行政院國家科學委員會補助專題研究計畫成果報告
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※ 以消費者行為觀點探討人力資源部門
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※ 在企業中所扮演的角色及功能
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計畫類別：■個別型計畫
□整合型計畫
計畫編號：NSC 89－2416－H－110－042－
執行期間：88 年 08 月 01 日 至 89 年 07 月 31 日
計畫主持人：任金剛 國立中山大學人力資源管理研究所
共同主持人：黃英忠 國立中山大學人力資源管理研究所
計畫參與人員：柯元達 國立中山大學人力資源管理研究所
吳淑鈴 國立中山大學人力資源管理研究所
張琪英 國立中山大學人力資源管理研究所
本成果報告包括以下應繳交之附件：
□赴國外出差或研習心得報告一份
□赴大陸地區出差或研習心得報告一份
□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份
□國際合作研究計畫國外研究報告書一份
執行單位：國立中山大學人力資源管理研究所
中
華
民
國
90
年
09
月
19
日
以消費者行為觀點探討人力資源部門在企業中所扮演的角色及功能
中文摘要
隨著企業經營方式的改變，競爭對手日趨激烈，資訊科技日益發達，企業中的人 力資源已成為今日企業之致勝關鍵。新一代的人力資源部門應將自己定位為「企業的內 部顧問」，將公司各部門視為「顧客」，嘗試以超然客觀的立場，解決組織內部的問題。 本研究以質化研究的方式，採用個案深入訪談五家企業的高階經理，探討在接受人 力資源部門的服務時，從消費者的觀點出發，瞭解人力資源部門應扮演的角色與功能。 最後，則綜合訪談結果進行討論。 關鍵詞：人力資源管理、角色、消費者行為、質化研究英文摘要
The human resource in business has become a critical point of success as the management style changes, the competition intensifies, and the information technology advances. The prevailing human resource department should position itself as “the internal consultant of business”, see each department in the corporation as customer and solve problems inside the organization in a objective way.
This study applies qualitative study and in-depth interview to explore the role and function of human resource department in the view point of consumer behavior. We interviewed the top management of five enterprises. Finally, we discuss the results according to the data of these interviews.
Keywords: human resource management, role, consumer behavior, qualitative research.
計畫緣由與目的
一、研究背景 隨著企業經營方式的改變、資訊科技的發達，競爭日趨激烈，思考如何建立自身優 勢，已是各企業主管重要的任務。企業的競爭優勢之一，即是要找出競爭者無法複製的 資源，而一流的人力素質、服務品質與 know-how 等資源，正是未來競爭關鍵之所在。 傳統的人事管理視人為成本，其功能並無法協助企業取得競爭優勢與提高經營績效；而 人力資源管理則視人為資產，將人力資源視為能替企業創造競爭優勢的來源(黃英忠, 1996)。雖然仍有一些企業對人力資源部門的印象仍然停留在辦理人員招募、出缺勤記 錄、薪資計算、年度績效考核等例行行政性的人事管理工作，然而人力資源部門在企業 中所扮演的策略性角色與功能已日益重要，而不能再用傳統的眼光看待人力資源管理此 一專業。新一代的人力資源部門已嘗試將公司各部門視為「顧客」，自己則定位為「企 業的內部顧問」，並以服務顧客的立場解決組織內部的問題。 若將人力資源部門定位為企業的內部顧問，將公司各部門視為顧客，則如同以「消 費者行為」的觀點探討人力資源部門在企業中所扮演的角色及功能。因為企業各部門之 部門特性、價值觀、工作環境、人數多寡等，正如同消費者的背景特質部份，此時人力 資源部門應了解並善用各部門的背景特質，以便針對各部門的不同背景提供不同但有效 的服務。譬如有些部門因業務的累積性而喜歡雇用無經驗的新人，有些部門則因業務的急速擴張性而喜歡雇用有經驗的熟手，針對這些不同部門的不同的需求，人力資源部門 若能對各部門的特性與差異已瞭然於心，則自然能針對不同的族群協助進行招募甄選， 以確保各部門能順利獲得所需的人才；協助提供不同的教育訓練課程，以開發各部門的 專業人才；協助規劃不同的激勵與異動制度，以維持各部門所需的人力；協助運用不同 的獎勵薪酬做法，以使各部門的員工得到較滿意的報償。