科技創新管理第三版Chapter2

全文

(1)2011/3/1. 本土個案. 1.

(2) 2011/3/1. 葛瑞爾 • 愛登 (Gavriel (G i l Iddan) Idd ) ¾. ¾. 曾是以色列軍備發展機構的電子光學工程師。 1981年在波士頓一家生產X光管及超音波探測器的公司任職，期間結交了斯葛柏。. 愛坦斯 • 葛柏 (Eitan (Eit Scapa) S ) ¾ ¾. 腸胃病學家教愛登學會觀察消化系統內層的技術，並指出當時科技有許多嚴重的限制，特別是觀測小腸的技術。. 傳統觀測小腸技術：小腸長約 5 至 6 公尺，處處扭曲又彎曲 X 光→無法看清小腸內層。光無法看清小腸內層內視鏡→只能看到 1/3 的小腸，且讓病人感到十分不舒服。手術→具有侵略性，且不知哪段小腸出問題，手術也沒用。 10年後：愛登造訪美國，好友斯葛柏又提同樣問題。當時的科技能力：有一種用在小型攝影機上的微小影像感應器，稱為「電荷耦合器」。 . 2.

(3) 2011/3/1. 愛登好奇： . 可否製造類似導彈元件的小型裝置以悠遊在小腸內，而不需任何線導引到身體外部。. 攝像膠囊： . 可由病人吞嚥後傳送小腸影像的小容器。. 由愛登及其他科學團隊發明： . 愛登是個導彈工程師，沒有醫學背景。開發專案由腸胃病學家斯葛柏主導。愛登應用導向飛彈概念解決觀測問題。. 開發障礙：大小、影像品質、開發障礙大小影像品質電池壽命。. 產生成功與革命性的產品並命名為 PillCams. 商業化資金：與阿巴鐵克執行長馬隆合夥取得。互補性知識：由物理學家斯望領導，結合各科學家的團隊取得。. 3.

(4) 2011/3/1. 「Given Imaging」： . 以系統方式行銷，包括工作站、所有權軟體、耐用的錄影包、可吞食的膠囊(PillCams)。耐用的錄影包可吞食的膠囊. . 吞了PillCam 之後，PillCam 可以傳輸影像到腰上的錄影包。. . 當病人將錄影包還給醫師後，醫師上載影像，影像能直接看到並使用 Given 電腦軟體的演算法，檢查影像的像素，以確認可能出血的位置。. . PillCam 最後以自然的方式離開病人體內。. 問題討論： . 你認為什麼因素讓沒有醫學背景的工程師愛登首先開發無線內視鏡？. . 你可否描繪 Given 相機藥丸的開發，有多大程度是「科學推動」或「需求拉動」？. . 愛登、馬隆與斯望的團隊合作有何優缺點？. 4.

(5) 2011/3/1. 創新 (innovation)： . 將構想轉化成新裝置或過程的實際執行。創新有不同的來源，可將其想成一個複雜的系統組成任何創新都可能來自此系統的系統組成，任何創新都可能來自此系統的一個或多個構成要素，或者它們彼此的連結。公司個人. 私人非營利組織. 大專院校政府研究室. 創新始於新構想(ideas) 的產生，而產生新奇且有用之構想的能力就稱為創造力(creativity) 。 . 構想→某些心中想像或描繪的事情。. . 創造力→產生新奇與有用事物的能力。 . 個人創造力組織創造力. 一個產品的新奇程度（例如一個細微的變動或一個大躍進）須視它與先前工作有多大的差異，以及大眾先前經驗而定。. 5.

