學名藥創新營運模式之研究 -以某製藥公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程生技醫療組碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 學名藥創新營運模式之研究 -以某製藥公司為例. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：季延平博士研究生：陳炳崑中華民國一百零六年一月.

(2) 誌謝. 本篇論文得以完成，首先需感謝恩師季延平教授與學姐黃瓊玉博士的督促與指導，施以諄諄教化，並給予無私的付出與支持。師恩之浩瀚，同學之情誼，謹此致上最誠摯之謝意與無限之感激。同時，學生亦由衷感恩 103 級生技醫療組學長姐在修業期間之無私分享與砥礪提攜，讓學生得以在專業知識與產業視野上，皆有更深廣的領略與成長。. 政治大授在論文計劃書寫作與初稿口試期間，愷切指導本論文疏漏之處，逐立. 同時，也要感謝口試委員林柏生教授、陳宗天教授、黃瓊玉教. 字斧正，並惠賜諸多寶貴意見，使本論文更臻完備，特此致上誠摯的. ‧ 國. 學. 謝意。. 在資料蒐集的過程中，感謝恩師季延平教授，不吝提供許多寶貴. ‧. 的意見與資訊，讓學生對學理與產業趨勢在產業應用上，得以融會於. sit. y. Nat. 論文寫作中，特別要感謝我公司總經理李玲津女士及同仁們，給予我最大的支持與體諒，讓我能順利完成學業。尤其是伊婷犧牲自己的. io. n. al. er. 休息時間協助我論文排版與校稿，讓我能順利完成學業。此外，. i n U. C. v. hengchi 在眾多工作與學業壓力交疊的日子中，我要感謝我的太太，以及兩個孩子，給予我無限的包容與諒解，使我可以無後顧之憂的完成學業及論文。最後，謹以此論文，獻給我親愛的家人，以及所有幫助我，關心我的師長與同窗好友。陳炳崑謹識于政治大學民國一○六年一月. I.

(3) 摘要在醫療照護領域，藥品是健康照護與疾病治療的必要元素，以學名藥藥品為基礎的我國製藥產業，在健保開辦以來的資源壓縮，加上法規日趨嚴謹，讓台灣製藥廠都面對強大的營運成長壓力。透過對個案公司發展沿革的梳理，指出台灣健保政策及產業環境變化等因素對本土製藥產業在既有學名藥構成的發展限制。另一方面，藉由個案公司面對台灣醫藥衛生規範、全民健康保險以及高度鑲嵌在國內市場等結構限制之下所因應的組織變革與多角化經營、國際. 政治大. 化佈局與發展國際代工，所延伸產品市場，降低對健保的依存度的實績與檢討。. 立. 最後，受限於製藥產業的特殊性，尤其對關鍵原料藥來源的掌控，. ‧ 國. 學. 與擴大市場規模上，建議個案公司應在既有基礎上，走向製造服務創新策略，從單純製造代工為服務目標轉而以追求客戶忠誠度為服務目. ‧. 標，重塑學名藥的價值網絡；在自費市場開拓上，也需在經營策略要素上，從原有的 OEM、ODM 轉向 OBM，提升服務能力，尤其是市場銷. y. Nat. sit. 售能力與資源綜合能力；在新藥方面，運用既有擅長的服務科別，選. er. io. 擇新藥題材，以代理方式導入新藥，培植新藥的行銷與銷售團隊，以. n. a 利後續產品導入醫學中心，建構個案公司新的複合營運模式。 v i l C n hengchi U. 關鍵詞：學名藥、原料藥、價值網絡、新藥、複合營運模式. II.

(4) ABSTRACT In the field of medical care, medicine is the essential element of healthcare and disease treatment. Basing on generic drugs, Taiwan’s pharmaceutical industry faces great pressure of business growth under the resource constraints of national health insurance and the more severe laws. Through the study of the development of the case company, it shows that the policy of Taiwan’s health insurance and the change of the industry environment have caused limitation to the development of the. 政治大. existing generic drug business. On the other hand, facing Taiwan’s medicine and hygiene standards,. 立. ‧ 國. 學. health insurance and high dependency on local markets, the case company’s organizational change, diversification, international allocation,. ‧. international subcontracting, and market expansions are to review and rely less on Taiwan’s health insurance.. io. sit. y. Nat. Finally, limited by the particularity of pharmaceutical industry, especially the control of key Active pharmaceutical ingredient (API) and. er. market expansions, the case company should make creative strategies to. n. a l loyalty rather than simply pursue the goal of customer i v OEM. And reshape C. n. h eOn the value net of generic drugs. i U of Consumer Goods n the hexpansion gc. Market, the case company should also increase serviceability, which is to change from original OEM, ODM to OBM. Especially the ability of marketing, sales and resource integration. In terms of new drug development (NDA), cooperate with the division of the medical center that the case company was familiar with. Bring up the marketing and sales team by dealing in new drug to help products lead in medical center. Build up new mode of compound business model of the case company. Keyword：Generic drugs、Active pharmaceutical ingredient(API)、Value net、New drug development(NDA)、Compound business model. III.

(5) 目錄. 誌謝 .............................................................. I 摘要 ............................................................. II ABSTRACT.......................................................... III 目錄 ........................................................... IV 圖目錄.............................................................. V 表目錄............................................................. VI 第一章研究緒論..................................................... 1 第一節背景與動機 ............................................... 1. 政治大. 第二節方向與目的 ............................................... 4 第三節預期貢獻 ................................................. 5 第四節論文架構 ................................................. 5 第五節研究限制 ................................................. 6 第二章文獻探討..................................................... 7. 立. ‧ 國. 學. ‧. 藥品產業之探討 ........................................... 7 代工相關理論 ............................................ 24 OEM 相關理論 ............................................ 36 企業策略相關理論 ........................................ 54 製造業服務化 ............................................ 72. er. io. sit. y. Nat. 第一節第二節第三節第四節第五節. 第三章研究架構與方法............................................. 97 第一節研究架構 ................................................ 97 第二節研究方法 ................................................ 98 第四章個案分析................................................... 103 第一節個案公司所處學名藥產業環境之說明 ....................... 103. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 第二節個案公司營運發展進程與學名藥營運模式現況之闡述 ......... 106 第三節個案公司學名藥藥品複合營運模式之呈現 ................... 116 第五章結論與建議................................................. 120 第一節結論 ................................................... 121 第二節建議 ................................................... 123 參考文獻.......................................................... 126. IV.

(6) 圖目錄圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4. 1990～2050 年全球各區域人口成長趨勢........................... 9 1990～2050 年全球高齡人口成長趨勢 ............................. 9 2010～2015 年全球學名藥市場 .................................. 13 2015、2020 及 2025 年全球學名藥市場預測....................... 16. 圖 2-5 2010～2015 年我國學名藥市場 .................................. 19 圖 2-6 2015 年我國本土藥廠各療效類別處方藥之市場占比................ 20 圖 2-7 2015 年我國前 10 大本土藥廠之處方藥銷售額及成長率............. 23 圖 2-8 價值鏈 ...................................................... 30 圖 3-1 研究架構圖 ................................................... 97. 政治大. 圖 3-2 訪談問題架構圖 ............................................. 101 圖 3-3 研究步驟圖 ................................................. 102. 立. ‧ 國. ‧. 個案公司組織圖 ............................................. 111 個案公司(醫院事業部+診所藥局事業部) 各治療分類銷售趨勢 ..... 112 台灣健保政策 ............................................... 113 全民健保藥價調整趨勢 ....................................... 113 台灣健保藥品費用支出結構 ................................... 114. io. sit. y. Nat. 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6 圖 4-7 圖 4-8. 學. 圖 4-1 全球藥品市場規模變化 ....................................... 103 圖 4-2 全球藥品市場在區域分布變化 ................................. 104 圖 4-3 全球藥品市場在區域分布變化 ................................. 105. n. al. er. 圖 4-9 個案公司學名藥發展規劃圖 ................................... 114 圖 4-10 個案公司發展複合營運模式效益 .............................. 117 圖 4-11 台灣學名藥產業環境 ........................................ 118 圖 4-12 個案公司因台灣產業環境，各事業體營收占比趨勢圖 ............. 119 圖 5-1 個案公司 SWOT 分析 .......................................... 121. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5-2 個案公司的複合營運模式-找出新的商業模式..................... 123 圖 5-3 個案公司學名藥發展策略的新思維 .............................. 124. V.

