餐飲業O2O營運模式之研究-以G餐廳為例 - 政大學術集成
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(2) 目次 圖次. III. 第一章. 研究緒論 ...................................................................................................... 1. 第一節. 背景動機 .................................................................................................. 1. 第二節. 方向目的 .................................................................................................. 3. 第三節. 預期貢獻 .................................................................................................. 4. 第四節. 論文架構 .................................................................................................. 4. 第五節. 研究限制 .................................................................................................. 5. 立. 政 治 大. 文獻探討 ...................................................................................................... 6. 學. 第一節. ‧ 國. 第二章. 商業模式相關文獻 .................................................................................. 6. ‧. 第二節 餐飲企業的商業模式 .............................................................................. 18. sit. y. Nat. 第三節 餐飲 O2O 模式 ......................................................................................... 26. io. n. al. er. 研究方法與程序 ........................................................................................ 38. 第三章. i n U. v. 第一節. 研究架構 ................................................................................................ 38. 第二節. 研究方法 ................................................................................................ 39. Ch. engchi. 個案分析 .................................................................................................... 45. 第四章 第一節. 台灣餐飲與冷凍食品市場分析 ............................................................ 45. 第二節. 個案發展與現況 .................................................................................... 51. 第三節. 個案未來發展 ........................................................................................ 54 結論與建議 ................................................................................................ 67. 第五章 第一節. 結論 ........................................................................................................ 67. I. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(3) 第二節. 建議 ........................................................................................................ 68. 參考文獻 .................................................................................................................... 71. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. II. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(4) 圖次 圖 3-3. 研究程序圖 .................................................................................................. 44. 圖 4-1. 餐飲產業趨勢分析，單位:家 ..................................................................... 45. 圖 4-2. 餐飲產業趨勢分析，單位:億元 ................................................................. 46. 圖 4-3. 2013-2014 餐飲業排名 ................................................................................ 46. 圖 4-4. 2013-2015 台灣冷凍速食食品分析 ............................................................ 47. 圖 4-5. 2013-2015 整體市場 .................................................................................... 47. 圖 4-6. 2013-2015 通路銷售全額佔比 .................................................................... 48. 圖 4-7. 2013-2015 市場區隔銷售金額佔比 ............................................................ 48. 圖 4-8. 2013-2015 前五大品牌銷售金額排名及佔比總和 .................................... 48. 圖 4-9. 江浙餐廳知名度調查-1 ................................................................................ 49. 圖 4-10. 江浙餐廳知名度調查-2 .............................................................................. 49. 圖 4-11. 冷凍菜飯調查 ............................................................................................ 50. 圖 4-12. 通路調查 .................................................................................................... 50. 圖 4-13. KTV 極品軒浙江菜式價格調查 ................................................................. 51. 圖 4-14. 集團架構 .................................................................................................... 53. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究 .................................................................................................... 53 圖 4-15. 網路行銷 .................................................................................................... 54. 資料來源：本研究 .................................................................................................... 