(6) 2011/3/1. 個人創造力: . 是指他／她所具備的智能、知識、思考風格、性格、幹勁，以及環境的綜合函數。格幹勁以及環境的綜合函數 . 智能（以非傳統方式看問題）。. . 知識（瞭解某一領域，但不執著於現有邏輯與典範）。. . 思考風格（選擇以創新方式思考）。. . 人格特質（對自身能力的自信）。. . 幹勁（依賴內部的動機）。. . 環境（提供支援及獎勵創新構想的環境）。. 組織創造力： . 是組織內個人創造力，以及型塑人際間互動與行為方式的許多社會過程及脈絡因素之作用函數。. 組織開發個別員工創造力最為人熟知的方法： . . 構想蒐集系統（建議箱）。創造力員工訓練方案。創造力員工訓練方案鼓勵的文化（不以金錢獎勵之方式來支付創造力）。以實體及玩耍的方式探究潛在的設計特性。. 6.

(7) 2011/3/1. 創新需要結合創意點子、資源與專家，以有用的方式將點子變成新的裝置或流程。個人： . 創新者的角色 . . 包括專精創造新產品及流程的創新發明者。. 最終使用者的創新. 組織： . 由公司、學校和政府單位組成的創新活動。. 成功發明家所擁有的特質：多領域知識. 專擅基本工具及其發明領域的運作，還會同時追求二至三個領域的知識，以便擁有不同的觀點。. 好奇心. 對問題的好奇心及興趣更甚於找出解答。. 質疑. 通才家. 通常認為所有的知識具有統質疑該領域先整性，企圖尋前的研究假設。求全面的解決辦法，因此本質上是通才家。. 7.

(8) 2011/3/1. 迪恩•卡門 . 美國賽格威牌電動踏板車及IBOT移動系統的發明人。. . 卡門大部分的發明均以先進的保健科技為方向。精力無窮且不墨守成規。認為解決方案不是來自於對已知問題的新解答，而是重新形成一個問題。. . 使用者創新 . . 對於無法滿足的需求有深刻瞭解，而激勵他們找出方法來滿足這些需求。可分為： . 改變現有產品的特性。提供現有的製造者相關的產品設計建議。自行開發新產品。. 差異： . 廠商的創新 . . 開發新產品是為了從消費者的購買來獲利。. 使用者創新 . 沒想到要從創新產品中獲利，是為自己使用而創新。. 8.

(9) 2011/3/1. 滑雪板產業的誕生 . 第一個滑雪板並非由體育設備製造商發展出來的新運動，而是個人為滿足他們在雪上滑行的需求所發展出來的新方法。上滑行的需求所發展出來的新方法. 滑雪板的歷史 ¾1963 年，熱勁十足的滑雪者及滑板者辛斯在木材店的課程中，以木材做出他的第一個滑雪板「ski board」。 ¾1965 年坡本為了做玩具給女兒，將兩片滑雪板組合成所謂的「 snurfer」。. 最早的滑雪板公司 ¾1975 年米洛維奇創立了最早之一的滑雪板公司 Winterstick，開始銷售由衝浪板原理所設計的燕尾型滑雪板。 ¾1980年代中期，滑雪板已被允許在主要的滑雪場使用。. 快速成長 ¾1990年代見證了新競爭者在滑雪板產業的快速擴散，截至 1995年大約有將近 300家滑雪板公司。 ¾2008年，美國約有 590萬名滑雪板者，滑雪板設備每年的銷售額已經超過3億 2,000萬美元。. 公司的研發 . 公司創新最明顯的來源之一即公司本身的研發努力。「研究」(research) 與「發展」(development) 兩個名詞，其實是不同的投入類型。. 發展. 研究基礎研究. 應用研究. (basic research). (applied research). 增進科學的知識，而可能（或無法）轉換成長期的商業應用。. 研究目的在增加特定應用或需求的知識。. 係指應用知識以生產有用設備、材料或流程的活動。. 9.