(7) 表目錄表 1-1 2015 年全球前 10 大藥廠排名及其銷售與研發支出表現 ......... 2 表 2-1 2014～2015 年各國人均 GDP 及 GDP 成長變化....................... 8 表 2-2 2014～2015 年各國醫療支出及醫療支出占 GDP 比率 ................ 10 表 2-3 2015 年全球銷售額前 10 大學名藥廠 ............................. 14 表 2-4 2015 年國產學名藥銷售前 10 大產品 ............................. 21 表 2-5 OEM、ODM 和 OBM 的策略要素比較 ................................ 46 表 2-6 服務三階段的特性區別 ......................................... 81 表 4-1 2005~2015 年個案公司複合年成長率(CAGR)...................... 117 表 5-1 台灣上市櫃公司競爭優勢分析 ................................. 120. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章研究緒論本研究的進行，乃因於製藥業者 1980 年經濟衰退時，就開始面對新藥開發成本不斷上漲的現象，以致營利深深受到影響。但是開發新藥卻又是製藥業營運必須具備的能力，無法逃避。因此，製藥業者無不積極思考對策，期可從其他方面進行節省，以利開發新藥資源的提供。而其中發現電子業的專業代工營運模式，對於製藥業研發與行銷的推動，十分有助於公司成本的控管，進而促其思考如何運用而創新營運模式，而利於製藥業的成本下降。然而，對於進入門檻、法規與技術都處於高標準的製藥業，如何運用專業代工. 政治大. 營運模式進而創新營運，就成為製藥業近年關注的議題，亦即是本研究的主軸。所以，本研究不僅針對製藥業營運模式與創新策略進. 立. 行文獻探討，並從個案公司現況、產業結構、實務案例等三方向進. ‧ 國. 學. 行分析，以其萃取其重要的關鍵要素，而期益於個案公司創新營運模式與整體營利成長之目的。除此，本研究亦期經由本個案研究，. ‧. 可供學術探討與企業實務相關的參考，而利於製藥業營運模式創新. 背景與動機. sit. io. 第一節. er. Nat. y. 研究領域之發展。. n. 進行本研究的背後緣由與基本想法，如下分成背景與動機說明： a v. 一、研究背景. i l C n hengchi U. (一) 製藥業新藥開發成本攀升，營利大受影響，開始尋求創新的營運模式根據製藥產業年鑑(2016)於表1-1所呈現，一方面可看出前10大藥廠對於研發的投入程度，另一方面值得觀察的是研發回報率的高低。而整體而言，2015年前10大藥廠的處方藥銷售總額呈現衰退，而研發占比則為成長趨勢，兩者的成長表現並不同步，其背後代表著製藥巨頭普遍面臨研發低回報率的問題，如一直保持這一趨勢，這些藥廠收穫的利潤在新藥上市後十年專利保護期內將難以完全補償其研發投入。因此，這些開發新藥的成本始得製藥業的營利大受影響。有鑑 1.

(9) 於此，製藥業開始積極尋求創新的營運模式，以利公司營利的保持，進而提供開創新藥的資源。. 表 1-1 2015 年全球前 10 大藥廠排名及其銷售與研發支出表現單位：百萬美元: % 排名. 處方藥. 前 3 大產品. 2015. 2014. 年. 年. 1. 2. Pfizer. 2. 1. Novartis. 3. 3. Roche. 38,733. 8,452. 21.8. 4. 5. Merck & Co.. 35,244. 6,613. 18.8. 5. 4. Sanofi. Nat. 廠商名. 研發支出. 34,896. 5,638. 16.2. 6. 9. Gilead Sciences l. C 32,151. 3,018. 7. 6. 29,864. 6,821. 22.8. 8. 7. GlaxoSmithKline. 27,051. 4,731. 17.5. 9. 8. AstraZeneca. 23,264. 5,603. 24.1. 10. 10. AbbVie. 22,724. 3,617. 15.9. 329,506. 60,636. 18.4 -. 金額. 占比. 43,112. 7,678. 17.8. 政治大 42,467 8,465 19.9. 產品名 Prevnar 13、 Lyrica、Enbrel Gleevec 、 Gilenya、Lucentis Rituxan、Avastin、 Herceptin. ‧. Januvia、Zetia、 Janumet. 銷售占比 32.7 22.4 54.4 24.2. y. n. Johnson. hengchi. Lantus、Plavix、. sit. er. io. a. Johnson &. 前 10 大藥廠合計. 學. ‧ 國. 立. 銷售額. v i9.4 n U. Lovenox Harvoni、Sovaldi、 Truvada Remicade、Stelara、 Zytiga Seretide/Advair、 Pediarix、Triumeq CrestorSymbicort、 Nexium Humira、Viekira Pak、Lupron. 資料來源：Evaluate Pharma；DCB 產資組 ITIS 計畫整理 2. 31.9 70.3 35.1 29.1 46.9 72.5.

(10) (二)我國擅長的專業代工模式，促製藥業思考營運模式的創新我國一向以專業代工生產模式聞名，如電子業的台積電、鴻海等，促專業代工模式也滲入製藥業的探討氛圍。其實，自從 1980 年代後期，全球經濟正處於衰退之際，大型藥廠面臨業界間競爭與新藥開發成本攀升壓力下，也開始運用專業代工模式進行委外服務，從事研發、生產及行銷等工作。有鑒於此，製藥業也開始思考在具有高進入門檻、高規格法規與高難度技術的框架下，我國製藥業能否創新出如電子業專業代工的營運模式，而專司藥品生產的代工模式，尤其可以為國際高標準的藥品市場進行代工，並發展出符合顧客需求，且創造顧客價值，進而如電. 治政大念，進而有助於我國製藥業能力的提升，故製藥業紛紛進行營運模式立創新之探討。子業的專業代工廠，而學習大藥廠的生產、研發、行銷等的技術或觀. ‧ 國. 學. 二、研究動機. ‧. 對於本研究的動機，主要是期利於製藥業對於上述背景所述之克. y. Nat. 服，並可創新有效的營運模式，而利個案公司的發展，進而促進製藥. sit. 業的跳躍式成長。如下說明：. er. io. （一）協助製藥業者創新營運模式問題的挖掘與克服. n. al 對於製藥業營運模式的創新，除了要考慮藥品項目的合宜性，還 iv C. n. hen hi U 必須考慮其他相關的問題，以及如何克服。例如公司內部的產銷人發 gc. 財等營運功能，是否具有配合創新營運模式的能力，即是一個立即要面對的問題與如何克服。還有是否具有說服外部消費端接受創新營運模式所產製的藥品，尤其製藥業藥品對終端用戶的販售，往往是經由醫院、藥局、美妝店等進行銷售，如何說服這些中介管道亦是問題與如何克服。另外，創新營運模式可否符合國內與國際的法規要求，更是一項問題以及如何克服。當然，可能還有各種相關問題須了解與客. 服。因此，如何從中挖掘製藥業創新營運模式發展與推動之問題並進而克服之，即成為本研究的第一項動機。（二）協助個案公司競爭優勢與整體營運績效的提升由於製藥業的競爭優勢，不是只有經營一兩項藥品，也非只是生 3.

(11) 產、銷售等幾項功能，其實更重要的是藥品或用途的研發能力。但是，處於資源有限之下，個案公司往往需要對藥品之產製與銷售，以支應新藥品或藥品新用途的研發。所以，個案公司若能對藥品發展更有效率的創新營運模式，以利個案公司產品的產製與銷售，則必然有利個案公司資源應用於藥品或用途研發，而有助於個案公司競爭優勢的提升，並且進而益於個案公司整體營運績效的提升，這即是本研究的第二項動機。. 第二節. 方向與目的. 政治大. 為促使本研究的聚焦探討，本研究提出如下三方面的方向與目的，並分別說明：. 立. ‧ 國. 學. 一、分析研究主體之製藥業發展現況及產業結構，以利研究標的的掌握。首先，對於本研究主體之製藥業發展現況及產業結構之複雜體制. ‧. 與繁瑣業務，進行各種分析，而清楚地呈現產業的特性、個案公司所. sit. y. Nat. 處的內外環境，進而利於研究標的的掌握與最後續研究工作的進行。. n. er. io. 二、針對分工模式(OEM,ODM)、營運模式與創新策略的角度進 al 行文獻探討，以奠立研究架構與實施步驟基礎。 iv. C. n. hen hi U 其次，本研究先對分工模式(ODM,OEM等)、營運模式與創新的角度 gc. 之各種相關理論與應用，進行文獻探討，藉以獲得正確的研究知識，並啟發基礎的研究觀念，進而奠立本研究的研究架構與實施步驟，以促有序進行。. 三、探討個案公司創新營運模式之關鍵重要因素，以利整體績效的呈現。最後，本研究依據前述文獻探討、產業特性與個案發展進行探討，繼而針對個案公司發展創新營運模式關鍵重要因素之分解與剖析，並提出合理可行方向，以利個案公司之整體創新營運模式的建立與推動。. 4.

(12) 第三節. 預期貢獻. 對於本研究的預期貢獻，可分為對學術研究與企業實務兩方面，如下分別說明：. 一、學術研究方面（一）有助了解製藥業進行創新營運模式建立之實況、困難、因應之道。（二）從中獲得更多啟示與重點，助於未來相關研究。. 二、企業實務方面. 治政大（二）提供相關企業於建立創新營運模式的參考與思索根基與所立需注意之處。. （一）有助個案公司掌握建立創新營運模式之關鍵要項。. 論文架構. ‧. ‧ 國. 學. 第四節. y. Nat. 本論文共分五章節，略述如下:. sit. 第一章研究緒論：. n. al 結構及相關限制。. er. io. 主要說明研究之背景動機與方向目的，並闡述預期貢獻與論文第二章文獻探討：. Ch. engchi. i n U. v. 針對製藥業、營運模式、創新策略的角度等方面進行相關文獻的探討。第三章研究架構與方法：說明本研究之研究架構、方法、進行研究之步驟與範圍。第四章個案分析探討：針對個案的營運發展、個案發展創新營運模式等進行深度訪談，進而分解剖析而呈現其差異之處。第五章結論建議：針對個案公司所處產業與發展創新營運模式相關要素之分析，嘗試提出總結與建議，以供相關企業參考。 5.