54 圖 4-16. Instagram 目標客群分析 ........................................................................... 55. 資料來源：資策會 FIND(2016H2).............................................................................. 55 III. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(5) 圖 4-17. Instagram 行銷 ........................................................................................... 55. 資料來源：本研究 .................................................................................................... 56 圖 4-18. 網路行銷 .................................................................................................... 56. 資料來源：尼爾森全球網路消費者調查報告 ........................................................ 56 圖 4-19. 網路行銷-社群平台 ................................................................................... 56. 圖 4-20. 網路行銷-部落客 ....................................................................................... 57. 圖 4-21. 和菜價格 .................................................................................................... 58. 政 治 大. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 59 圖 4-22. 立. 浙江極品雙人套餐/商業午餐 ................................................................... 59. ‧ 國. 打卡按讚送好禮 ........................................................................................ 60. ‧. 圖 4-23. 學. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 59. y. sit. 發文分享 .................................................................................................... 60. io. al. er. 圖 4-24. Nat. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 60. v. n. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 60 圖 4-25. Ch. engchi. i n U. 軍公教 88 折 .............................................................................................. 61. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 61 圖 4-26. 滬式下午茶套餐 ........................................................................................ 61. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 61 圖 4-27. 餐券套票 .................................................................................................... 62. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 62 圖 4-28. 商務聚餐 .................................................................................................... 63. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 63 IV. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(6) 圖 4-29. 家庭聚餐 .................................................................................................... 63. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 63 圖 4-30. 中秋團圓 .................................................................................................... 64. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 64 圖 4-31. 婚宴季 ........................................................................................................ 64. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 64 圖 4-32. 西洋江浙交響 ............................................................................................ 65. 政 治 大. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 65 圖 4-33. 立. 觀光商機 .................................................................................................... 65. ‧ 國. 尾牙、春酒 ................................................................................................ 66. ‧. 圖 4-34. 學. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 65. y. sit. 個案分段發展策略圖 .................................................................................. 68. io. al. er. 圖 5-1. Nat. 資料來源：個案公司 ................................................................................................ 66. v. n. 資料來源：本研究 .................................................................................................... 68 圖 5-2. Ch. engchi. i n U. 個案活動行事曆圖 ...................................................................................... 69. 資料來源：本研究 .................................................................................................... 69. V. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(7) 第一章 研究緒論 第一節. 背景動機. 一、背景 (一)三高一低困境迫餐飲業追求資訊化 在 華 人 社 會，餐 飲 業 是 門 檻 最 低 的 創 業 活 動 之 一，但 是 在 競 爭 白. 政 治 大. 熱化下，餐飲業已經愈來愈難經營。只要看到消費者有什麼樣的新喜. 立. 好，一堆餐飲業馬上搶著做同樣的餐飲生意，於是市場高度同質化，. ‧ 國. 學. 也 造 成「 三 高 一 低 」的 困 境 - 商 店 店 租 高、食 材 價 錢 高、人 工 薪 資 高 ， 而一低是指利潤愈來愈低的困境。面對這樣的困境，業者開始思考店. ‧. 租、食材都是省不掉的固定成本，若能善用資訊科技，從食材訂購到. Nat. sit. y. 客人訂位、點餐到結帳等作業，省下中間作業的人力支出。在此觀念. n. al. er. io. 運作下，業者追求資訊化的腳步，除了全部流程自動化，並運用資訊. i n U. v. 系 統 分 析 記 錄，讓 業 者 更 了 解 消 費 者 的 需 求 做 為 行 銷 工 作 的 參 考 依 據， 進而更創造更多的商機。. Ch. engchi. 