割。就如同上一點所提到的，流程 的規模經濟的需求會影響所適合進行的層級。當某些流程的規模特性或銜接的需要不適合 在基層進行，也不適合在高層進行，就有可能新增一個中間層級來負責該流程。所以當層 級愈多時，就愈能夠把流程依所需的規模和銜接的需求放在最適當的層級。 最後一個考量因素是和第一點有關，就是部門化基礎和整合機制的選擇。當主管認為 下層的員工應進一步分工，以達成特定的策略目標，就會再進行一次部門化，因此就多產 生了一個層級。
7 (4)水平新增一部門 水平的部門化要分得多細，或者為何需要多增加一個部門，事實上也和第一點有關。 策略焦點愈分散，就可能分得愈細。多一個策略焦點，多一個環境需要監控，就可能多一 個部門。且部門的成立也要考量規模經濟是否足夠，與其他部門間的流程切割是否合適， 以及成立的目標是否是為了作為整合其他單位的平台。 四、 結論 簡言之，本研究的理論架構指出種種組織設計的決策其實可以濃縮為四個：水平的部 門化基礎及其他整合機制的選擇、垂直的流程和決策的切割及分配、水平新增一部門、垂 直新增一層級。而這些關鍵決策會受到策略、對環境監控的需要、整合的需要、規模經濟 及流程銜接的考量所影響。其中策略有直接的影響，也有間接透過其他四個因素的影響。 這解釋了「結構追隨策略」此經典命題的實際內涵。傳統組織結構常探討的環境、科技因 素則是在更外圍。下一步，本研究將嚐試以此架構與過去理論對話，以期進一步調整修改， 以增加一般性和應用性。 五、 計畫成果自評 雖然還在發展中，但本計劃的目前研究架構已經較過去理論更能掌握實務複雜的組織 設計決策。對組織設計理論的貢獻上，不單單是把過去只著重外在情境因子與組織結構的 關係進一步剖析到內部的考量因素，也提出由協助最小創價單位的角度來思考，不同於一 般由上而下的組織設計思考方式。因此，本計劃未來具有發表於學術期刊的潛力。 六、 參考文獻 司徒達賢, 2005, 管理學的新世界，台北: 天下遠見出版有限公司
Chandler, A. D. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the history of American industrial
enterprise. Cambridge, MA: The MIT Press.
Galbraith, J. 1973. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley.
Grant, R. 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17: 109-122.