(13) 第五節. 研究限制. 本研究的進行與完成，乃具有如下限制：. 一、個案研究之限制本研究屬於單一個案的研究方式，資料經由蒐集、閲讀、判斷與整理，但部分仍屬研究者之邏輯推理，無法以一推多，無法完整代表一般現象。. 二、實務導向之限制. 治政大析或難免融入個人主觀認知，雖然盡力依科學的研究方法進行與立完成，但仍是不易完全符合學術要求，而有待檢驗。研究者身處製藥業多年，因具有多年實務經驗，對於部分分. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(14) 第二章文獻探討本篇論文研究主題探討學名藥製藥業面對產業競爭與各國經濟成長趨緩、醫保成本攀升，學名藥營利大受影響，尋求創新的營運模式。藉由資源整合與專業製造服務，讓學名藥製藥業與專利藥大公司建立了良好的伙伴關係，努力爭取獲得授權仿製藥的機會；也探討複合營運模式創新之研究，包括:探討學名藥製藥業如何逆向透過 OEM、ODM 整合製造鏈條、研發與品牌資源，以建立核心競爭力。牽涉到代工、 OEM、ODM、OBM 與企業策略與核心競爭力等方面，因此本論文從這些方面來進行文獻探討。. 治. 政藥品產業之探討第一節大. 立ㄧ、全球藥品產業背景. ‧ 國. 學. 以目前全球的經濟與醫療環境觀測，全球經濟成長已明顯趨緩，依據國際貨幣基金組織（International Monetary Fund,IMF）對於. ‧. 2016 年全球經濟成長的預測約 3.5%，遠低於過去 10 年平均值 4.5%。美國和歐洲的投資都很低，使得生產成長非常疲軟，而出口對歐美經. y. Nat. sit. 濟復甦只貢獻了一小部分；此外亞洲和全球的貿易成長也在大幅趨緩。. er. io. 展望未來影響全球經濟的主要動因為：美國聯準會的加息動作，加息. n. 增加新興市場國家資本的外流、貨幣的貶值及股市動盪等市場面臨新 a v. i l C n 的挑戰。另外大宗商品的價格走勢持續下行，使經濟依賴石油等能源 hengchi U 及原材料的國家經濟遭受重創，而大宗商品的未來價格走勢，也是影響各國經濟走勢的重要因素。. 全球人均 GDP 以美國、新加坡、德國、英國等先進國家較高，超過 4 萬美元，GDP 成長率介於 1～2%間，新加坡在亞洲國家中一枝獨秀，人均 GDP 高達近 5 萬美元，較前一年成長 2%，日本 2015 年降至 3.3 萬美元附近，成長也小於 1%，南韓則以 2.7 萬美元緊追在後。俄羅斯受到石油及大豆價格下跌的影響，人均 GDP 由 1.4 萬美元下降至 0.9 萬美元，幾乎快被中國大陸追上。中國大陸及印度是人均 GDP 成長較快的國家，成長率高達 7%左右。2015 年台灣人均 GDP 達 2.2 萬美元，在亞洲排名第 4，儘管高於泰國，但仍遠遠落後新加坡、日本及南韓， 7.

(15) 且 2015 年僅成長 0.7%（表 2-1）。表 2-1 2014～2015 年各國人均 GDP 及 GDP 成長變化單位：美元；% 國別. 2014 年. 2015 年. 人均 GDP. GDP 成長率. 人均 GDP. GDP 成長率. 美國. 52,162. 2.4. 53,913. 2.4. 新加坡. 53,217. 3.3. 49,688. 2.0. 英國. 47,123. 2.9. 44,616. 2.3. 德國. 47,966. 1.6. 41,591. 1.7. 法國. 43,767. 1.2. 日本. 36,272. 治 37,268 政 0.2 大32,567 0.0. 南韓. 28,484. 印度. 0.7. 14,179. 0.7. 9,285. -3.7. 7,644. 7.4. 8,091. 6.9. 6,015. 0.8. 5,864. 2.8. 3,513. 5.0. 3,370. 4.8. 2,855. 6.1. 2,949. 5.8. 7.2. a. 1,451 l. Ch. y. sit. ‧ 國. 22,294. er. 菲律賓. 3.9. ‧. 印尼. 22,648. Nat. 泰國. 2.6. 學. 中國大陸. 27,691. n. 俄羅斯. 3.3. io. 台灣. 立. 0.4. 1,535 iv n U. 7.6. i e n g c h產資組資料來源：BMI，行政院主計總處；DCB ITIS 計畫整理另一項觀察是人口成長趨緩，逐漸高齡化，依據 BMI 資料顯示，全球總生育率過去 10 年呈現下降趨勢，但隨著預期壽命持續延長，預估全球人口將由 2016 年的 73.7 億人口增至 2050 年的 96 億人，預估在 2062 年將突破 100 億人。以亞洲人口占 60%最多，其次非洲占 15.8%，歐洲第 3 占 10%。各國總人口數以中國大陸居冠，2016 年人口數 13.8 億人，但成長趨緩，預期至 2028 年印度人口將正式超過中國大陸成為全球人口第一大國，印度人口數將達 14.5 億人，且持續成長（圖 2-1）。 8.

(16) 圖 2-1 1990～2050 年全球各區域人口成長趨勢. 政治大. 資料來源：BMI；DCB 產資組 ITIS 計畫整理. 立. 全球由於生育率及死亡率的持續下降，導致幼年人口占比持續降. ‧ 國. 學. 低，而 60 歲以上高齡人口占比提高，大部分國家都面臨人口高齡化的問題，已開發中國家老化速度最快。依據聯合國經濟社會事務處（the. ‧. Department of Economic and Social Affairs of the United Nations）. y. Nat. 的資料顯示，全球 60 歲以上高齡人口占總人口比率已由 1990 年占. io. sit. 9.2%上升至 2015 年占 11.8%，預估 2050 年將持續攀升至 21.1%（圖. n. a. er. 2-2）；同時 80 歲以上超高齡老人口占高齡人口比率，亦將由 2015 年的 14%上升至 2050 年的l 19%。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 1990～2050 年全球高齡人口成長趨勢資料來源：聯合國經濟社會事務處；DCB 產資組 ITIS 計畫整理. 9.

(17) 依據我國內政部統計資料顯示，2015 年 12 月底我國人口數 2,349 萬人。我國人口結構，0～14 歲幼年人口占比逐年下降，15～64 歲工作年齡人口及 65 歲以上老年人口占比則均呈上升趨勢。而根據我國衛生福利部的統計，受近年來生育率持續下降所致，我國 60 歲以上高齡人口，於 2011 年便已超過 0～14 歲的幼年人口數，2015 年 60 歲以上高齡人口占總人口比率為 17.4%，預估 2050 年上升至 43.6%，其中 80 歲以上的老年人口所占比率在 2015 年為 16.8%，2050 年推估將上升至 30.7%，顯示我國高齡化速度加快。綜上人口高齡化與各國對醫療環境的改善，也呈現出各國醫療支出占 GDP 比率普遍上升。依據 BMI 資料顯示，主要國家醫療支出占 GDP. 治政大 5 名國家依序為：美國占 17.5%、法國占 11.5%、德國占 11.4%、英國立占 8.4%、俄羅斯占 6.7%。亞洲國家由高至低依序為：日本占 10.2%、比率，歐美國家中一直是以美國居冠，2015 年醫療支出占 GDP 比率前. ‧ 國. 學. 南韓占 7.5%、台灣占 6.3%、泰國占 6.2%（表 2-2）。就醫療支出占 GDP 百分比而言，台灣的整體醫療支出並不算太高。. ‧ er. io. sit. y. Nat. 表 2-2 2014～2015 年各國醫療支出及醫療支出占 GDP 比率 2014 a 年. iv l C n 醫療支出占醫療支出 h eGDP n g比率 chi U n. 國別. 醫療支出. 美國. 29,857.5. 中國大陸. 單位：億美元；% 2015 年醫療支出占 GDP 比率. 17.2. 31,391.8. 17.5. 5,731.1. 5.4. 6,309.1. 5.6. 日本. 4,709.8. 10.2. 4,193.9. 10.2. 德國. 4,413.7. 11.3. 3,732.3. 11.4. 法國. 3,264.8. 11.5. 2,796.6. 11.5. 英國. 2,531.8. 8.5. 2,403.2. 8.4. 印度. 971.3. 5.2. 1,043.6. 5.2. 南韓. 1,039.8. 7.4. 1,030.6. 7.5. 俄羅斯. 1,301.1. 6.4. 881.5. 6.7. 331.5. 6.3. 329.5. 6.3. 台灣. 10.

(18) 印尼. 252.2. 2.9. 244.9. 2.8. 泰國. 244.1. 6.0. 245.6. 6.2. 新加坡. 151.5. 5.2. 154.9. 5.6. 菲律賓. 134.6. 4.7. 145.2. 4.8. 資料來源：BMI;DCB 產資組 ITIS 計畫整理. 二、學名藥產業定義與範疇學名藥指與原廠藥同成分、同劑量及同療效之藥品，其在劑型、療效、用途、給藥途徑、品質及性能等特點上，與原廠藥完全相同或具生物相等性。其依分子量大小，分為「小分子學名藥」及「生物相. 政治大. 似性藥品」，本研究以「小分子學名藥」為探討範疇。. 立. 學名藥（generic drugs）是指在原廠藥（brand drugs）專利過. ‧ 國. 學. 期後，依原廠藥為參考，製造與原廠藥同成分、同劑量及同療效之藥品，其在劑型、療效、用途、給藥途徑、品質及性能等特點上，與原. ‧. 廠藥完全相同或具生物相等性。. 美國 Hatch Waxman 法案為學名藥法規之起源。此法案目的為簡化. y. Nat. sit. 並加速學名藥申請程序，公告學名藥得以簡明新藥申請（Abbreviated. er. io. New Drug Application,ANDA）上巿，又 ANDA 的申請依藥品專利權之. n. 有無或專利期是否到期，分為 Paragraph I、II、III、IV 四種類別。 a v. i l C n 其中學名藥廠可於專利未到期前依 IV 程序提出原廠藥之專 h e n gParagraph hi U c 利無效或未侵權，而第一個以此途徑申請 ANDA 審核通過的學名藥，即享有 180 天市場專屬銷售權（exclusive marketing right）。. 三、全球學名藥產業市場現況 (一) 全球市場學名藥產業被 IBISWorld 選為美國 2012 年十大最快速發展的產業之一。根據產業報告，美國學名藥市場在過去十年年平均營收成長率達到 9.6％，2012 年達到 8.1％，並預期到 2017 年仍可保持 6.3％年均成長率。此外，據 Frost & Sullivan 統計，2012 年的市場銷售額約有 31.1 億美元，成長率達 78%，而到了 2015 年，估計市場銷售. 11.