(10) 2011/3/1. 研究顯示，公司認為內部研發 (in-house R&D) 是最重要的創新來源。研究來源的重要性排名發展來源的重要性排名 1. 中央共同研究. 公司部門內部研究. 2. 公司部門內部研究. 中央共同研究. 3. 贊助學校研究. 供應商的技術. 4. 工讀生. 合資公司／聯盟. 5. 持續教育訓練. 授權. 6. 大學聯繫計畫. 客戶技術. 7. 顧問／約聘研發人員. 持續教育訓練. 8. 合資公司／聯盟. 產品的獲得. 研發強度 (R&D intensity)： . 研發支出占其營收的比例。與其銷售成長率、新產品銷售及獲利率有高度正相關。. 根據羅斯威爾的研究，創新模式目前已經發展到第五代：市場拉動. 整合⁄平行創新. 第一代第二代第三代第四代第五代科技推動. 結合⁄互動模型. 系統整合與網路模型. 10.

(11) 2011/3/1. 科學推動 (science-push) . 假設創新從科學發現，到發明、工程，然後是生產活動，最後的行銷則是以線性方式進行。. 第一代創新模型：科技推動 . 1950年代至1960年代中期. 需求拉動模型 (demand-pull) . 主張創新是由潛在使用者認知需求所驅動，研究人員根據顧客的問題及建議努力開發新產品。. 第二代：市場拉動 . 1960年代晚期到1970年代初期. 11.

(12) 2011/3/1. 第三代：結合⁄互動模型 . 1970年代中期至1980年代初期. 第四代：整合⁄平行創新 . 1980年代中期至1990年代 Nissan新產品開發過程. 12.

(13) 2011/3/1. 第五代：系統整合與網路模型 . 基本的策略要素 . . 時間基礎的策略（快速且更有效能的產品開發）專注品質與其他非價格因素的發展強調公司彈性與回應性顧客聚焦於最前端的策略與主要供應商整合的策略水平科技合作的策略電子資料處理策略全面品質控制策略. 主要促成特徵 . 全面的組織與系統整合更平、更彈性的組織結構，以利快速有效的決策完全開發內部資料庫有效的外部資料連結. 五代創新模式的特徵摘要世代. 重要特質. 第一代簡單的線性模式：科技推動、需求拉至第二代動第三代. 連結模式：識別出不同要素間的互動與其之間的回饋環路. 第四代. 平行模式：整合公司內部、上游的關鍵供應商和下游高度需求與積極的顧客，強調連結與聯盟. 第五代. 系統整合與建立大規模的網路關係：彈性與客製化的回應、持續的創新. 13.

(14) 2011/3/1. 第三代、第四代和第五代創新過程之產品開發時間／成本關係. 大部分的研究者認為，成功創新的公司會利用以下各種資訊與想法的來源：內部研發，包括基礎研究。與客戶或其他創新潛在使用者的連結。與公司外部網路連結包括競爭對手、互補廠商及供應商。與其他外部科學及技術資訊的連結，像是大學或政府實驗室。. 14.

(15) 2011/3/1. 公司時常和客戶、供應商、競爭者及互補廠商形成聯盟，合作形式有：結盟 alliances. 研究聯盟 research consortia. 授權協議其他安排. 合資 joint venture. licensing arrangement. 契約研發 contract R&D. 合作可聚集資源（如知識和資金），且可分擔新產品開發計畫的風險。公司與顧客、供應商和當地大學的合作最為常見。合作對象北美歐洲日本顧客 44% 38% 52% 供應商 45% 45% 41% 大學院校 34% 32% 34% 公司可能也和競爭者及互補廠商共同合作。 . 互補廠商(complementors) ( p ) ：互補性產品或服務的生產者，例如電動遊戲作業平台生產者，像是索尼 (Sony) 或任天堂(Nintendo)，而遊戲開發者就是互補廠商。. 15.