餐飲業鑑於如上述的「 三 高 一 低 」困 境，而須追求資訊化以利存續發展， 則成為當前餐飲業的重要議題，亦形成本研究的背景之一。. (二)網路時代 O2O 面臨重大改變 隨 著 網 路 時 代 的 到 來，餐 飲 的 經 營 顯 然 已 和 過 去 大 大 不 同。一 是 顧 客 接 收 訊 息 方 式 的 改 變 -過 去 吸 引 顧 客 的 方 式 是 口 碑 和 地 點，現 在 主 要 依 據 網 路 口 碑。二 是 顧 客 消 費 行 為 的 改 變 -過 去 餐 飲 消 費 是 純 線 下 行 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(8) 為 （ Offline） 現 場 點 購 或 外 帶 ， 現 在 已 是 O2O（ Online to Offline） ， 從 訂 位、點 餐 到 付 款 都 在 線 上 完 成。三 是 顧 客 總 合 需 求 的 改 變 -過 去 只 需提供餐飲服務，現在顧客對餐廳要求如折扣和點數等加值服務。雖 然 O2O 概念火熱，但大多數線下商家目前只能依靠優惠打折、線上上賣團購 券進行初步探索，然而不停地打折也讓商家不堪重負。如何改變線下商家單一 依靠優惠經營 O2O 生意的局面？顯然在網路時代下，餐飲業 O2O 也面臨重大 改變的挑戰。 餐飲業鑑於如上所述，顧客需求已經大幅改變，則顯然餐飲業如何進行. 政 治 大. O2O 的改變，已成為當前餐飲業的主力方向，亦形成本研究的背景之二。. 立. 二、動機. ‧ 國. 學. (一)協助餐飲業發展 O2O 營運模式遭遇問題的挖掘與克服. ‧. 針對如上所述的雙重背景，本研究的第一項的動機，就是希望從個案餐廳. y. Nat. sit. 探討與分析中，挖掘餐飲業發展 O2O 營運模式，所須面臨的環境與所須遭遇的. n. al. er. io. 問題，而尋求克服之道，進而思索整個餐飲業如何因應當前與未來飲食消費習 性轉變，致有利營運模式的建立。. Ch. engchi. i n U. v. (二)協助個案掌握 O2O 競爭優勢並提升營運績效 考量上述的雙重背景並延續本研究的第一項動機，本研究的第二項的動機， 就是希望經由對個案餐廳的研究與歸納，了解個案餐廳呈現的特色與能力，進而 協助個案餐廳掌握 O2O 趨勢下之競爭優勢，而利於個案營運範疇的擴大，進而 有益於個案餐廳整體營運績效的提升。. 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(9) 第二節. 方向目的. 為促使本研究的聚焦探討，本研究提出如下三方面的方向與目的，並 分別說明：. 一、分析研究主體之餐飲業發展現況及產業結構，以利 研究主題的掌握。 首先，對於本研究主體之餐飲業發展現況及產業結構之複雜體制與繁瑣業 務，進行各種分析，而清楚地呈現產業的特性、個案餐廳所處的內外環境，進 而利於研究主題-餐飲業發展 O2O 之營運模式的掌握，以促後續研究工作的進 行。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. ‧. 二、針對餐飲業、O2O 與營運模式進行文獻探討，以利研 究架構與實施步驟基礎的奠立。 其次，本研究對餐飲業、O2O 與營運模式之各種相關理論與應用，進行文. y. Nat. 的研究架構與實施步驟，以促後續研究的有序進行。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 獻探討，藉以獲得正確的研究知識，並啟發基礎的研究觀念，進而奠立本研究. i n U. v. 三、探討個案餐廳 O2O 營運模式之關鍵重要因素，以利 整體績效的呈現。 最後，本研究依據前述對餐飲業的現況特性與相關文獻探討，並用以 對個案餐廳發展 O2O 營運探討，繼而針對本個案餐廳發展 O2O 營運模式之 過程與結果，進行關鍵重要因素之分解與剖析，並提出合理可行方向，以利 個案餐廳整體績效的呈現。. 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(10) 第三節. 預期貢獻. 對於本研究的預期貢獻，可分為對學術研究與企業實務兩方面，如下分 別說明：. 一、學術研究方面 （一）有助了解餐飲業建立 O2O 營運模式之實況、困難、因應 之道。 （二）從中獲得更多啟示與重點，以助於未來相關研究。. 政 治 大 （一）有助個案餐廳掌握建立營運模式之關鍵要項。 立 二、企業實務方面. y. 論文架構. sit. Nat. 第四節. ‧. ‧ 國. 學. （二）提供相關企業建立營運模式的思考之基與注意之處。. n. al. er. io. 本研究論文共分五章節，各章節內容的要點略述如下:. 第一章 研究緒論：. Ch. engchi. i n U. v. 主要說明本研究之背景動機與方向目的，並闡述預期貢獻、論文結構 及相關限制。. 第二章 文獻探討： 針對餐飲業現況特性、O2O 的意義與營運模式發展等方面進行相關文 獻之探討。. 第三章 研究架構與方法： 說明本研究之研究架構、方法、進行研究之步驟與範圍。. 第四章 個案餐廳分析： 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(11) 針對個案餐廳的營運發展、O2O 的因應、如何發展營運模式等進行深 度訪談，進而分解剖析而呈現個案餐廳的發展方向與要點。. 第五章結論建議： 針對個案餐廳所處產業與其發展 O2O 營運模式進行分析，並嘗試提 出整體結論與相關建議，以供相關企業與學界參考。. 第五節. 研究限制. 政 治 大. 本研究的進行與完成，乃具有如下限制：. 立. 一、個案研究之限制. ‧ 國. 學. 本研究屬於個案的研究方式，資料雖經由詳細地蒐集、閲讀、判斷與 整理，但內容的闡述仍以此個案的角度進行邏輯推理，則恐無法以一推多。. Nat. y. ‧. 所以，本論文具有無法完整代表一般現象的限制。. er. io. sit. 二、實務導向之限制. 由於研究者身處產業多年，因而深受多年實務經驗的影響，則對於部. al. n. v i n 分內容的分析難免融入個人主觀認知，雖然研究者已盡力依科學的研究方 Ch engchi U 法進行與完成，但是仍屬不易完全符合學術要求。所以，本論文具有偏向 實務導向的限制。. 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(12) 第二章 文獻探討 關於餐飲業 O2O 營運模式之研究，其相關文獻涉及商業模式、餐飲行業商 業模式、餐飲行業 O2O 商業模式等領域。以下一一探討。. 第一節. 商業模式相關文獻. 一、 商業模式起源與流派. 政 治 大 商業模式是研究創新型企業的重要工具。對於商業模式觀念架構的研究有 立. ‧ 國. 總結，為提出創新型企業商業模式參考架構提供基礎。. 學. 助於指導對創新型企業具體商業模式的分析。透由對當前商業模式研究結論的. ‧. 商業模式(Business Model)的觀念首次出現在 50 年代，但直到 90 年代隨著. Nat. sit. y. 電子商務大規模普及才開始得到廣泛應用，創業者與風險投資家開始自發使用. n. al. er. io. 商業模式來評估電子商務的潛在價值。隨著業界的廣泛使用，商業模式觀念得. i n U. v. 到學術界關注，並逐漸成為一個研究重點(Osterwalder, 2005)。. Ch. engchi. 綜合文獻研究可以看出，商業模式的研究流派可分為： (1)電子商務流派，主要研究網路經濟下的價值創造源泉和可行商業模式。 這是最早廣泛使用商業模式觀念的流派，以 Timmers(1998)、Mahadevan(2000)、 Rappa(2004)以及 Reilly(2006)等人為代表。關於商業模式的主要觀念就是從這 個流派開始的。 (2)技術創新流派，主要研究技術創新過程中商業模式的重要作用。如前文 所述，主要以 Teece(1992，1997)、Chesbrough(2002，2003，2006)等[35-39]為 代表。 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(13) (3)商業模式創新流派，認為繼技術創新、產品創新、服務創新之後，商業 模式創新是影響企業競爭優勢的重要因素。這個流派以 Mitchell(2004a，2004b)、 Mahadeven(2004)、Schweizer(2005)為代表。 (4)一般商業模式流派，這個流派試圖從理論上對上述各個流派所用的商業 模式進行定義，試圖達成關於商業模式的研究共識。主要以 Osterwalder(2002、 2004、2005、2007)等為代表。無論哪個流派，他們對商業模式的研究主要集中 在商業模式的定義、組成部分、結構關係、典型模式以及動態發展等方面。 在商業模式發展早期，由於對商業模式的定義尚未取得共識，大部分研究. 政 治 大. 都在揭示具體商業模式類型，其中電子商務流派的研究成果尤為顯著。電子商. 立. 務流派聚焦於探討網路條件下、尤其是網際網路條件下出現的“做生意的新方. ‧ 國. 學. 式”。. ‧. Rayport & Sviokla 等揭示了網路條件下的新經濟特徵，一是資訊資產不像. sit. y. Nat. 實物資產在使用中損耗，而可以極低成本進行大規模複製：二是企業能透由資. io. er. 訊網路為廣大客戶提供產品或服務，形成新的經濟規模；三是企業能為跨行業 跨地域的客戶提供產品，產生新的範圍經濟；四是傳輸成本大大降低；五是供. al. n. v i n Ch 需發生轉換，從供應方主導迅速轉變為需求方主導(Rayport & Sviokla，1995)。 engchi U 從經濟學角度，Shapiro & Varian 等總結了網路經濟下的新規律，一是資訊產品. 高生產成本、低複製成本或零複製成本；二是網路外部性，資訊產品或服務的 效用隨著使用者增加而急速上升；三是轉換成本，包括學習成本、固定投資、 外部效用等；四是鎖定效應，由於上述因素存在，導致用戶可能被鎖定在效應 較劣的產品或者服務上(Shapiro & Varian，2000)。Amit & Zott 分析歸納了電子 商務的四大價值創造來源，一是效率，即電子商務能透由降低搜尋成本、增加 選擇範圍、增強信息對稱、簡潔、速度、規模經濟等提高效率；二是互補性， 電子商務能透由增強產品和服務、線上和線下、不同技術之間、不同活動之間 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(14) 的互補性創造價值；三是新穎性，電子商務能創造新的交易結構、新的交易內 容、新的參與者等創造價值；四是鎖定效應，電子商務能透由增加轉換成本、 正的網路效應等將顧客鎖定而創造價值： 在此基礎上，他們認為，現有的創業理論或策略理論都不能很好地解釋電 子商務價值創造，因此有必要引入“商業模式”觀念，作為網路經濟下企業價 值研究的焦點，並認為商業模式揭示了企業為了利用機會創造價值而對其交易 內容、結構和治理的設計。 