(19) 額將高達 195.8 億美元。學名藥市場在全球景氣一片不看好下，仍可保持成長的動力在於：  醫療保險以降低醫療成本：全球目前皆面臨醫療保險保費上升的問題，較便宜的學名藥有助降低醫療保險成本。  專利懸崖：專利到期的浪潮是帶動學名藥市場成長的最大推手，2008 年至 2017 年為最新一波專利藥到期的高峰期。  全球人口老化。  法規的支持：基於降低醫療成本的考量，各國政府對於學名藥產製抱持樂觀其成的態度。  處方藥轉為非處方藥（OTC，over-the-counter）：處方藥須經. 治政大選擇變多，因此提供便宜的學名藥市場的增長空間。立根據 BMI 的資料統計，2015 年全球學名藥市場銷售額約為 2,828. 醫生開處方才能購買與使用，非處方藥則否。消費者的購買. ‧ 國. 學. 億美元（占全球藥品市場約 26.5%），2015 年由於美元走強，以美元計算 2015 年全球學名藥銷售額呈現比 2014 年銷售額衰退 1.4%之情形，. ‧. 如以各國當地貨幣來看，各國 2015 年學名藥銷售額大多較 2014 年成. y. Nat. 長。全球學名藥市場在各國政府為節約醫療支出，鼓勵使用學名藥之. sit. 政策，以及暢銷藥物專利到期潮之環境下，2010～2015 年複合年成長. n. a l 年 CAGR 的 3.8%。球藥品市場 2010～2015 Ch. engchi. 12. er. io. 率（Compound Annual Growth Rate,CAGR）達 5.4%（圖 2-3），高於全. i n U. v.

(20) 圖 2-3 2010～2015 年全球學名藥市場資料來源：BMI；DCB 產資組 ITIS 計畫整理 (二) 國際學名藥藥廠的發展策略綜觀國際學名藥廠近 10 年的變化，可以發現以下的現象：  市場集中度提高：全球前四大學名藥廠的市占率自1998年的35%大幅提高到2008年的65%。廠商藉由併購、提升技術與競爭力，以期可以提供較完整的產品組合。  朝高附加價值的產品發展：廠商開始研發技術門檻較高的. 政治大超級學名藥（super generics）。立. 特色學名藥（specialty generics）、生技學名藥（biosimilar）、. ‧ 國. 學.  垂直整合：跨入上游關鍵原料的生產，掌握關鍵原料藥供應，如Lupin藥廠。. ‧. 總體而言，在各國政府不斷壓低藥價，致使各藥廠多採價格競爭. sit. y. Nat. 的情況下，近年來學名藥市場的成長似有趨緩現象。但自 2012 年開始，. io. er. 全球將有 600 餘種專利藥物陸續到期，故趨勢專家看好學名藥市場將繼續受益。以下將針對法規最明確、學名藥市場最大的美國市場以及. n. a. v. l C 學名藥市場開發潛力最大的中國市場，做更深入的介紹。 ni (三) 國際學名藥廠商現況. hengchi U. 1. 全球前10大學名藥廠商根據 Torreya Partner 報告，觀察 2015 年全球前 10 大學名藥廠（表 2-3），其銷售總額約 528.6 億美元。2015 年第 1 大學名藥廠為以色列 Teva 藥廠，其銷售額約 95.5 億美元，主要銷售地區包括美國和歐洲，分別占其銷售額的 50.2%、28.3%；排名第 2 的英國 Mylan 藥廠，由於在 2015 年 2 月完成收購 Abbott EPDDM（Abbott Established Pharmaceuticals Division-Developed Market），收購 Abbott EPD 在美國地區外的已開發國家之產品線，其 2015 年學名藥銷售額約為 82.1 億美元，較 2014 年成長 25.9%；瑞士藥廠 Sandoz，為 Novartis 旗下的學名藥公司，其 2015 年銷售額為 77.8 億美元，是全球第 3 大 13.

(21) 學名藥廠；第 4 大為中國大陸揚子江藥業，2015 年銷售額為 71.9 億美元，公司以供應中國大陸學名藥市場為主；全球第 5 大學名藥廠的巴西 EMS，為巴西第 1 大學名藥藥廠，2015 年銷售額約 42 億美元，旗下有 2,600 種產品，產品除主要供應巴西學名藥市場外，亦外銷到其他中南美洲國家和非洲國家等。. 表 2-3 2015 年全球銷售額前 10 大學名藥廠單位：百萬美元廠商名. 1. Teva pharmaceutical. 2. Mylan. 3. Sandoz. 廠商國別以色列政治英國大. 立. ‧ 國. Sun Pharmaceutical. 中國大陸. 7,190. 巴西. 4,200. 印度美國. n. er. io. Pharmaceuticals Division （Abbott EPD）a l Huadong Medicine. 8. 4,021. y. Abbott Established 7. 7,779. ‧. 6. Nat. EMS. 8,205. 學. （揚子江藥業）. 5. 9,546. 瑞士. Yangtze River Pharma. 4. 2015 年銷售額. Ch. （華東醫藥）. sit. 排名. i n U. 3,720. v. i e n g c h中國大陸. 3,295. 9. Fresenius. 德國. 2,669. 10. Aspen Pharmacare. 南非. 2,236. 合計. 52,861. 資料來源：Torreya Partners，各廠商年報；DCB 產資組 ITIS 計畫整理（四）. 國際學名藥廠經營動向. 1.學名藥市場併購活絡 2015～2016 年 4 月底止，美國學名藥市場有多項併購活動，包括美國 Endo 公司以 80 億美元收購美國 Par Pharmaceutical 公司，以擴大其學名藥業務，促使 Endo 成為全美第 5 大學名藥廠。除了美國本土 14.

(22) 學名藥廠商相互收購外，印度學名藥廠 Cipla 和 Lupin 及約旦 Hikma 等國外藥廠也積極耕耘美國市場；Cipla 於 2016 年 2 月宣布完成收購 InvaGen 和 Exelan 兩家美國學名藥公司，此兩家公司 2015 年營業額共超過 2.3 億美元，Cipla 以 5.5 億美元收購了 InvaGen 旗下 32 件已上市產品及 30 件研發中產品，目前 Cipla 於美國市場的營業額僅占其整體營業額的 8%，Cipla 期望經由此次收購擴張於美國市場的布局。另一家印度學名藥廠 Lupin 則在 2016 年 3 月 9 日宣布完成收購美國 Gavis 公司，而約旦 Hikma 收購 Boehringer Ingelheim 於美國的學名藥公司 Roxane Labs，推動其在美國學名藥市場的發展。 2.. 新興市場為熱門學名藥廠收購對象. 治政大年 3 月完成收購墨西哥速進軍布局。如以色列學名藥廠 Teva 於 2016 立公司 Rimsa、德國 STADA 收購阿根廷學名藥公司 Vannier、日本 Eisai 國際學名藥廠看好新興市場的高成長性，透過收購當地藥廠，加. ‧ 國. 學. 以人民幣 5 億元收購中國大陸學名藥廠商遼寧天醫生物製藥，以及印度 Cipla 將買下巴西藥品貿易商 Duomed 等。由此可看出墨西哥、巴. 延伸布局特色藥品及結合科技強化藥物開發. sit. 3.. Nat. 極布局的地區。. y. ‧. 西和阿根廷等中南美洲國家，以及中國大陸等新興市場為國際藥廠積. er. io. 學名藥廠除了透過收購其他學名藥廠擴充產品線，亦將觸角延伸. n. al 投入開發特色藥品及結合行動醫療裝置領域，強化藥物開發，以面對 iv C. n. h e n h2015 變動的藥品市場。以 Teva 為例，其在 i U年 7 月以 405 億美元收購 gc. Allergan 旗下的學名藥業務，再於 2014 年 6 月收購專注開發偏頭痛用. 藥公司 Labrys Biologics，以及 2015 年 5 月再收購專攻中樞神經系統用藥公司 Auspex Pharmaceuticals，Teva 除了收購學名藥廠，期望透過收購兩家特色藥廠，專注開發利基產品，開拓新商機；除此之外，Teva 於 2015 年 9 月收購了開發呼吸系統疾病相關軟硬體之公司 Gecko Health Innovations 。 Gecko 的主要產品為呼吸道疾病管理平台 CareTRx，此平台可整合可加裝之吸入器的感測裝置、數據分析及使用者介面等，幫助管理呼吸道疾病患者的健康。Teva 透過此平台之 e 化連結及數據，以研究發展和提供更貼近病人需求之解決方式，強化及加值 Teva 在呼吸道疾病相關藥物之開發與服務。 15.