(16) 2011/3/1. 創新的內、外部來源 . 實證研究建議，外部的資訊來源比較可能成為內部研發的互補，而不可能完全替代。內部研發的互補而不可能完全替代. . 英國工業聯合會 (Federation of British Industries) 研究指出，擁有內部研發的公司通常也是外部合作網絡的大量使用者。. . 進行內部研發或許可協助公司建立吸收能力 (absorptive capacity)，使其改善用外部獲得的資使其改善用外部獲得的資訊。吸收能力：組織消化吸收與使用新知識的能力。. . 大學院校 . 大學的智財政策包括可專利化與不可專利化的創新，且大學保有創新商業化的獨立自主權。新且大學保有創新商業化的獨立自主權. . 若一個發明可以成功地商業化，則大學一般可與個別發明者共享收入。. . 為了提高大學研究產生商業化創新的程度，許多大學已經建立技術轉移辦公室 (technology transfer offices)。 . . 技術轉移辦公室：設計來促進研究單位將開發的科技移轉到另一個可商業化應用環境的辦公室。. 拜杜法案允許大學運用納稅人的錢收取權利金。. 16.

(17) 2011/3/1. 政府贊助的研究 . 許多國家政府經由本身的實驗室、科學園區 (science parks) 育成中心 parks)、育成中心 (incubators) 積極地投入研究，並且補助其他公私立研究單位。 . . 科學園區：是一個區域性的地區，基本上由政府設立以促進政府、大學與私人企業間的合作。育成中心：用來培育那些缺乏取得適當資金與設備之新事業發展的機構。. 圖 2.13 2004年至2006年研發比例－依費用來源與國家. 17.

(18) 2011/3/1. 私人非營利組織 . 私立研究機構、非營利醫院、私人基金會、專業或技術社團、學術與產業聯盟以及貿易協會，也以不同的複雜方式對創新活動產生貢獻。. . 有些不是自己進行，而是資助其他組織的研發活動；也有部分同時自行研發及資助其他機構發展。. 合作的研發網路對成功創新的重要性逐漸受到認可：. 這樣的合作包括（但不限於）. 非正式網路. 技術與科學交換的加值網路. 政府資助的合作研究專案. 研究協會. 第二方供應商支援協議. 授權. 合資. 18.

(19) 2011/3/1. 圖2.14 1995年與2000年全球技術合作網絡圖. . 若合作網絡的規模與密度會影響組織透過網絡所能獲取的資訊量多寡，則1995年及2000年網絡間的差異將會導致公司間資訊傳送量的重大變化。. 技術群聚 (technology clusters) . . 是一種公司的區域群聚，對於共用技術有連結關係，且從事與顧客關係，且從事與顧客、供應商、互補廠商間的供應商互補廠商間的關係和研究合作。著名的區域群聚 . . 矽谷的半導體公司下曼哈頓的多媒體群聚義大利蒙地拿的針織品區. 區域群聚興起的原因 . . 獲得知識交換的接近性。複雜的／內隱的知識可能需要頻繁及密切的互動，才能有意義地交換。密切與頻繁的互動能影響公司交換知識的意願。. 19.

(20) 2011/3/1. 群聚優點： . 導引較大的創新生產力。. . 增加區域的僱用及稅收，提升區域發展。增加區域的僱用及稅收提升區域發展. . 群聚經濟 (agglomeration economies) . 公司因彼此在地理上的鄰近性而獲得的好處。. 地理上的群聚也有一些缺點： . 降低買方和賣方的議價能力降低買方和賣方的議價能力。. . 提高競爭者獲得公司財產權知識的可能性。. . 導致交通擁塞、不正常的房價上漲。. . 高污染集中化。. 研究指出，當許多創新活動出現地理上的組成時，創新活動產生地理群聚的程度須視下列情況而定：. 1. 科技的本質如潛在的知識基礎、被專利或著作權保護的程度，以及需要緊密與經常互動之溝通程度。. 2. 產業特性如市場集中的程度、產業的生命週期階段、運輸成本，以及供應商和配銷市場的可得性。. 3. 科技的文化脈絡如勞工或顧客的人口密度、基礎設施發展，以及在國家間所形成的差異下，科技發展是否受資助或保護的方式。. 20.