Timmers 總結了網際網路條件下出現的 11 種新商業模式，分別為電子商店. 政 治 大. (e-shop)、電子採購(e-procurement)、電子商城(e-mall)、電子拍賣(e-auction)、價. 立. 值鏈服務提供者(value-chain service provider)、價值鏈整合者(value-Chain. ‧ 國. 學. integrator)、資訊掮客(Information brokerage)、信任服務商(Trust services)、虛擬 社區(virtual community)、合作平台(collaboration platform)、協力廠商市場(3rd. ‧. party marketplace)。他從功能整合程度和業務創新程度兩個維度進行分類，認. y. Nat. io. sit. 為電子商店(e-shop)、電子採購(e-procurement)、電子商城(e-mail)、電子拍賣. n. al. er. (e-auction)等是屬於用網際網路手段替代傳統模式的、功能較簡單的、創新程度. i n U. v. 較低的商業模式，而虛擬社群(virtual community)、合作平台(collaboration. Ch. engchi. platform)、協力廠商市場(3rdparty marketplace)等商業模式是新出現的、創新程 度較高的、功能整合度較強的現代商業模式(Timmers，1998)。Mahadevan 為基 於網際網路的電子商務提供了一個分析架構。他將基於網際網路的市場結構分 為三種：一是埠(portal)，指電子商務企業作為連接消費者和生產者資訊的環節， 起到資訊溝通的作用：二是市場創造者(market maker)，電子商務企業打造交易 平台，為消費者和生產者的交易過程提供服務；三是產品或服務提供者 (products/services provider)，指產品或服務提供者透由網際網路為消費者提供產 品或服務。他將商業模式模組分為三個：一是價值流，指電子商務企業為消費 者和生產者產生的價值，具體包括虛擬社群、交易成本降低、資訊不對稱、市 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(15) 場創造等；二是收入流，指電子商務獲取收入的途徑，具體包括收益遞增、網 上銷售、廣告、定價策略等；三是物流，指電子商務中物流的形態，包括削減 中間環節、資訊掮客等。以市場結構和商業模式模組這兩個分析維度，就可以 將基於網際網路的電子商務商業模式分析清楚(Mahadevan，2000)。 與電子商務流派相比較，其他研究者對傳統企業商業模的具體形態、包括 行業的典型商業模式進行了總結與分析。“店鋪模式”(Shopkeeper Model)被認 為是最古老也是最基本的商業模式；“餌與鉤”(Bait and Hook)或稱“剃刀與刀 片”(Razor and Blades)模式出現在二十世紀早期年代；在 50 年代，新的商業模. 政 治 大 爾瑪(Wal—Mart)和混合式超市(Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的 立 式是由麥當勞(McDonald)和豐田汽車(Toyota)創造的；60 年代的創新者則是沃. ‧ 國. 學. 超級商場)；到了 70 年代，新的商業模式則出現在 FedEx 快遞和 Toys R Us 玩 具商店的經營業態：80 年代是 Blockbuster，Home Depot，Intel 和 Dell；90 年. ‧. 代則是西南航空(Southwest Airlines)，Netflix，eBay，Amazon 和 Starbucks。這. sit. y. Nat. 些研究與電子商務流派的研究為深入揭示商業模式的內涵、構成、發展等問題. n. al. er. io. 提供了豐富的素材。 二、內涵與構成. Ch. engchi. i n U. v. 針對商業模式的定義有多種說法，Morris, eta1.(2005)對 30 餘篇有關商業模 式的研究文獻進行歸納比較，指出現有商業模式的定義可以分為三種類型，如 下表 1 所示。 Morris eta1.的歸納表明，已有研究中商業模式的構成要素涉及 24 個，包括 價值提供、經濟模式、顧客互動／關係、夥伴關係、內部結構／相關活動、目 標市場、資源／能力、產品、收入來源等等。他認為“商業模式是企業策略、 組織結構和經濟學領域中的一組相互作用的決策變數集合，及在確定的市場創 造持續競爭優勢的準確表達”。 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(16) 表 1 商業模式定義總結 類型 經濟模式. 關注焦點 利潤產生的邏. 決定性變數 利潤源，定價方. 相應研究界定 Hence，Stewartand. 輯. Zhao(2000)模式是企業對獲 利方式和持續利潤的來源的 Mayo and Brown(1990)生成 和維持有競爭力業務的關鍵 互賴系統設計. 運作模式. 有助於企業創. 法，成本結構， 邊際利潤和期望 生產和服務傳遞. 策略模式. 造價值內部過 程和內部結構 設計 企業市場導. 方式，管理過 程，資源流向， 知識管理和後勤 識別利益相關. Slywotsky(1996)公司如何選. 政 治 大. 向，跨組織邊 者，價值創造， 擇顧客群，確定並對其提供 界互動和成長 差異化，願景， 差異化產品，界定需要達到 機會，競爭優 價值觀，網路和 的目標，界定外包，配置資 勢和持續性 聯盟 源，市場進入，為顧客提供 (資料來源：Morriseta1., 2005). 立. ‧ 國. 學. ‧. Osterwalder, Pigneur and Tucci 在總結前人研究的基礎上，透由邏輯推理，. sit. y. Nat. 認為：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的觀念性工具，用以闡明. io. er. 某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內 部結構、合作夥伴網路和關係資本等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值並. al. n. v i n Ch 產生可持續盈利收入的要素。”(Osterwalder, Pigneur and Tucci，2005) engchi U. 至於商業模式應當包括何種模組，他們之間的結構如何，這個問題與商業 模式的含義有直接關係。文獻中所指的商業模式其實有兩種不同的含義：一類 作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強 調理論模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事 商業的方式，而後者指的是這種方式的觀念化。後一觀點的支持者們提出了一 些由要素及其之間關係構成的參考模型(ReferenceModel)，用以描述公司的商業 模式。Osterwalder 在綜合了各種觀念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要 素的參考模型。這些要素包括(Osterwalder，2004)： 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(17) . . 價值主張(Value Proposition). . . 消費者目標群體(Target Customer Segments). . . 配銷管道(Distribution Channels). . . 客戶關係(Customer Relationships). . . 價值配置(Value Configurations). . . 核心能力(Core Capabilities). . . 合作夥伴網路(Partner Network). . . 成本結構(Cost Structure). . . 政 治 大 Chesbrough & Rosenbloom(2002)等學者描述了技術創新同商業模式之間的 立 收入模型(Revenue Model). ‧ 國. 學. 關係，指出新技術的市場化，需要企業構建新的商業模式，或者是對現有模式 加以改進。Chesbrough 與 Rosenbloom 認為，商業模式具有認知功能。公司在. ‧. 充滿技術和市場的不確定性的環境下進行創新活動時，有無數種方法可以把新. sit. y. Nat. 技術與新市場連接起來。面臨著技術和市場的極大不確定性，建立商業模式需. al. er. io. 要經理們把技術投入的物質範疇(性能、速度、功能等)與產出的經濟範疇(對消. v. n. 費者的價值、價格、擔保、支持、配銷管道等)聯繫起來。商業模式最重要的作. Ch. engchi. 用是創立一個啟發式的、簡潔明晰的認知圖：. i n U. 商業模式. 技術投入. •目標市場. •可行性. •價值命題. 經濟產出 •價值. •價值鏈. •價格. •支付方式. 圖 12 商業模式：貫穿各領域的認知圖 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(18) (來源：Chesbrough & Rosenbloom，2002) 由此可知，上述文獻所列舉的商業模式構成包括以下三個方面構成要素所 形成價值網路和互動系統：(1)目標客戶及新的價值主張：(2)實現價值創造所確 立的價值系統—企業的內部價值網路和企業外部的價值傳輸網路；(3)參與技術 創新的利益相關者的成本結構、獲利方式及知識。 三、商業模式創新 商業模式創新被認為是當前企業經營的重要趨勢。產品創新、過程創新、. 政 治 大 全球化、知識化經濟條件下，單靠某個部分的創新已經不能實現生存與發展， 立 組織創新等原來的創新領域，都是針對企業某個部分的創新；在當前資訊化、. 對企業的商業模式進行創新成為適應經濟環境、獲取競爭優勢主要方式. ‧ 國. 學. (Mitchell，2004a，2004b；Wells，2004)。要想使企業有生存空問並能持續地贏. ‧. 