(23) （五）國際學名藥廠未來展望未來學名藥市場仍在醫療支出成本增加，各國政府為控制醫療成本擴張，採取鼓勵使用學名藥之政策下，持續成長。BMI 預測全球學名藥市場 2015～2020 年 CAGR 為 6.9%（高於專利藥的 3.5%），預估 2020 年全球學名藥銷售額將達 3,953 億美元，而 2025 年將突破 5,000 億美元（圖 2-4）。以美元計算各國家市場，預估 2020 年前 10 大學名藥市場排名將有所變化，依序為中國大陸、美國、印度、日本、德國、英國、俄羅斯、南韓、法國及巴西。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. 資料來源：BMI；DCB 產資組 ITIS 計畫整理. sit. y. Nat. 圖 2-4 2015、2020 及 2025 年全球學名藥市場預測. n. 分析區域市場之未來發展，2015～2020 年學名藥銷售額 CAGR 高 a v. i l C n 於全球成長率（6.9%）的區域市場包括中東（9.8%）、東南亞（9.2%） hengchi U 及中南美洲（8.1%）等。東南亞及中南美洲等新興市場因其經濟成長較成熟市場快速，又多以學名藥為主要採購對象，為國際藥廠積極爭取進入之潛力巿場。隨著產業競爭越趨激烈，學名藥廠商受到成本及利潤擠壓的影響，企業經營發展充滿挑戰。在競爭激烈的環境下，企業透過併購擴大經濟規模，以提升採購議價能力，降低採購成本；另外亦透過收購小型特色藥廠，延伸布局於開發利基特色產品，強化產品的創新，期望帶來新商機。除此之外，有部分學名藥廠商選擇強化專利挑戰能力，以利用 Paragraph IV 挑戰專利保護中產品為策略，搶占市場獨占期，使開發的產品具有較高價值，與眾多低價學名藥產品做區隔。學名藥廠 16.

(24) 商要能靈活因應市場變化並利用創新提升產品附加價值，才能在充滿機會卻又暗藏風險的學名藥市場中勝出。. 四、我國學名藥產業市場現況根據我國衛生福利部食品藥物管理署（Taiwan Food and Drug Administration,TFDA）在藥品查驗登記審查準則第 4 條第 2 款對我國學名藥之定義，學名藥指與國內已核准之藥品具同成分、同劑型、同劑量、同療效之製劑。我國學名藥產業之分析內容，除市場規模及產品包含學名藥銷售額外，於療效類別市場分布及廠商之數據以我國本土藥廠之處方藥銷售額進行統計與分析。. 治政大我國於 1970 年公告《藥事法》，開始成立藥品和醫療器材之相關立規範，後續訂定《藥品查驗登記審查準則》、《生體可用率及生體相等（一）我國學名藥產業環境變化. ‧ 國. 學. 性試驗準則》等法規，建立學名藥相關之法規制度。為與國際接軌及持續提升管控藥品品質，學名藥相關法規持續修訂與增訂中。. ‧. 1.修正《藥品生體可用率及生體相等性試驗準則》部分條文. y. Nat. 我國衛生福利部（簡稱衛福部）於 2015 年 3 月 6 日公告修正《藥. sit. 品生體可用率及生體相等性試驗準則》部分條文，並於 2016 年 1 月 1. er. io. 日開始施行。此次修正重點為：參考國際標準增加供試驗用批量要求，. n. al 以最低不得少於 10 萬劑型單位（dosage units）為原則；配合目前生物 iv C. n. hen hi U 檢體分析及微量檢測技術之進步，規範應優先以血中原型藥品濃度為 gc. 評估標的，但如原型藥品依現行可偵測極限難以取得完整血中濃度曲線，或其活性代謝物有安全或療效上之考量者，應增加以血中活性代謝濃度為評估標的；另亦參考國際規範，增加控釋製劑應執行單劑量空腹與單劑量食物影響試驗之要求等。此次修正將使我國藥品生體可用率及生體相等性試驗規範與國際一致、實驗結果更具代表性。 2.公告《藥品仿單應刊載賦形劑成分名或品名》衛福部於 2015 年 6 月 26 日公告「藥品仿單應刊載賦形劑成分名或品名」，規範已領有西藥許可證者（原料藥除外）應於 2015 年 12 月 31 日前完成仿單刊載賦形劑作業。此規範目的為使藥品成分透明 17.

(25) 化，除了使醫療人員使用藥品時，知道藥品主成分外，並可於仿單中查詢所標示之賦形劑，也可讓民眾在使用指示藥品時，避開導致過敏之成分。 3.公告《製劑使用之原料藥符合藥品優良製造規範》及其實施方法與時程為精進製劑使用之原物料品質管理，衛福部於 2015 年 7 月 31 日公告《製劑使用之原料藥符合藥品優良製造規範》之實施方法及時程，規定於 2016 年 1 月 1 日前，既有之製劑許可證應檢附原料藥符合藥品優良製造規範之相關證明文件，並登錄原料藥來源（含廠名、廠址及. 治政大廠商將於此公告實施後，相關資料至 TFDA 辦理切結不生產或不輸入。立需調整尋找符合原料藥 GMP 之廠商，短期內或許會造成調度上之困國別），不生產或不輸入之許可證如果擬暫不登錄原料藥來源，應檢附. ‧ 國. 學. 境，長期而言將有助於整體藥品品質的提升。. ‧. 4.公告《西藥藥品優良運銷規範（第三部：運銷）》. y. Nat. 衛福部參照 PIC/S 組織公布之藥品優良運銷規範（PIC/S：Guide to. sit. Good Distribution Practice for Medicinal Products,GDP）（PE011-1），於. er. io. 2015 年 7 月 16 日公告《西藥藥品優良運銷規範（第三部：運銷）》，. n. al 再於 2016 年 2 月 18 日公告《西藥藥品優良製造規範（第三部：運銷） iv C. n. 之施行項目及時程》；公告自h2016 日起開始實施 GDP 符合性 e n年 7 月 h i1 U. gc. 檢查，檢查對象有新設、遷移、復業之西藥製劑廠（包含醫用氣體廠）、執行西藥製劑標示與包裝作業之物流業者及持有西藥製劑藥品許可證之販賣業藥商，其中針對持有高風險產品例如冷鏈藥品及管制藥品許可證之業者會優先執行查核，且自 2019 年 1 月 1 日起未通過者，不得執行藥品運銷相關作業。GDP 主要為規範藥品儲存及運輸過程中環境溫度的監控，包括應有適當雨遮、清潔、防蟲鼠措施、隔離及標示等，以維持藥品品質、避免藥品受汙染、混雜及誤用等情形。此外，GDP 要求相關作業皆需留有文件供追溯及調查，以有效處理藥品緊急回收事件、在合理時間內正確運送藥品及防止偽藥進入藥品供應鏈等。實施 GDP 後，將使製藥成本提高，但確保藥品品質從製造到儲存和運輸 18.

(26) 端有更完善的管控。（二）我國學名藥市場現況隨著人口老化、慢性疾病持續增加，使醫療負擔日漸沉重，政府鼓勵使用學名藥以減輕財政壓力，帶動我國學名藥市場持續成長。根據 BMI 的資料統計，2015 年我國學名藥銷售額為新台幣 483.8 億元，較 2014 年成長 4.9%，學名藥銷售額約占我國整體藥品銷售額的 33.2%， 2010～2015 年學名藥銷售額之 CAGR 為 5.1%（圖 2-5）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. Ch （三）我國學名藥產品現況. engchi. er. io. 資料來源：BMI；DCB 產資組 ITIS 計畫整理. sit. y. Nat. 圖 2-5 2010～2015 年我國學名藥市場. i n U. v. 1.我國本土藥廠各療效類別處方藥之市場占比根據 IMS Health 統計，2015 年我國本土藥廠之處方藥銷售額合計為新台幣 282.1 億元；我國處方藥銷售數據無法區分學名藥及新藥，由於我國本土廠商以生產學名藥為主，以下以我國本土藥廠之處方藥銷售額進行統計分析。以我國本土藥廠處方藥銷售額總和（包括學名藥及新藥）為 100% 計算各療效類別藥品之巿場占比，2015 年我國本土藥廠排名前 5 大之療效類別用藥分別為心血管系統用藥、消化道及代謝用藥、神經系統用藥、抗感染用藥、抗腫瘤及免疫調節劑，此 5 大類用藥共占我國本土藥廠之處方藥銷售額的 68.6%，其中心血管系統用藥 2015 年銷售額 19.

(27) 約新台幣 45.3 億元，占我國本土藥廠處方藥總銷售額的 16.1%，消化道及代謝用藥 2015 年銷售額為 44.3 億元，占比為 15.7%，神經系統用藥銷售額為 40 億元，占 14.2%（圖 2-6）. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. io. sit. 圖 2-6 2015 年我國本土藥廠各療效類別處方藥之市場占比. n. al. er. 資料來源：IMS Health；DCB 產資組 ITIS 計畫整理註 1：計算資料為我國本土藥廠之處方藥銷售額. Ch. engchi. i n U. v. 註 2：以我國本土藥廠之處方藥銷售額合計巿占率為 100%. 2.前10大國產學名藥 2015 年排名前 10 大的國產學名藥之銷售額合計約新台幣 23.7 億元（表 2-4），排名第 1 為台灣東洋的友復，已連續超過 3 年拿下國產學名藥最暢銷藥物寶座，2015 年銷售額為 4.8 億元，較 2014 年成長 13.8%。友復為用於治療胃癌、大腸癌、乳癌、肺癌及頭頸癌等癌症之化療藥物。排名第 2 為永信 Bokey（伯基）用於預防心肌梗塞。. 20.