(21) 2011/3/1. 技術外溢 (technological spillovers) . 起因於跨組織與跨區域的知識擴散的研發所帶來的正面外部利益。來的正面外部利益. . 研發利益是否外溢，部分會受到保護機制（如專利、著作權及營業祕密）的強度所影響。. . 保護機制的強度會隨產業及國家的不同而有明顯差異，因此外溢的可能性也會不同。. 知識仲介者知識仲介者 (knowledge broker) . 將可被有效應用的資訊，從一個地區傳遞到另一個地區之個人或公司。. 趨勢科技(Trend Micro). 成立時間創辦人產業類別員工數年營業額. 1988年成立於美國加州，1989年回台灣成立趨勢科技股份有限公司，總公司則位於日本東京張明正夫婦電腦及網路用安全軟體全球約有4,200名員工 7.27億美元（2006年）. 願景. 打造一個交換數位資訊零風險的世界. 備註. 以「技術開發及創新突破」為導向，在產品、服務、技術支援及公司經營等方面表現傑出，獲獎無數。. 21.

(22) 2011/3/1. 三次風暴如浴火鳳凰般重生 2008年 2005年. 金融風暴，即便是. 「594」事件發生. 趨勢科技也不得不在市場行銷策略上改弦更張。. 2001年網路泡沫化讓所有資訊科技產業面臨前所未有的風暴，當時趨勢科技面臨股票下跌、市值縮股票下跌市值縮水的殘酷事實。. 的短短兩個小時讓趨勢科技的股價狂跌勢，差一點斷送公司的前途。. 「594」： . 是趨勢科技當時新公布的一個病毒碼。. 事件起因： . 下載「594」病毒碼的客戶發現電腦系統運作很慢，導致航空公司、地鐵、JR新幹線的電腦系統都當機，幾乎癱瘓日本公共交通系統。. 公司內部的檢討會 . . 確認並非病毒碼無效，而是效能太強，導致客戶端無法運作。公司不但力保負責的程式設計師，還做出重大決定：投資雲端運算(cloud computing)防毒技術的開發。. 22.

(23) 2011/3/1. 雲深不知處談雲端的發想 594」事件「594」事件. 防毒雲」「防毒雲」. 趨勢科技體認到無止盡地和病毒抗爭不是辦法。. 在網路上架一朵「防毒雲」再透過網路伺服器連上防毒雲，就能馬上在網路上偵測病毒，節省時間與硬碟空間。. 既然無法追上新病毒產生的速度，就讓網路產生的速度就讓網路來的病毒在網路上解決。. 「雲」只是種虛擬的表「雲只是種虛擬的表示方式，背後係由服務供應商提供基礎設施及相關軟體的一種超級電腦運算能力。. 爵士風格的組織 . 沒有固定樂譜，卻能創作相當專業的旋律. 趨勢的創新競爭力來自於五項無形的寶貴資產：. 技術. 網路化員工. 品牌顧客. 23.

(24) 2011/3/1. 您認為趨勢科技的創新來源主要來自於學校、公司內部、公司外部、上游供應商、下游顧客或是研究單位？負責設計軟體產品，而導致日本顧客當機兩個小時的軟體工程師，應該被開除嗎？趨勢科技與別的廠商進行研發的策略聯盟，可以讓正在發展中的雲端運算或所提供的技術服務更好嗎？趨勢科技的組織與管理是否可以讓研發人員更有創造力？. 1 在下列 (1) 個人做為創新者、(2) 公司做為創新者、. (3) 學校做為創新者、(4) 政府機構做為創新者、 ((5)) 非營利組織做為創新者中優缺點各為什麼？非營利組織做為創新者中，優缺點各為什麼？ 2 何種特質會讓個人更具創造力？這些相同的特質會. 導致成功的創新嗎？公司在僱用程序中，可以找出具有偉大創造力與發 3 3 明能力的人嗎？. 4 4 你認為公司的創造力有多大程度受到個人創造力，. 以及公司結構、慣例、激勵與文化的影響？舉一個以及公司結構慣例激勵與文化的影響？舉一個公司在培育及善用個人創造力做得特別好的例子。. 5 數個研究指出，世界上合作研究協議的使用正增加. 中。為何合作研究會成為趨勢？. 24.

(25) 2011/3/1. 25.

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