利，必須依靠系統的安排和整體的力量，即商業模式的設計：商業模式的競爭. sit. y. Nat. 將是企業更高形態的競爭，是企業競爭制勝的關鍵。. n. al. er. io. 商業模式創新是商業模式構成模組的重大變化。部分研究者將商業模式的. i n U. v. 組成要素簡單分為“為誰”、“做什麼”、“如何做”、“如何盈利”四部分，. Ch. engchi. 認為企業對兩個以上要素同時進行改變才能被稱為商業模式創新；其創新的途 徑主要有重新定義顧客，提供特別的產品、服務，改變提供產品、服務的路徑， 改變收入模式，改變對顧客的支持體系和發展獨特的價值網路等(Mitchell， 2004a，2004b)[40-41]。 Malladeven 根據商業模式創新的差異化程度以及可持續性程度，把企業的 商業模式創新劃分為五類，包括成功的戰爭型商業模式創新、成功的固守型商 業模式創新、趨勢探索型商業模式創新、跟隨型商業模式創新一級模仿型商業 模式創新(Mahadeven，2004)。Schweizer 分析了企業價值鏈解構對企業商業模 式演化的影響，將商業模式分為獨佔型，即企業佔據產業價值鏈的所有環節； 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(19) 指揮家型，即企業佔據部分重要價值鏈環節，其他環節外包出去；單環節型， 即企業只在某個具有競爭優勢的價值鏈環節進行生產，參與市場；市場型，即 企業選擇某個價值鏈環節之間為所有上下游的企業提供交易資訊平台 (Schweizer，2005)。 這些研究以及還有更多的研究逐漸達成一種共識：商業模式是一個整體， 有一定的結構，各組成部分之間依靠內在聯繫相互支援，形成一定的組織架構 與流程，彙集物流、資訊流、資金流，最終以增值的商品和服務傳遞到客戶， 並產生每個組織所賴以生存和發展的收益。商業模式包含企業經營的環境、企. 政 治 大 源和能力。企業的興衰成敗是企業自身商業模式接受市場檢驗或者根據市場自 立 業需要實現的經營目標以及在給定環境中實現既定的經營目標所需要的內部資. ‧ 國. 學. 我調整的結果。商業模式不是一成不變的，而是完全動態的。隨著企業經營環 境與經營目標的變化，商業模式一直需要進行適應性調整。. ‧. 然而，無論哪種含義的商業模式研究，或者無論哪種組成與結構的商業模. y. Nat. sit. 式研究，都是以傳統的製造業或者服務業作為預設的適用對象。在這樣的適用. n. al. er. io. 物件裡，商業模式把技術本身作為一種作用於多個模組的限制性常數處理，即. i n U. v. 商業模式總是針對某一種技術如何商業化而設計出來的，因此商業模式本身是. Ch. engchi. 技術常數約束下的一個函數。而針對創新型企業，即依靠創新而生存發展的企 業整體經營模式，進一步講針對那些以知識資產為核心資源而經營的企業，技 術尤其是知識資產本身不再是一個約束常數，而是一個投入與產出的變數，即 技術及其商業化結果是創新型企業商業模式約束下的函數，所以目前商業模式 研究的結論並不適合于用來描述創新型企業。這也是為什麼當前對創新型企業 的商業模式的研究總是侷限於具體類型，而無法提出一個總體的參考架構。 Chesbrough 的開放式創新模式也缺乏更高層次的模型指導，只是透由對實際案 例的分析與總結中歸納出來的經驗架構。. 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(20) 因此，如果要用來描述創新型企業的具體商業模式，需要發展針對創新型 企業的商業模式參考架構。在目前商業模式研究的結論中，需要透由對商業模 式更本質的特徵、使命、內在因素等進行分析，才能提出那些不僅適用于描述 傳統企業的商業模式參考架構，而且也適用于描述創新型企業的商業模式參考 架構。 四、商業模式架構 不同商業模式流派研究者都認識到提供一般商業模式架構對指導具體領域 的商業模式研究是很有必要的。在這種情況下，不同的研究流派都對一般商業. 政 治 大. 模式理論架構進行了研究。其中，Osterwalder 在綜合了各種觀念基礎上提出了. 立. 四方面九要素參考模型，如下表 2 所示：. ‧ 國. 學. 表 2 Osterwalder 的商業模式基本架構. 構成模組 價值主張. sit. n. al. 能力 夥伴關係 財務. 成本結構 收入模型. er. 目標顧客 銷售管道 顧客關係 價值配置. io. 基礎管理. 描述 一個企業的所有產品與服務的概覽，他們對顧客 提供了價值 企業試圖向之提供價值的那部分顧客群體 企業與顧客接觸的途徑 描述了企業與顧客之間形成的聯繫 描述企業為了向顧客提供價值而必需的活動與資 源的安排結構 執行向顧客提供價值所必需的活動的能力 為了向顧客提供價值而由兩個或者多個企業自願 達成的合作協定 實現所有商業模組而產生的支出 描述了企業一系列利潤流獲取收益的方式. y. Nat. 顧客介面. ‧. 主要方面 產品. Ch. engchi. i n U. v. (來源：Osterwalder，2004) Chesbrough 在研究商業模式對技術創新的影響時候，也總結歸納了一般性 企業的商業模式構成，如下表 3 所示： 表 3Chesbrough 的商業模式構成要素 商業模式構成要素. 定義 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(21) 價值主張 目標市場 內部價值鏈. 基於技術的產品或者服務為顧客創造的價值 技術對其有價值的顧客，以及使用該技術的用途 企業價值鏈結構，用於創造和傳遞企業的產出，它 決定了支持企業在價值鏈定位所需的互補資產 描述企業在供應商和客戶連接成的網路中的位置， 包括識別潛在的互補型企業和競爭型企業 在既定的價值主張和價值鏈的情況下，確定企業的 收入(收入產生機制) 產生機制，估計產出的成 本結構和目標利潤 形成可以獲得競爭優勢的競爭策略. 價值網路 成本和目標利潤. 競爭策略. (來源：Chesbrough，2003) 五、商業模式的核心研究內容. 政 治 大. 商業模式的本質目的是從價值創造角度揭示企業價值創造模式，本研究在. 立. 歸納已有研究成果基礎上，認為商業模式的核心研究內容主要有以下幾個方. ‧ 國. 學. 面：. ‧. 1、商業模式研究關於價值網路的價值創造策略。. sit. y. Nat. 商業模式是由各個參與者價值主張所構成一個價值網路，各個參與者共同. al. er. io. 構成了最終消費者價值，為最終消費者價值做出了貢獻，同時每個參與者都有. v. n. 相應的價值要求，在商業模式中得到相應滿足。一個商業模式是否可行取決於. Ch. engchi. i n U. 商業模式是否滿足參與者價值主張與價值要求，好的商業模式一定能夠為所有 參與者提供最優選擇(Magretta，2002)。比較商業模式優劣的根本點在於不同模 式在價值創造策略上是否更勝一籌。例如，二十世紀八九十年代，蘋果公司在 個人電腦業務上，採取為消費者提供系統化服務的策略，從電腦硬體系統到軟 體系統都由蘋果公司自己內部整合，並且系統介面標準不公開，無論是硬體廠 家還是應用軟體廠家都不能參與蘋果公司產品業務；而微軟公司則專注於作業 系統軟體，向所有硬體廠商于應用軟體廠商公開其介面標準，這樣就吸引了蘋 果公司的潛在競爭者與合作夥伴，形成了龐大的行業聯盟。兩家公司商業模式 的價值創造策略是不同的，蘋果公司是獨佔式價值創造策略，而微軟公司是做 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(22) 開放式平台的價值創造策略(Shapiro & Varian，1999)。顯然微軟公司平台式價 值創造策略更勝一籌，在競爭中取得勝利。 2、商業模式研究企業所在產業價值鏈／網路的創造性組合。 商業模式的價值創造活動是由參與商業模式的眾多企業以及消費者共同完 成的，對供應商、互補產品提供商、管道商以及消費者等價值活動的分析與再 組合，是發現潛在價值源泉、設計各參與者價值主張與要求、優化外部價值網 路的重要活動。對於消費者新需求的滿足，或者對於突破性技術的經濟價值實 現，更需要對商業模式參與者的分析與設計。. 政 治 大 IKEA 公司的商業模式核心點在於，(1)讓消費者從單純的購買傢俱活動變 立. 成消費者設計傢俱、運輸傢俱、組裝傢俱，並組合了飲食、照看小孩、購物休. ‧ 國. 學. 息等環節的消費行為，對 IKEA 而言降低了設計、運輸、組裝、庫存成本，對. ‧. 消費者而言降低了貨幣支出，為消費者提供了全新的消費價值組合；(2)為傢俱. sit. y. Nat. 製造商、木材供應商等提供能力培訓，設計製造標準，建立原材料供應中心，. io. er. 提供家具新設計等活動，對 IKEA 而言獲得了品質穩定、數量可靠的傢俱供應， 對供應商而言獲得了經營管理能力的提高(Normann & Ramiraz，1993)。這種新. al. n. v i n C h IKEA 公司獨特的商業模式，開闢了家 型產業價值鏈(網路)的組織模式形成了 engchi U 居產業全球當地語系化新業務。. 3、商業模式研究企業價值創造的源泉。 傳統策略與行銷理論重在分析消費者需求，並從中確定企業應提供什麼樣 的產品或者服務，這被稱為“價值主張”。正確的價值主張能夠有效地將企業 與競爭對手區分開來，從而使企業更能有效地滿足目標市場，從而為企業贏得 回報。現代經濟條件下，商業模式不僅僅分析傳統產品或服務市場，而且更著 重分析網絡經濟和全球化條件下湧現出來的全新價值創造機會。在分析這些價. 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(23) 值源泉的基礎上，提出恰當的價值主張以及能夠滿足該價值主張的產品、服務 和組合。 日本佳能小型影印機業務是價值主張與產品／服務設計的典範。當時美國 施樂公司僅向大公司與政府機構等提供大批量高速影印機出租業務，透由收取 複印費用、賣出複印紙、墨水匣等業務盈利。日本佳能公司看 Nd,公司以及個 人也需要複印業務，但是大型高速影印機並不適合他們的小批量、隨意化以及 複印量少的需求特徵，於是佳能公司研製小型、慢速、低價影印機，透由賣而 不是租的方式佔領了這個潛在市場(Chesbrough，2002)。. 政 治 大. 4、商業模式研究企業內部價值鏈的獨特設計。. 立. 商業模式關於價值網路的價值創造策略、產業價值鏈(網路)的創造性組合、. ‧ 國. 學. 價值源泉以及價值主張等，最終需要企業自身價值活動來實現。良好企業商業. ‧. 模式必須滿足各個參與者的價值主張，即企業價值主張必然與其合作夥伴價值. sit. y. Nat. 主張相協調。