(28) 表 2-4 2015 年國產學名藥銷售前 10 大產品單位：新台幣百萬元；% 排名藥品名. 2015. 2014. 年. 年. 1. 1. Ufur(友復). 2. 3. Bokey(伯基). 3. 2. Tapimycin (達比黴素) Sodium chloride. 立. 銷售額. 成長率. 台灣. 胃癌、大腸癌、乳. 東洋. 癌、肺癌、頭頸癌. 481.1. 13.8. 永信. 預防心肌梗塞. 307.0. -2.9. 永信. 抗感染. 264.1. -24.0. 208.3. 26.0. 202.9. -5.3. 195.4. -17.9. 政治大永豐. 鈉、氯離子之電解質與水分補給. 學. (生理食鹽水. 適應症. 注射液). 5. 8. 9. 9. 35. 三酸甘油脂血症. Oxalip. 台灣. 轉移性結腸直腸. (歐力普). 東洋. 癌、胃癌. 台灣. 大腸直腸癌 iv. C東洋 hengchi Un. 185.9. -24.0. 東生華. 高血壓. 181.1. -10.5. 信東. 第二型糖尿病. 171.5. 100.7. 培力. 第二型糖尿病. 171.3. -1.7. 2,368.6. -. al. n. Irino. (益立諾) Amtrel (諾壓錠) Glimet (利控糖). y. 7. (樂脂清). 高膽固醇血症、高. er. 6. 溫士頓. ‧. 6. Lovasta. io. 7. Nat. 5. sit. 12. ‧ 國. 4. 藥廠. Glucomin 10. 10. X.R (立克糖). 前 10 大藥品合計資料來源：IMS Health;DCB 產資組 ITIS 計畫整理. 註：國產學名藥為我國本土藥廠製造之學名藥產品，若由我國藥廠輸入之外國藥. 21.

(29) 廠所製造之學名藥不納入計算. （四）我國學名藥廠商現況 1.. 前10大我國本土藥廠我國本土藥廠多以生產和銷售學名藥為主，2015 年我國藥品巿場. 中排名前 10 大之本土藥廠，其處方藥銷售占我國整體藥品銷售額之比率約為 10.7%，合計銷售額為新台幣 155.5 億元，占我國本土藥廠處方藥總銷售額（282.1 億元）的 55.1%。在我國處方藥巿場中，我國本土藥廠銷售額排名冠軍為永信（圖 2-7），其 2015 年處方藥銷售額為新台幣 27 億元，較 2014 年衰退 5.3%，永信為我國整體藥品巿場第 13 大藥廠；其主要產品類別為抗感染用藥、消化道及代謝用藥和血液及. 治政大染用藥達比黴素（Tapimycin）及抗感染用藥優合西林（Subacillin）等。立排名我國廠商第 2 為中國化學製藥（簡稱中化），2015 年處方藥銷售造血器官用藥，暢銷產品包括預防心肌梗塞用藥伯基（Bokey）、抗感. ‧ 國. 學. 額為 25.3 億元，成長率為-0.1%，為我國整體藥品巿場的第 14 大藥廠；中化主要產品類別包括抗感染用藥、心血管系統用藥及神經系統用藥. ‧. 等，其前 3 大暢銷產品為斯沛服（Supecef）、必斯坦（Pisutam）及祐. y. Nat. 坦賜福（Tatumcef），皆是抗感染用藥。排名第 3 的台灣東洋，2015. sit. 年處方藥銷售額為 20.7 億元，較 2014 年成長 1.8%，為我國整體藥品. er. io. 巿場第 20 大藥廠；台灣東洋專注於腫瘤用藥開發，其抗腫瘤及免疫用. n. al 藥銷售額占超過其國內藥品銷售額的 6 成，其第 i v 2 大類別為抗感染用 C. n. hen hi U 藥；台灣東洋暢銷產品主要為抗癌用藥，包括友復（Ufur）、歐力普 gc. （Oxalip）、益立諾（Irino）及健仕（Gemmis）等。. 22.

(30) 圖 2-7 2015 年我國前 10 大本土藥廠之處方藥銷售額及成長率資料來源：IMS Health;DCB 產資組 ITIS 計畫整理 2015 年前 10 大我國本土藥廠中，以南光的 9.6%成長率最高，主要由於南光的第 4 大暢銷藥撲炎喜（Broen-C），其 2015 年銷售額較 2014 年成長 23.7%，以及神經系統用藥腦寶（Noopol）2015 年成長率達 43%等多項產品銷售額提高之帶動下，南光在前 10 大我國本土藥廠中成長率最高。信東由於最暢銷的藥物利控糖（Glimet）2015 年成長率高達 100.7%，以及其第 2 大暢銷藥品抗焦慮用藥安柏寧（Alpraline）成長率亦有 24.2%，帶動其 2015 年藥品銷售額成長率達 5.9%，成長排. 政治大 2.我國學名藥廠商積極搶進美國市場立名第 2 高。. ‧ 國. 學. 我國藥品市場規模相對小，加上健保控制藥品支出，藥品市場成. 長趨緩，為擴大營運，我國學名藥廠商積極拓展國際市場。近年來我. ‧. 國西藥製劑出口值持續提高，主要出口國包括美國、澳大利亞及中國大陸等國家。. sit. y. Nat. 目前多家廠商利用 Paragraph IV 提出學名藥申請進入美國市場，. io. er. 包括安成、友霖、美時、南光、法德藥及展旺等。2015～2016 年 6 月持續有廠商傳出捷報，如安成藥業之治療注意力缺陷過動症的學名藥. n. a. v. l C Guanfacine HCl ER Tablet（原廠藥名 IntunivR）先前於 2012 年 9 月與 ni. U. h. c h i FDA 正式核可並取得學名原廠取得和解，再於 2015 年 6 e 月n3g日獲美國. 藥許可證；另外，展旺生技於 2015 年 7 月 3 日接獲美國 FDA 之收件確認（acceptance letter），確認其產品厄他培南（Ertapenem）已正式在美國 FDA 進行學名藥 Paragraph IV 之審查。此外，美時製藥、友霖及法德藥亦傳出學名藥申請藥證佳績，美時製藥的避孕用藥 Levonorgestrel Tablets、治療次發性副甲狀腺機能亢進之維生素 D 衍生物 Paricalcitol Capsules、腦炎用藥 Temozolo- mide Capsles 及抗癲癇用藥 Levetiracetam ER Tablets，以及友霖的抗糖尿病用藥 Miglito 和法德藥的抗糖尿病用藥 Glyburide 皆於 2015～2016 年 6 月間通過美國 FDA 之 ANDA 申請，取得美國學名藥上市許可。. 23.

(31) （五）我國學名藥未來展望我國人口快速老化，用藥需求持續增加，政府為減少醫療支出鼓勵使用學名藥，於此環境下，我國學名藥市場將持續成長。而我國藥品使用雖以學名藥為主，但學名藥銷售總額低於專利藥銷售總額，加上全民健保藥價政策，持續壓縮藥價，對大多生產學名藥的台灣本土廠商而言，競爭越趨激烈，因此走向國際，為不可不為之趨勢。自 2015 年 1 月 1 日起我國西藥製劑廠全面實施 PIC/S GMP 規範，另外為與國際接軌，TFDA 於 2015 年 3 月 6 日修正《藥品生體可用率及生體相等性試驗準則》部分條文，此皆有利於我國藥品外銷。然而我國廠商規模有限，又產品同質性高，以及生產成本不斷提高，於此. 治政大目前已有許多我國藥廠耕耘海外市場多年，近年來我國西藥製劑立出口值亦持續提高，廠商間如能透過彼此合作建置行銷通路，或是藉. 充滿挑戰之環境中，我國本土藥廠如何提升國際競爭力，為當前課題。. ‧ 國. 學. 由合併或收購等策略聯盟方式，增加產品線組合，擴大經營規模，將使我國學名藥藥廠更具競爭力，或許為可考量之策略方向。. ‧ y. Nat. sit. er. io. 一、委外. 第二節代工相關理論. al. n. v i n Ch 企業是由一系列生產要素組合而成的。當企業能夠比競爭對手更 engchi U. 好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。 ”委外"(Outsourcing)一詞即把一些重要但非核心的業務功能交給公司外部的高級承包商去做，把企業內部的知識和資源集中於那些具有競爭優勢的核心業務上，為顧客提供最大的價值和滿足。這種新型的管理模式的目的在於綜合利用企業外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本，提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境迅速應變能力。 StephenA. Ros, Randolph W. Westerfield 等人對採用委外和自製兩種模式的企業成本結構和經營槓桿進行了分析，認為採取自製模 24.

(32) 式的企業的經營槓桿要高於採取委外模式的企業，因此，自製的企業財務風險較高[Stephen2002]。Arthur A. Thompson 等人從價值鏈和核心競爭力的角度分析了委外和垂直綜合的利弊，指出委外的策略意義在於，企業可以根據其擁有資源的情況制定委外策略，關注其價值鏈的核心活動，使得該企業比其他企業有更好得獲利表現 [Arthur2004]。Jonathan Reuvid 和 John Hinks 著眼於介紹業務委外決策後面的經營因素考慮和基本作業原則，歸納了許多公司經理、管理諮詢專家和一些服務承包商的實際作業經驗[Jonathan2003]。. 二、代工. 政治大. 代工(Subcontracting)通常表示企業之間由於生產(或部分生產). 立. 產品或服務而締結的一種契約關係，Holmes(1986)將代工定義為“企. ‧ 國. 學. 業向另一獨立企業發出代工要求，後者遵照其所提供的規範及設計要求生產產品或元件、零組件的情況”。Holmes 進而確定了三種主要的. ‧. 代工方式：產能代工、專業化代工以及供應商代工，其中產能代工 (Capacity Subcontracting)是指企業由於自身生產產能有限，將自身. y. Nat. sit. 有能力生產但卻短期內無法生產的產品交由另一獨立的企業進行，並. er. io. 提供一系列詳細的設計與製作規範。Spiegel(1993)提出，即使產能本. n. 身不受限，如果企業所面臨凸生產函數，同樣存在尋求代工的動力， a v. i l C n 並認為以“水平代工”(Horizontal h e n g cSubcontracting)取代“產能代 hi U. 工”更為合適；專業化代工(Specialization Subcontracting)存在於生產的垂直非整合環境中，指在兩個存在互補性資產或技術的企業之間所建立的一種代工關係；供應商代工(Supplier Subcontracting) 是指具有研發、設計及製造能力的獨立供應商向其發放訂單的公司提供專用零組件而建立的合作關係。Heshmati(2003)認為代工是一種企業之間透過密切聯繫進行資訊交換的一種特定的委外形式。. 三、代工合作模式成因的相關理論（一）交易成本理論交易成本理論視代工為一種特定的契約安排，從節省交易成本的角度考慮代工合作模式形成的原因。 25.

(33) Coase(1937)提出市場和企業是兩種可以相互替代的制度安排，其中市場機制的運行存在成本，主要包括發現相對價格的成本以及為完成市場交易而進行的談判和監督履約的成本；而企業內部存在行政協調成本，對於市場和企業的權衡取決於市場交易成本與企業內部行政協調成本之間的比較。Williamson(1975，1979)同樣認為對不同制度形式的選擇以節省交易成本為標準，強調由於交易主體本身存在有限理性和機會主義的特性，交易活動的不確定性和複雜性增加，因此有必要選擇最能節省交易成本的制度安排。Williamson(1975)提出交易過程的特性可以分解為資產專用性、交易的不確定性以及交易發生的頻率三個維度，而交易成本的大小與這三個維度的交易特性有著密切的關係。. 政治大代工被視為是一種特定的契約安排。 Stinchombe(1959)發展了科斯立. ‧ 國. 學. 的交易成本理論，認為代工是一種製造企業的 “ 技術管理 ”(Craft administration)，而有別於“行政管理”(Bureaucratic administration)。之. ‧. 後對於代工契約性質的相關研究繼續深入，大致存在三種論點：第一種是以 Gunnarson 和 Levitt 為代表的“混合論”(Hybrid)，認為純粹的企. sit. y. Nat. 業和市場是兩個極端(Gunnarson & Levitt,1982)，由於替代程度的差異，. io. er. 在兩者之間存在著一系列企業與市場相混合的制度形式，而代工即是這些普遍存在的混合制度形式中特定的一種，簡而言之，代工是一種. n. a. v. l C 市場和企業相混合的制度形式。第二種是以 Eccles n i 為代表的“不適當. U. h. engchi 論”，認為代工介於市場和企業之間的接合部位。Reve & Levitt(1984) 認為代工既非市場，又非企業，而是存在於代工合作雙方之間的一種. “群體關係”(Clan relationship)。因此，根據傳統的市場—企業二分法，代工關係的存在是“不適當”的，也就是說，對於代工關係的了解應該跳出傳統二分法的限制。第三種是以 Cheung 為代表的“不確定論”，之後又經過 Walker(1996)以及 Walker & Chau(1999)的發展。Walker & Chau(1999)以代工關係為例對 Winch 的市場失靈觀點進行了質疑，對 Cheung 的“不確定論”以及 Bon 的有關市場和企業是兩個極端，在這之間存在一系列契約安排的觀點表示了贊同。而對於代工何時是最佳選擇的問題，則主要是從節省交易成本的 26.

(34) 角度來進行考慮，如果代工較之於市場以及整合能夠更好的節省交易成本，則將成為替代市場以及整合的有效方式。代工替代市場的原因。較之於市場交易，代工關係的建立可以在以下方面節省交易費用：首先，維持代工關係的穩定可以減少搜尋交易對象的資訊成本；其次，建立代工關係有助於降低機會主義行為的風險；再次，在傳遞知識方面，由於知識本身具有粘滯性，知識的市場交易會出現“市場失靈”的情況，而透過建立代工關係有助於知識的傳遞(Poul，Houman & Anderson,1999)。代工替代整合的原因。代工與整合的根本區別在於二者的所有權. 政治大. 結構，代工不涉及所有權的變更，而整合需要聯合所有權並在資源上做出雙邊承諾(Walker Gordon，1988)，尤其是在跨國的情況下，整合. 立. 在具體的實施過程中伴隨著較高的交易成本。同時在整合之後還面臨. ‧ 國. 學. 著企業規模的擴大而可能引發的“大企業病”，如由於管理層次的增多而出現資訊不暢、決策得不到有效執行等等。因此，在資產專業化和成本。. ‧. 績效監督的成本較低的情況下，代工較之於整合能夠更好的節省交易. y. Nat. er. io. sit. （二）策略行為分析. 策略行為分析從組織策略的角度考慮代工合作模式的形成，視代 a. n. v i l n Ch 工為合作雙方為達到某種策略目的所採取的一種方式。 engchi U. 根據策略行為分析，企業尋求代工主要是出於提升自己的市場地. 位和增強競爭力的考慮。在上世紀六、七十年代，價格競爭是企業之間最常採用的競爭方式，為降低成本，獲取更高的市占率，出現了與成本更低區域的企業透過代工方式建立合作關係的動力。 Skinner(1974)建議採取“自製與購買”(Make-or-buy)相結合的策略，透過代工等方式將大部分生產製造任務轉移出去，一方面可以增強生產系統的作業效率，另一方面也為新的生產技術及流程的引進創造了可能。 Gambino(1980)的研究指出尋求代工還可能是出於財務方面的考慮，一般來說，對於零組件的生產決策會考慮到固定及變動成本的投 27.

(35) 入、淨現值、投資報酬率以及回收期等因素。除此之外還存在一些非財務方面的考慮因素，如工廠的產能利用率、供應量及穩定性等。 Miscimarra(1980)的研究指出大規模的代工決策還應考慮人力的因素。自 1980 年代開始，對於產品品質以及效能方面的重視程度日益提高，透過產品創新以獲取差異化生存的策略受到了越來越多企業的追隨。為增強核心競爭力，先進企業逐漸傾向於把一些非核心業務透過代工方式轉移出去，而自身集中於占競爭優勢的研發、行銷等環節 (Cabinet Verley，Press Kit MIDEST，2002)。同一時代出現的一些更為彈性的生產方式及技術也為大規模代工的發展創造了可能。而近年來，尋求代工的策略目的又有了新的內容，隨著市場競爭激烈程度. 治政大缺乏的專業知識及技術以鞏固市場地位成為了一些企業尋求代工的動立力。的提高，產品生產及設計技術越來越複雜，透過代工合作以獲取自身. ‧ 國. 學. 而對於承接代工的企業而言，尤其是後進企業，積極參與代工同. ‧. 樣具有重要的策略意義。在成本以及產能代工的情形下，透過參與代工可以實現：1.高的生產力。代工集中於特定產品或零組建的生產上，. sit. y. Nat. 透過累積經驗可以促進生產效率的提升；2.利用閒置產能。對於存在. io. er. 閒置產能的企業而言，代工為這部分閒置產能的釋放創造了有效的途徑;外還有獲取規模經濟、促進就業等方面的效應。而近年來代工也在. n. a. v. l C 知識技術轉移方面發揮著越來越重要的功用。伴隨著先進企業逐步把 ni. U. h. engchi 非核心業務環節剝離，承接代工的企業透過與先進企業建立聯繫，融. 入全球競爭，為組織學習以及自身能力的提升創造了有利的時機。代工被視為促進企業技術水準提升的有效機制和方式 (Deardorff & Djankov，2000)，為保證產品符合既定的標準，代工買方通常為承接代工方提供一定的製程與技術標準，包括必要的技術支援。UNIDO(2001) 世界投資報告中指出，透過代工與先進企業建立緊密的聯繫，可以有效促進生產效率、技術以及管理能力的提高。Se-Hwa Wu(2001)以台灣企業為例，研究了企業如何出於策略性目的與國際一流企業建立及維持代工關係，透過代工關係實現知識的有效轉移。由於知識本身的粘滯性，知識不輕易擴散到組織邊界之外，而透過代工與先進企業形成密切的合作關係，成為組織技術知識的學習架起了橋樑。 28.

(36) 四、價值鏈分析 (一) 價值鏈模型關於價值鏈的理論研究方面的代表人物有 Michael Porter 和 Peter Hines 等。“價值鏈”這一觀念，是 Michael Porter 於 1985 年提出。Porter 認為公司的價值創造過程主要由基本活動(生產、行銷、運輸和售後服務等)和支援活動(原材料供應、技術、人力資源和財務等)兩部分組成。這些活動在公司價值創造過程中相互關聯，構成公司價值創造的行為鏈條，這一鏈條稱之為價值鏈。自價值鏈模型提. 政治大. 出，該理論及方法就成為分析企業競爭優勢的一種有效工具。. 立. 繼 Michael Porter 後，Peter Hines 又提出：價值鏈是“整合物. ‧ 國. 學. 料價值的運輸線”，強調把顧客對產品的需求作為生產過程的終點。此外，Hines 把原材料和顧客納入其價值鏈。此後 Rayport 提出“虛. ‧. 擬價值鏈”認為，任何一個企業組織都是在兩個不同的世界中進行競爭，一個是管理者看得見、摸得著的有形的資源世界，另一個則是由. Nat. sit. y. 資訊構成的虛擬世界，這一虛擬世界的出現導致電子商務這樣一個新. er. io. 的價值創造場所，企業在這兩個世界中透過不同價值鏈展開價值創造活動。價值鏈分析重點隨著時間逐步轉移，而轉移的趨勢正是自內而 a. n. v i l n Ch 外，即從企業內部價值鏈，到企業外部價值鏈，再到產業價值鏈和空 engchi U 間價值鏈。. 29.