企業與合作夥伴的價值主張要透由各自內部價值鏈來實現，這些. io. er. 價值鏈共同構成了產業價值鏈(網路)。所以，企業與合作夥伴之間價值主張協 調的實質上就是企業在產業價值鏈(網路)上的定位。Porter 的價值鏈理論揭示了. al. n. v i n C h ：什麼活動創造價值?這些價值活動如何組 企業內部價值創造活動兩個重要問題 engchi U 合起來的?企業採用什麼樣的活動以及這些活動如何組織協調，決定了企業能夠 多大程度上生產價值主張所需的產品與服務。不僅如此，企業價值鏈也決定了 在多大程度上實現內外部價值活動所需要的物流、資訊流、價值流的交換，進 而決定了企業價值創造的效率和維持企業外部價值網路的力度。 美國西南航空公司是低成本商業模式的典範，而西南航空公司能夠實現低. 成本策略的基礎是獨特的內部價值鏈。這包括：僅提供有限服務，不提供午餐、 不預定座位、不提供行李轉機服務、有限的旅行社服務等；選擇中等規模城市 之間短途點到點航線，不與其他航空公司聯合班機、選擇唯一型號的波音 737 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(24) 飛機、自動售票機等；高效率的地勤服務，這得益于靈活的勞工政策、高水準 的員工持股、高薪資：高頻率穩定的班次、15 分鐘周轉時間等；上述所有活動 都直接或者間接降低了企業成本，進而實現了低價、快速、便捷等公司價值主 張。 5、商業模式研究支援企業價值創造活動的驅動因素。 所有對企業價值創造活動有重大影響的因素都被考慮到商業模式研究中來。 驅動因素透由作用於企業內部價值鏈活動或者作用於外部價值網路而影響到企 業商業模式。首先，要考慮的驅動因素是企業的異質資源與能力。資源觀揭示. 政 治 大. 了企業獨特資源是企業持續性競爭優勢的來源，這些資源具有市場價值、稀缺. 立. 性、不可模仿性、難以替代性等特徵(Wemerfelt，1986；Barney,1991)。某些行. ‧ 國. 學. 業的商業模式依賴於獨特的技術秘密，例如碳酸飲料行業的可口可樂公司，風 行百年都是依賴於其獨特口味的可樂配方。另外，驅動因素還包括技術、經濟、. ‧. 社會規律等。每種價值創造源泉更需要基本的技術途徑才能實現。例如，電子. y. Nat. sit. 郵件的基本手段是網際網路，與之相比實物郵政依靠的是實體運輸網路。在基. n. al. er. io. 本手段確定的前提下，還有那些促進基本手段得到更大發展的支援因素。例如，. i n U. v. 在網際網路的基本條件下，擴大信箱存儲容量、提供更好的排序搜索服務等是. Ch. engchi. 電子郵件創造更大價值的支援因素。. 第二節 餐飲企業的商業模式 現代餐飲企業之間的競爭已經演化為商業模式的競爭，無論是具有濃郁網 際網路特色的新型餐飲企業，還是擁有百年發展歷史的古董級餐飲企業，想要 在激烈的市場競爭中生存下去，就必須不斷探索新的商業模式。 劉丹(2016)在餐飲新模式一書中歸納出成功餐飲企業商業模式的三項共性 如下： 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(25) 1)精準定位：滿足客戶的真實需求 任何一個成功的商業模式，都要建立在滿足消費需求的基礎之上。而任何 一家企業都不可能滿足所有的消費者，只能滿足特定的部分消費需求。特別是 餐飲行業，所謂眾口難調，一家餐廳只能取悅一部分人。定位就是在眾多的消 費者當中，以及消費者的多層次消費需求中，鎖定企業要為之服務的人群，以 及確定如何滿足其需求層次的決策。在客群定位之後，如何為目標客戶群提供 相適宜的產品，就成了思考的重點。除了產品定位要服務於客群定位，店鋪選 址也要服務於客群定位。. 政 治 大. 未來餐飲模式下，有一點是可以確認的，區隔化、精益化、品牌化的業態. 立. 組合將會成為餐飲業的潮流，而想要實現區隔化、精益化和品牌化，最離不開. ‧ 國. 學. 的就是大數據。在未來，無論是哪一種餐飲模式，都在追求精準行銷，而大數 據的運用可以幫助企業做出精準的選擇，並果斷出擊。除此之外，大數據還可. ‧. 以運用到客戶的消費情境體驗上，比如店鋪裝修風格、後廚改善、與消費者之. y. Nat. 2)找準顧客“痛點”而非想像的痛點. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 間的互動，等等。. i n U. v. “客戶需求”或“行業問題”並不等於“客戶痛點”。大數據展現出了它 巨大的威力，透過大數據，餐飲企業準確找到了 80 後、90 後的痛點，並開始 針對他們進行精準行銷。 餐飲企業正在進入深度轉型期，市場遭遇高成本瓶頸，再加上網際網路的 崛起，餐飲企業已經被逼到了不轉不行的絕境。然而，餐飲企業不得不轉型的 另外一個重要因素就是客戶群體的轉變。85 後和 90 後是在網際網路下成長起 來的兩代人，他們逐步成了餐飲消費的主力軍。由於生活環境及成長背景的不 同，與 60 後、70 後相比，這一群體對餐飲業的要求更高，他們不僅僅滿足於 “吃”這一基本需求，而是在“吃”的基礎上追求更好玩、更新鮮的就餐體驗。 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(26) 這一群體也是最容易喜新厭舊的群體，這就意味著餐飲企業要想掌握他們的眼 球，就必須相對應的產品生命週期縮短，加快更新換代速度，才能讓他們保持 持續的消費動力。如果餐飲企業能夠準確定位，仔細研究，找到 80 後、90 後 消費群體的痛點，並積極迎合他們的消費需求，才能持續生存發展。 3)商業模式設計：遵循成功的內在邏輯。 在新的消費群體面前，餐飲企業舊有的品牌定位、產品設計、行銷策略、 顧客體驗、經營思維等都需要推翻重來，這對餐飲企業來說，是挑戰，更是機 會，變局中的餐飲業將會延伸出更多的機會。消費群體的變化將會給餐飲業帶. 政 治 大. 來新的機會和挑戰，對於餐飲企業來說，迎合消費者的需求是刻不容緩的事情，. 立. 如果還堅持過去的老一套，被新的消費群體拋棄只是遲早的事情。. ‧ 國. 學. 新勢力：外行跨界闖入，網際網路餐飲才剛剛開始。. ‧. 在行動網際網路模式下，跨界融合早已經不是什麼新鮮事，許多網際網路. Nat. sit. y. 人帶著獨特的思維與商業模式跨界進入餐飲業。在進入餐飲業之前，很多跨界. n. al. er. io. 者都沒有餐飲從業經驗，但透過創新，他們為餐飲業帶來了一些新鮮元素，包. i n U. v. 括商業模式。雖然他們並沒有豐富的從業經歷，但卻成功找到了以 80 後、90. Ch. engchi. 後為代表的消費群體的痛點，並成功打造出了富有時代氣息的餐飲新品牌。把 網際網路思維彈性地運用到餐飲業，開始網誌行銷模式。微網誌粉絲人數不多， 但互動性極強。跨界者們最大的優勢就在於不被傳統的思維所束縛，他們有著 新穎的想法和顛覆行業的勇氣，所以才能創造出令人驚豔的商業模。這些網際 網路餐飲企業借助網際網路傳播特性，透過故事、話題、爆點的製造能力，迅 速吸引了人們的眼球。網際網路餐飲突破了餐飲業的界限，開始變得更好玩， 更有創意。 劉丹並提出好的餐飲商業模式具備六個共性：. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(27) 1)產品簡單 針對客戶的一個強需求，將客戶體驗做到極緻。 2)執行簡單 一個商業模式如果環節非常複雜，在執行時會很費力，而且還不討好。 3)一次創意型 創意成型之後，是固定的、可持續沿用的，不需要不停地用創意來推動事 業的發展。. 立. 4)管理和作業模式標準化. 政 治 大. ‧ 國. 學. 好的商業模式其管理和作業的過程必然是井井有條的，麥當勞和肯德基便 是其中的傑出代表，與麥當勞和肯德基模式相同的餐飲企業數不勝數，但能像. ‧. 它們那樣把分店開到全球每一個角落的卻寥寥無幾。標準化的管理和作業模式. Nat. sit er. io. 5)要有一定門檻. y. 是麥當勞和肯德基能夠成功的關鍵所在。. al. n. v i n Ch 沒有門檻或門檻很低的商業模式，倘若成功，大家便蜂擁而上，與你一起 engchi U 分享勝利的成果；反之，則是你一人承擔失敗的痛苦。更有甚者，等你闖完地 雷、傷痕累累時，別人再出於將勝利的果實收歸己有。 6)價值鏈創新是打造商業模式的核心部分 好的商業模式會進行價值鏈的創新。一家海鮮餐廳如何證明自己的海鮮是 最好的？首先，企業要建立獨立的第三方測評機構，透過消費者的積極參與來 確定自家的海鮮是最新鮮的。線上打好基礎，線下現場體驗，透過線上線下整 合的方式讓消費者品嘗到“最新鮮的海鮮產品”。如果海鮮產品可以被成功定 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(28) 義，那麼接下來就可以定義餐廳裡每一個事物的價值標準，甚至可以定義餐飲 類的價值標準。如果餐廳的所有環節都形成價值鏈，那麼餐廳的品牌價值會水 漲船高，自然就可以在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 劉丹並由實務中歸納出八種餐飲商業模式：行動網際網路模式、品牌模式、 章特色模式、規模模式、主題模式、跨界模式、大數據模式、平台模式。 1)行動網際網路模式： 行動網際網路，絕大多數情況下，一個終端對應一個具體的人，很容易分. 政 治 大 啟了一個可以精確知道客戶是誰的時代。有了行動終端，人們不再需要專門抽 立 析出該人的性別、年齡段、消費習慣乃至貧富狀況與信用度。行動網際網路開. 出一段時間去購物，而是隨時隨地在購物。有了行動終端，人們不再迷信企業. ‧ 國. 學. 的廣告，而是更信任朋友圈分享的使用心得與商品欄位下的點評。透過行動終. ‧. 端，人們可以輕易找到附近心儀的店家，可以直接完成支付。. Nat. sit. y. 對於餐飲業，行動網際網路帶來的不是顛覆，而是升級：原先你是來我店裡消. n. al. er. io. 費，現在你透過手機就可以跟我取得聯繫並且完成支付，效率更高了。. Ch. i n U. v. 透過社交網路平台不斷製造話題，用各種話題帶來十足的噱頭行銷。行銷不是. engchi. 單向的灌輸，而是一種互動。同時強調自傳播性—讓客戶主動參與進來，成為 傳播的一分子。 網際網路智慧餐廳，來到店裡，消費者不需要叫服務員來點餐，只要手持 一部智慧機就可以自助點單結帳。 透過網際網路打造一個全新的品牌。網際網路只是一條引流的通路，並不 是萬能的鑰匙，餐飲業網際網路化才只是一個開端，並沒有形成規模，如果企 業沒有幾分把握就盲目下水，可能最終結果只是鎩羽而歸，畢竟網際網路對於 傳統餐飲人來說還是個相對陌生的領域。 