(37) 立. 治政圖 2-8 價值鏈大. ‧ 國. 學. （資料來源：：Michael E. Porter, Competitive Strategy–Techniques for Analyzing Industries and. ‧. Competitors, The Free Press, New York 1980）. Nat. sit. y. 從圖 2-8 的價值鏈模型中可以看出，Porter 把企業內外價值增加. er. io. 的活動分為基本活動和支援活動，基本活動涉及企業生產、行銷、成. n. 品儲運、售後服務；支援活動涉及組織制度、人事、技術研發、採購 a. iv. l C n 等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價. hengchi U. 值的動態過程，即價值鏈。.  內部後勤：內部後勤(Inbound Logistics)它是為企業提供保障的活動。包括：從供應商處接收生產所需的原材料、原材料的品質檢查、倉儲、庫存管理、車輛調度、向供應廠商退貨等等。  外部後勤：外部後勤(Outbound Logistics)是指集中存儲將產成品發送給買方的各種活動。包括：產品庫存管理、送貨車輛調度管理、訂單處理、生產進度安排等。  生產經營：生產經營(Operations)是將有關投入轉化為最終產. 30.

(38) 品的活動。它有五大構成要素：生產過程、生產產能、生產庫存、生產品質和生產人員管理。  行銷：行銷(Marketing and Sales)指銷售和市場促銷活動。內容包括：銷售通路選擇、廣告策略決策、市場調查與定位、促銷、定價等等。  服務：服務(Service)是提供服務以增加或保持產品價值的活動。分為售前、售中和售後服務。  採購：採購(Procurement)指的是購買用於從事企業價值鏈各項活動的必需品的活動。包括：用於生產的原材料的採購；. 政治大的採購；同供應商打交道的程度、方式；供應商的資格審定。立辦公消耗品、企業設施的採購；企業一些無形資產(知識專利) 採購作為一項支援活動比進貨活動的範圍要廣，其功用是提. ‧ 國. 學. 供進行各項價值活動所必需的物品。同所有的價值活動一樣，採購也使用一種“技術”，如同供應商打交道的程度、資格. ‧. 審定原則等。一項特定的採購活動通常和它所支援的一項特. y. Nat. 定的價值活動或它所支援的若干活動相關聯。它常常對企業. io. sit. 的總成本和別差異化有著重大的影響。改善採購方法往往會. er. 對外購投入的成本和品質產生強烈影響。. al. n. v i n Ch 技術開發：技術開發(Technology Development)價值鏈中每項 engchi U 價值活動所需的技巧、步驟和技術輸入。. .  人力資源管理：人力資源管理(Human Resource Management) 人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、教育訓練、開發和報酬管理所包括的活動組成。  企業基礎設施：企業基礎設施(Infrastructure)由全面管理、計畫、財務、會計、法律、政府交易和品質管制等活動組成。（二）價值鏈分析法的程序與步驟價值鏈分析主要是透過分析和評估企業內部、內部與外部、外部的相關活動來實現整個企業的成本領先與產品差異化。運用價值鏈分 31.

(39) 析法建立企業核心競爭力主要有以下四個步驟： 1.價值鏈分析 2.價值鏈核心競爭優勢識別 3.核心競爭力的定位和識別 4.以核心競爭優勢為樞紐最佳化價值鏈管理 1. 價值鏈分析價值鏈分析的目的是為了識別價值鏈中的核心競爭優勢環節。價值鏈分析內容包括：(1.)分析價值鏈上的基礎作業，包括原材料供應、. 政治大的支援作業，一般包括採購管理、技術開發、人力資源管理和基礎設立. 生產加工、產品儲運、行銷和售後服務五個環節；(2.)分析價值鏈上. ‧ 國. 學. 施管理四個環節；(3.)分析價值鏈上的各環節價值作業的類型，包括直接作業、間接作業和品質管制三個環節；最後，識別關鍵價值活動，. ‧. 建立有企業自己特色的價值鏈。在建立價值鏈時，需要將每一項價值作業進一步分解。分解後的每一項子作業要有自己的經濟內容，或具. sit. y. Nat. 有高度差異化的潛力，或在成本分析中有重要的百分比。企業應該將. io. er. 可以充分幫助企業競爭力的優勢或劣勢的子作業列出，以供識別競爭優勢時分析用。重要的子作業可以歸納在一起分析，不重要的子作業. n. a. v. l C 也可以歸納在一起，以便集中分析競爭優勢之間的關係。 ni 2. 核心競爭優勢環節識別. hengchi U. 在分析、建立價值鏈後，接著在價值鏈上識別核心競爭優勢環節，這包括以下兩個部分：(1.)識別競爭優勢環節。由於不同的企業有不同的價值鏈，因此，在價值鏈上，不同的企業也有不同的競爭優勢環節。(2.)分析競爭優勢的來源、性質和功能，識別核心競爭優勢環節。企業的競爭優勢可以來源於企業單獨價值作業環節本身，又可以來源於價值作業之間的關聯。在價值鏈上，可以有多個競爭優勢環節並存，但由於其來源不同，不同環節上競爭優勢的性質和功能是不一樣的，有些競爭優勢不但不能持續和強化，還可能削弱。分析競爭優勢性質和功能的目的是為了從中識別出可持續、可強化的競爭優勢， 32.

(40) 並把其提煉成核心競爭優勢。例如，產品研發和生產製造兩個環節都有競爭優勢，但其產品研發可能只是一般競爭優勢，因為在產品方面技術要求不高、而且產品同質化程度較高的行業，透過產品研發來獲得的差異化競爭優勢不一定可以持續和強化。而生產製造這個競爭優勢卻可以透過規模製造降低成本而得到持續和強化；因此，在市場競爭中，可透過在生產製造環節上加大生產規模而獲得總成本領先的核心競爭優勢。經過競爭優勢的來源、性質和功能的分析，識別可持續、可強化的競爭優勢，進而識別價值鏈上的競爭優勢環節，即價值鏈上可持續、可強化的競爭優勢環節。. 政治大. 3. 核心競爭力的定位和識別. 立. 在識別核心競爭優勢環節上，應在價值鏈上進行核心競爭力的定. ‧ 國. 學. 位和識別。例如，企業的核心競爭優勢環節是生產製造環節，其核心競爭優勢是生產製造的低成本優勢；因此，其核心競爭力定位在生產. ‧. 製造環節上，核心競爭力是“對低成本的控制力”。而且，核心競爭力. y. Nat. 的發展是利用價值鏈的核心競爭優勢環節整合一般競爭優勢環節來實. io. sit. 現。例如，核心競爭力“對低成本的控制力”並不是單單利用生產製. a. er. 造環節的核心競爭優勢發展出來的，它還整合了產品研發環節中競爭. n. v 優勢。這樣在市場競爭中，我們可以看到該企業並不會只有價格便宜 l ni C. U. hengchi 的低階產品，而且還在高階也會有具有競爭優勢的高階產品，這是其以生產製造環節的低成本競爭優勢整合產品研發的差異化競爭優勢的結果。 4. 以核心競爭優勢環節為樞紐最佳化價值鏈管理由於核心競爭力定位在價值鏈的核心競爭優勢環節上，如果要以價值鏈管理的最佳化來支援核心競爭力的培育，就必須以核心競爭優勢環節為樞紐分解、整合、最佳化和重構價值鏈。只有從價值鏈管理最佳化的多層面、多角度出發，分析和研究價值鏈分解、整合、最佳化和重構的模式及其相關機制，才能真正地實現核心競爭力的培育和提升。 33.

(41) (1.)價值鏈管理價值鏈管理就是如何將企業的生產、行銷、人力資源管理等方面整合起來，做好計畫、協調、監督和控制等各個環節，使他們形成相互關聯的整體，按照鏈的特徵實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和資訊流的自組織和自我調整能力，使企業的供應、生產、銷售形成一條鏈條。這些相互關聯的價值活動共同為企業創造利潤，從而形成企業的價值鏈系統。 Porter 的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的整合競爭力決. 政治大. 定企業的競爭力。用 Porter 的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業. 立. 競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競. ‧ 國. 學. 爭。”. Porter 認為透過對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能. ‧. 力，並幫助企業如何有效地進行資源配置。競爭優勢來自廠商的一系. y. Nat. 列經營活動，包括設計、生產、行銷、與支援等活動。每個活動都有. io. sit. 成本發生，也能產生差異化優勢，而成本控制和差異化優勢正是企業. a. er. 競爭優勢的來源。任何一個企業都能以價值鏈為分析基礎、思考如何. n. v 在每一個企業價值活動上尋找降低成本或創造差異優勢的策略功能， l ni C. U. hengchi 同時進一步分析本企業與價值鏈其他合作夥伴如供應商、合作商及顧客之間的關聯，尋找可能的發展機會。. 研究價值鏈管理主要目的是為了更好地引導、調控和管理價值鏈，對行業價值鏈的分析可以明確企業的策略方向，定位企業發展的主攻領域識別企業價值鏈可以明確企業管理的重點，認識各加值環節的合理功能，找出和消除價值鏈加值的瓶頸環節，確定合理的價值投入和價值分配，改善價值鏈的價值傳遞和資訊傳遞機制，尋找驅動和擴大價值加值總體流量的方法等。. 五、企業網路分析 34.