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(29) 2)品牌模式： 品牌模式認為高品質的品牌比美味更吸引人。服務創新，提升使用者體驗 才能創造品牌和口碑。現在企業都懂得要提升使用者體驗，透過服務來贏得顧 客。重視服務細節上的創新，誠心誠意地站在顧客角度，為顧客著想，讓顧客 在享受美食的同時感到莫大的方便。 3)特色模式： 這已經不是一個“一招鮮，吃遍天”的時代，網際網路讓人們的飲食生活. 政 治 大 種大背景下，有一些餐飲企業卻逆流而上，在特色模式下殺出了一條血路。它 立 變得更加多元化，單一的飲食產品已經不能滿足人們的需要。然而，就是在這. 們堅持走特色化道路，用汗水＋創意，找到了舌尖上的藍海。. ‧ 國. 學. 4)規模模式. ‧. 在網際網路時代，絕大部分的企業領域都遭受了規模模式的洗禮。如果企. y. Nat. io. sit. 業能夠在同行中做到使用者規模第一，那麼在激烈的市場競爭中就佔據了一個. n. al. er. 制高點，為企業銷售和品牌推廣奠定了堅實的基礎。近年來，做規模模式的餐. Ch. i n U. v. 飲企業越來越多，他們的成功充分展現了一點：贏家通吃，規模永遠是最重要 的一環。. engchi. 5)主題模式： 主題餐廳，顧名忠義，就是賦予餐廳特定的主題，餐廳內的每一個細節， 包括產品、服務、色彩、活動都為主題服務。在過去，人們吃飯是為了”吃飽”， 但現在人們更要求“吃好”，吃飯正在演變成一種文化消費，用餐環境的文化 氣候和個人化正逐步成為餐飲業發展的趨勢。主題餐廳最大的特色就是賦予一 般餐廳某種主題，圍繞這個主題營造餐廳的經營氣候，從而吸引目標客戶群體 的注意。 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(30) 主題餐廳之所以能吸引某一特定人群的目光，是因為經營者充分掌握了小 眾的心理，但這並不能作為餐廳長期經營的策略，如何把顧客永遠地留住，是 主題餐廳步入正軌後必須解決的問題。增強與顧客的互動，讓顧客參與進來是 保持人氣的一個好方法。 6)跨界模式：打破邊界，是借勢也是融合 跨界行銷是指依據不同產業、不同產品、不同偏好的消費者之間所擁有的 共性和聯繫，把一些原本沒有任何聯繫的要素融合、延伸，以贏取目標消費者 好感，從而實現跨界聯合企業的雙贏。跨界行銷是借勢，也是融合，如果跨界. 政 治 大. 得當，將會達到雙贏的效果。在跨界之前，選擇好跨界領域非常重要。企業應. 立. 考慮消費者能否接受它在新領域的新的品牌形象？這個新的形象是否與原形象. ‧ 國. 學. 產生衝突？新業務是否會損害原主營業務的利益？跨界後的新業務是否有明晰 的市場定位和可實現的途經？跨界是基於原有的消費群體，還是開發新的消費. ‧. 群體？等等。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 7)大數據模式：助力餐飲企業精細化管理. i n U. v. 大數據展現出了它巨大的威力，透過大數據，餐飲企業準確找到了 80 後、. Ch. engchi. 90 後人們的痛點，並開始針對他們進行精準行銷。在網際網路時代，大數據代 表的是話語權和財富，借助網際網路大數據，將有助於企業不斷提升和最佳化 客戶體驗。例如王品 240 萬名客戶的大數據使王品掌握了這些客戶的餐飲消費 動向，比如，喜歡吃西餐的消費者年齡從 33.8 歲下降到 27.8 歲；男生、女生約 會很多是女生在選餐廳，女生主導性更高；很多人把它當作求婚成功的地點； 越來越多的人在王品做家庭聚會···根據資料庫和網際網路的大數據中顯示的 不同客戶群的消費習慣，王品集團針對不同群體做出不同的行銷計畫，不斷調 整菜式。. 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(31) 多品牌化的策略和企業精細化的管理都離不開大數據的累積。大數據模式 將會助推企業發展，讓餐飲企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 建立在會員制度基礎上的大數據行銷是並不單單只追求資料的數量。對會 員資訊的完整性也非常看重，再結合網際網路，最終能達到一對一精準行銷的 效果。例如，把 POS 系統跟 CRM 系統打通，便可了解會員的活動資訊和消費 資訊，從而更加清楚地知道消費者的喜好；把 PAD 點單系統增加 CRM 模組， 在客人點單時就可以了解消費者的喜好。 8)平台模式：打造多方共贏的生態圈. 政 治 大 在網際網路時代，餐飲企業自己賺錢不算難事，但如果能打造一個平台， 立. 讓大家一起賺錢，才能凸顯出你的價值。. ‧ 國. 學. 很快的，餐飲業新的生態將會產生，如何在餐飲業跨界、融合、轉型、升. ‧. 級中脫穎而出，對企業是個嚴峻的考驗，如果企業能夠在實務中摸索出好的商. Nat. sit. y. 業模式，其發展將會達到事半功倍的效果。如果餐飲企業不去思考什麼是真正. n. al. er. io. 的商業模式，就算行業前途光明也將與你無關。. Ch. i n U. v. 在餐飲業逐步走向下坡路的當口，商業模式已然成了餐飲企業之間競爭的. engchi. 最高形態，大家都渴望能透過商業模式進行突圍。然而，餐飲企業在顛覆、創 新、重構的過程中，逐漸走向了兩個不同的方向，導致餐飲業開始兩極分化。 一些企業渴望透過中餐標準化道路打造連鎖型的超級企業，而另外一些企業則 反其道而行之，並不注重規模，而是針對特定的消費人群進行精準行銷，走這 種模式的典型代表就是私房菜館。如今，餐飲兩極分化已經成了新常態，在未 來十年，無論走哪一種模式，企業都是任重而道遠。. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(32) 第三節 餐飲 O2O 模式 一、餐飲 O2O 時代的到來(沙水，2017) 行動網際網路時代，手機成為客戶最重要的智慧夥伴，幾乎形影不離。基 於手機上的地理位置定位服務也讓餐飲行銷變得更加直接有效，同時也推動了 餐飲 O2O 的快速發展。 餐飲 O2O 是網際網路企業結合行動網際網路的發展現狀推出的一種電子 企業模式。餐飲 O2O 分為兩類。一類是網際網路餐飲，即從線上(網路)向線下. 政 治 大. (餐廳實體)導顧客。另一類是餐飲網際網路，即把線下餐飲實體店的顧客發展. 立. 成為線上的客戶，如現在很多餐廳都在做的 line 的官方帳號，或像肯德基自建. ‧ 國. 學. 了 APP(手機軟體)，為使用者提供最新的產品、優惠活動與線上下單等服務。. ‧. 現在，對餐飲企業的要求是，在做好自己原有的產品和服務的同時，還要 為顧客提供超出預期的加值服務。並且，因為這些極致的服務形成了優異的就. y. Nat. io. sit. 餐體驗，形成了勢不可當的口碑，使得他們的顧客自發地在朋友圈與社交網路. n. al. er. 中傳播，口碑效應像雪球一樣越滾越大，口碑像病毒一樣快速傳播，從而帶動. Ch. i n U. v. 了更多的顧客進店消費，也提升了回頭客的機率。在良好的菜品口味基礎上，. engchi. 極致的顧客服務最終形成了口碑。. 餐飲 O2O 是餐廳的產品、服務與網際網路行銷理念的一種跨界融合。透過 網際網路的通路與行銷創新，將餐廳的產品與服務透過網際網路進行宣傳，尤 其是要進行餐飲模式的創新，引導顧客參與，使得顧客自發地參與到餐廳的口 碑傳播中去。 用網際網路思維去做餐飲，餐廳應專注在菜品口味和顧客服務上，甚至需 要提供超出顧客預期的驚喜，不斷地最佳化提升客戶體驗，這是網際網路思維. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(33) 的價值所在。而網際網路作為資訊傳播、口碑傳播的最高效率工具和通路，則 能幫助餐廳實現口碑的裂變式傳播，使用者的規模化成長，品牌的快速升值。 從前，我們都把關注的重心放在線上的網際網路企業如何為線下餐廳引流 上，並且努力切進餐廳的交易環節。但是，隨著網際網路對餐飲業的進一步滲 透，一些傳統的餐飲經營者用網際網路的方式去改造自身。如肯德基和星巴克 就已經上線了自己的 APP 產品，用來發放優惠券、提供訂餐服務等。 如今，餐飲 O2O 已經是大勢所趨，線上線下也在加速融合。無論餐飲企業 是借助餐飲 O2O 平台來進行行銷推廣，還是自建 line 的官方帳號或 APP 進行. 政 治 大. 服務提供與關係維護，二者總是相輔相成。餐飲 O2O 模式下，線下永遠是根本，. 立. 產品與服務體驗才是使用者最最看重的地方，才是真正凝聚客戶實現落地的地. ‧ 國. 學. 方。而線上的發展則能幫助產品和服務獲得更大範圍的傳播，影響更多客戶。. ‧. 對於餐飲 O2O 來說，真正要實現線上與線下的融合，打通線上與線下的資料資. sit. y. Nat. 源還是面臨著很大的現實困難。對於大多數餐飲企業來說，升級 POS 系統與打. io. er. 通 CRM 系統等介面在操作層面將遇到很多障礙，而這也是餐飲 O2O 遇到的最 大＂瓶頸＂。如果線上線下的使用者資料無法打通，那麼餐廳就無法對客戶行. al. n. v i n Ch 為進行有效分析，制定有效行銷策略。所以，如何更好地協同線上與線下的使 engchi U. 用者行為與資料資源，提高線上線下的合作能力，是餐飲 O2O 未來發展中繞不 開的一環。 二、傳統餐飲企業引入 O2O 之路(沙水，2017) 1)網路再造世界 行動網際網路與網際網路最大的特徵標識在於，由於智慧手機的發展和行 動網際網路發展的痕跡要求，行動網際網路的唯一標識性極強，展開了一個完 全不一樣的空間，這個空間就是行動網際網路在大量的資料獲取過程中，手機 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(34) 的終端資料獲取能力和資訊的回饋能力要比 PC 不知道強多少倍，這樣就會形 成一個簡單的封閉環：把人的行為變成資料，資料變成資訊，資訊變成流量， 流量變成貨幣。在這樣一個大的循環中，行動網際網路所產生的資料一直都在 進行正向回饋，這是之前的網際網路所不具備的新特點。 由於行為的可獨立標識，行為又可以資料化，資料可以資訊化，資訊可以 流量化，流量可以貨幣化，我們可以簡單地推導出行為是可以貨幣化的。例如 當廣告被流量穿過後，會以 CPM(按展示付費)、CPT(按時長付費)、CPS(按銷 售付費)、CPC(按點擊付費)等方式變成貨幣。因為人的行為在一些大網站會有. 政 治 大 後，這些貨幣又會進一步投入進來將人的行為貨幣化。 立. 聚合，於是可以產生後向的變現能力，其實都是流量向貨幣的轉化。轉化出來. ‧ 國. 學. 透過上述分析我們可以發現行動網際網路最大的特徵是：1)人的行為可以 標識化；2)顆粒度越來越細化；3)流量一定會轉化成貨幣。. ‧ sit. y. Nat. 2)資料重建商業. al. n. 成為可能。. er. io. 行動網際網路還有一大特點就是基於大數據的運用，從而讓資料重建商業. Ch. engchi. i n U. v. 為什麼資料會重構商業呢？行動網際網路開創了一個新的研究對象-行為， 將所有的研究顆粒度從人轉移到人的行為上去，這樣一來，我們所關注的主體 對象變得更豐富與多元了，釋放的能量與價值也更大了。 傳統的零售行業關注到人之後，對人的行為是不關聯的。但是透過網際網 路進行銷售的時候，我們對這個客戶什麼時候來的買了什麼東西都會進行記錄 和統計，這就是顆粒度的細化。 因為行動網際網路對人的行為進行唯一標識，工作對象從一個人細化到一 個行為，於是我們可以實現顆粒度的細化，從而極具發展空間和能量放大的能 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(35) 力。因為人的行為在網際網路上都有記錄，可以被統計、被分析、被重複使用， 被做出資料產品用於各個地方，當然行為是有價值的。 隨著行動網際網路的發展，執行成本變得很低了。例如一個客戶在 PChome 上買了一個東西，這是一個購物行為，多個購物行為的組合將影響店家的經營 分析和決策；同樣一件衣服哪一個顏色最受歡迎，這個月銷售了多少，下個月 要進貨多少，哪裡的客戶最喜歡，等等，現在透過網際網路方式都可以很好地 實現。你知道昨天誰來看過，什麼時候點擊瀏覽的，誰下單了應該立即發貨， 你可以隨時隨地獲取到這個資訊，你的回應速度是以秒為單位來計算的，這樣. 政 治 大. 就把客戶的行為變成了一種決策的依據。. 立. 在行為可以被標識、記錄、轉化為貨幣的過程中，商務邏輯、理念、認知. ‧ 國. 學. 也在跟著發生改變。. ‧. 任何事物讓流量穿過後，我們才認為它是存在的；如果沒有被流量穿過，. sit. y. Nat. 我們則認為它是不存在的。. n. al. er. io. 3)三個可以檢驗你是否符合行動網際網路發展規律的價值標準. Ch. a.生產過程中極大地參與改變成本結構. engchi. i n U. v. 在產品或服務的生產過程中，多方主體參與會改變成本結構。例如手機採 用網際網路生產和銷售模式，將各個零配件廠商組織起來，將中間銷售通路砍 去，大大降低手機的終端銷售成本，從而造出性價比很高的手機。這就改變了 串列的生產和銷售模式，在並行過程中改變了成本結構，為使用者創造了更大 的價值。 b.交付過程中極大地互動改變供需關係 在行動網際網路服務買賣雙方的交付過程中，讓多方主體極大地互動會改 變供需關係。例如 Uber。原來的模式是，我要搭車，我是買方；計程車司機是 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(36) 賣方，是否提供服務決定權在計程車司機。客戶經常會抱怨無車可搭或拒載的 情況。現在有了 Uber 後，誰在什麼地方、什麼時候搭車，司機都知道，你也知 道車有多少，這個時候供需關係變了，客戶有機會選擇要什麼樣的車，並且搭 車完成後可以對司機的服務進行評估，以督促司機提供更好的服務，這時候使 用者的角色就從弱勢的一方變成了主導的一方，改變了供需關係。 c.時刻存在的服務特性改變時空關係 行動網際網路持續 24 小時不間斷的服務特徵改變了時空關係。現在我們有 了 Uber，無論什麼時候都能感覺到車就在我們身邊，我們不僅知道有車，還知. 政 治 大. 道車在哪裡，還有多久能到，少了之前沒有 Uber 時候的焦慮感。這就是行動網. 立. 際網路的發展所帶來的，讓我們有機會享受到 24 小時不間斷的服務，從而改變. ‧ 國. 學. 了時空關係。. ‧. 傳統企業在向行動網際網路轉型的過程中，必須清楚認識到行動網際網路. sit. y. Nat. 的這些特徵，以及利用行動網際網路的這些方法去指導自身的轉型。. n. al. er. io. 4)大型餐飲企業需要 O2O 行銷. Ch. i n U. v. 對於大型餐飲企業而言，品牌知名度、菜品口味、餐廳服務等方面相對都. engchi. 做得很好，在面對外部環境衝擊的同時，一方面是進行管理模式與經營模式轉 型；另一方面則是要學會利用網際網路的方式去傳遞產品與服務口味，形成更 大的品牌聲譽。 利用 O2O 的行銷方式，可以採用的方法有很多，如建立 line 的官方帳號、 自建 APP、與本地社群或論壇進行聯合行銷等，關鍵是要掌握好這些工具和通 路，做好 O2O 行銷。 APP 的挑戰在於後續的營運與推廣，尤其是餐飲品牌 APP 能夠滿足消費者 什麼樣的需求和體驗。可以利用好 line 的官方帳號、本地論壇與社群等。 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(37) 對於餐飲企業來說，無論是客製的 O2O 行銷方式，還是新興的 O2O 行銷 服務，都很有必要進行嘗試。因為每一個新生的事物都孕育著全新的機會，一 旦發展起來先行者將獲得先發優勢。 隨著消費者行為的轉變，傳統的行銷通路與行銷方式也在發生變化，企業 原有的發展模式逐漸失靈。因為突然之間他們發現自己曾經所依靠的、所擅長 的方式都失效了，而新的武器還沒有學會，只能眼睜睜地看著自已被網際網路 擠壓、侵蝕甚至面臨被顛覆的危險。 5)O2O 終究會走向何方. 立. (1)線上與線下融合。. 政 治 大. ‧ 國. 學. (2)重新認識使用者需求與消費者行為。客戶的需求其實並沒有改變，改變 的是使用者的消費行為模式，以及使用者對需求滿足的要求更高，最好是有超. ‧. 出預期的體驗。使用者網購行為模式已經被廣泛接納，但是要為客戶提供超出. Nat. io. sit. y. 預期的驚喜恐怕大多數傳統企業還沒有意識到這一點。. n. al. er. (3)重新設計產品與服務體驗。當客戶需求有更高的期待時，傳統企業需要. Ch. 根據需求變化重新設計自己陳舊的產品與服務。. engchi. i n U. v. (4)改變與消費者的對話方式。傳統企業最喜歡與消費者對話的方式是廣告， 最喜歡的通路是電視、電台、雜誌和報紙。但是當一切網際網路化，尤其是隨 時隨地都可以隨心隨意上網之後，消費者的注意力已經大部分轉移到了網上， 於是社會化行銷、新媒體行銷、口碑行銷、病毒行銷等觀念異軍突起，運用得 當的確能成倍地放大品牌影響力。 (5)勇於嘗試，不斷試錯，快速調整。O2O 轉型無論對於網際網路人還是傳 統企業，都沒有捷徑可走，都是在試錯與探索之中，關鍵是面對錯誤能否更加. 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(38) 包容，調整最佳化的速度是否快速，同時在重複的 POCA(計畫、實施、檢查、 行動)循環裡是否還能保持淡定的心態。 思維落後造成傳統企業 O2O 轉型阻力 在傳統企業轉型 O2O 的過程中，即便決心十足，但是受限於業主自身的經 驗以及對網際網路的了解程度，在實際的轉型過程中，這種落後的思維，加上 對網際網路有了片面了解之後，便忍不住要對專案指點。這時候，原本就是不 確定性很高的一個產品更是會變得不確定性極高。. 政 治 大. 6)要善待企業且別慣壞了客戶. 立. 如何更好地推廣 APP，提高客戶數，提高客戶留存，提升客戶活躍度成為各行. ‧ 國. 學. 動網際網路產品首要關心的問題。按常規推廣方式來說，好通路不多、資源有 限、成本高。口碑行銷也是吸引使用者的重要方式，但可遇不可求。最後，做. ‧. 好產品的精細化營運尤其是客戶營運的最高境界—粉絲營運，也能幫助提升客. Nat. io. sit. y. 戶體驗，提高客戶活躍度。. n. al. er. 站在營運推廣角度來說，我們都知道行動 APP 的新增客戶數、次日留存率、活. Ch. i n U. v. 躍客戶數、口碑行銷、精細化營運的重要性，但是它們對行動網際網路產品的 定量化影響到底有多大呢？. engchi. 7)傳統企業該如何做 O2O 行銷 a.廣撒網勤分析 在廣撒網式地覆蓋各類通路之後，我們必須對各個通路下的使用者行為資 料勤加分析，找出目標使用者閱讀量高、點擊率高、回覆率高的活躍通路，並 按照投入產出情況進行優先順序排序，經過多輪實務後我們就能篩選出最有效 的通路，接下來需要做的就是針對這些有效通路的客戶特性與偏好，量身制訂 行銷策略與方案，進行長期維護。 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
(39) b.訂目標，重執行 透過“廣撒網”和“勤分析”篩選出了有效的 O2O 行銷通路和方式，那最 後需要做的一件很重要的事情就是訂目標了。而且這個目標必須是符合 Smart 原則的，即目標明確、可衡量、可實現、有相關性、有時間限制。例如，如果 請第三方開發 line 的官方帳號上線的話，那麼在半年內計畫發展多少訂閱使用 者、賣出多少產品、實現多少銷售額等。目標訂好了，最最重要的就是執行。 執行力對傳統企業來說也是一大挑戰，最主要的是因為意識和人的問題。 沒有做好產品與服務，行銷聲勢做得越好，其傷害就會越大。所以，還是. 政 治 大. 先做好產品。而品牌也是隨著產品成長的過程逐漸形成的，是在客戶的認可和. 立. 累積中變得越來越受歡迎、越來越知名的。. ‧ 國. 學. 行動網際網路時代對品牌最大的價值是連接客戶，客戶最大的價值是傳遞. ‧. 品牌口碑，這是對於品牌行銷最大的啟示。. Nat. sit. y. 三、APP 營運與推廣的數學分析模型. n. al. er. io. 沙水(2017)提出一個 APP 營運與推廣的數學分析模型，說明於下。 1)模型假設. Ch. engchi. i n U. v. (1)x 0 ：初始活躍客戶數，即種子客戶數。 (2)x n ：每日新增使用者數，n為正整數。. (3)µ n ：推廣第一天新增客戶n天之後的客戶留存率，µ 1 即為次日留存 率。 (4)δ：新增客戶留存率的抗衰減係數，即隨著天數的增加客戶第2日、3 日、4日的留存會發生衰減，該值則為發生衰減後的留存客戶比 例，處於(0，1)之間。於是有：µ n =δµ n -l。 (5)Θ：每日新增客戶中轉化為核心客戶的比率，位於(0，1)之間。 (6)λ：口碑傳染率，即每日新增客戶透過口碑傳播吸引過來的新客戶占 當日新增客戶數的比例，該值大於0，無上限。 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.039.2019.F08.
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