亦即各部門可以直接主動提出 需求的方式，尋求人力資源部門的解決方案，而人力資源部門則依循各部門的需求，協 助滿足各部門的已知需求。此外，人力資源部門亦可主動發掘整個企業與各部門對人力 的需求，並主動提供相關的策略與行動，協助滿足企業與各部門對有關人力資源的潛在 需求。 二、研究目的 故本研究以消費者行為的觀點來探討人力資源部門在企業中所扮演的角色和功 能，藉以使人力資源部門更清楚自身的定位，方能提供適當的產品、服務、及功能，以 滿足企業與各部門之需求。同時培養人力資源「內部顧問」的能力，不僅建立專業顧問 的信譽，深入了解內部顧客的需求，建立診斷力、發展判斷力、培養領導力，更讓人力 資源部門成為公司的溝通橋樑。因此本研究的目的在以質化研究深入訪談的方式，探討 人力資源部門（內部顧問）在企業中所應具備的消費者行為觀念、所應扮演的角色、及 因應內部顧客應有之做法。 三、參考文獻 內部行銷(internal marketing)概念首先出現於服務業行銷研究之領域(Berry, 1981; Gronroos, 1981)，最初的概念是將外部市場中所進行之行銷程序與活動，運用於組織內 部，亦即將組織員工視為顧客(Berry, 1981)，期望透過如外部行銷中針對顧客採行之行 銷程序與策略，創造內部顧客(組織成員)滿意，進而建立員工的顧客服務意識。後續有 更多學者針對此概念提出研究與討論(George, & Gronroos,1989)，因此組織實施「內部行 銷」，應以建立員工之「顧客導向」意識為目標(Cahill,1996)。更有學者將此概念導入人 力資源管理領域中(George, & Gronroos, 1989)，但有些人力資源管理的學者則嘗試將人 力資源管理與內部行銷加以釐清，認為內部行銷概念不過是人力資源管理的代名詞而已 (Rafiq, & Ahmed,1993)，在傳統的人力資源管理職能中，其功能角色之一就是要創造讓 員工滿意的工作環境，讓員工對組織產生認同進而對組織產生積極的貢獻。 Gronroos(1981)認為內部行銷概念常常被視為一項用以整合不同功能的工具，而這 些不同功能對公司的顧客關係是很重要的，內部行銷的一項主要目標就是為了得到受激 勵的和顧客導向的員工。Berry(1981)將內部行銷定義為將員工視為內部顧客，將工作視 為內部產品，以內部產品來滿足內部顧客的需求為組織之目標。 就服務行銷觀點而言，所謂內部行銷中之顧客概念，在於彼此交換的想法；即企業 由顧客獲得所需之產品，但交換以某種付費（如薪酬、獎勵），即產品是為了獲得某種 效益型式。可是當應用員工身上，則此概念會產生一些問題：1.售予員工之產品可能是 不需要的，甚至有負面效益。但員工在解雇的壓力下，必須接受或強迫接受產品。而在 外部市場上的顧客可以選擇產品，但員工沒有選擇的權利。2.若員工套用外部市場中有 關顧客至上之想法，則可能會對組織提出過份的要求。 內部行銷會帶來什麼效益呢？在視員工為內部顧客的前提下，人力資源管理部門可 藉由市場導向的運用以創造效益。包括：1.在不違反公司營運目標的前提下，瞭解內部 顧客之需求並滿足之。人力資源部門對公司內相關人員的需求及問題，若有透徹的瞭 解，可藉由此項瞭解發展出能夠滿足需求的產品及服務，且不偏離公司的經營目標。2. 成本控制與各部門間的溝通協調。強調部門間的公正與合理，並使公司整體的需求滿足
最佳化，而不偏廢於某一方。人力資源方案的成本、規劃、設計、執行及追蹤控制等細 節應該審慎規劃，以取得與組織各部門間的協調，避免因部門間衝突而損及整體經營績 效。3.結合行銷的概念。人力資源部門除了在各項提案規劃等方面可以運用行銷概念外， 事實上，在許多人力資源部門的相關規劃上更是可以訓練、發展、激勵等具備市場顧客 導向的員工與組織運作方式。 在瞭解顧客需求上，消費者行為是專門研究消費者以有價值的東西交換成能滿足他 們需求的產品或服務的一門學問。消費者行為的定義著重於消費者和消費者交換所涉及 的步驟，但是消費者行為同時也包括其他會影響消費者交換的團體。而行銷人員是指扮 演直接與消費者進行交換的個人或組織，以商業方式滿足消費者的需要；消費者行為中 的購買決策過程主要可分為五個階段，分別為：1.問題確認、2.資訊蒐集、3.方案評估、 4.購買決策及、5.購後行為。從上相關文獻，可探討在接受人力資源部門的服務時，從 消費者的觀點出發，瞭解人力資源部門應扮演的角色與做法。
結果與討論
一、研究方法與樣本 本研究針對五家企業進行深入訪談的個案式研究，其中一家為半導體廠商、一家為 數位相機廠商、一家為真空科技公司、一家為醫療營養廠商、一家為百貨公司。主要的 受訪者包含董事長、副總經理、協理、部長、經理等公司高階主管，所具備的專業背景 除人力資源管理外，亦包括行銷、業務、技術等領域；此外，亦針對各公司 2 至 3 位的 中、基層人員，進行接觸瞭解。 二、研究結果 根據訪談的結果，本研究得出若以消費者行為的觀點出發，則人力資源部門應注意 1.所應具備的消費者行為觀念、2.所應扮演的角色、及 3.因應內部顧客應有之做法。 1.人力資源部門所應具備的消費者行為觀念 1a.人力資源部門的主要消費者是企業的員工。在過去員工與市場中消費者的地位仍 有所不同，因為對企業的員工而言，人力資源部門是所提供的業務服務是獨佔或寡佔 的，同時也是強迫的。但隨著時代的演進，人力資源部門必須去爭取各部門與員工的認 同與接受，而無再像以往採用單方面灌輸的方式。 1b.各部門與員工的想法有時仍與人力資源部門人員的想法差異很大。即使人力資源 部門做了很大的努力，員工仍然不滿意，因此人力資源部門必須讓員工了解人力資源部 門的價值在那裡，必須站在各部門與員工的角度來看事情，這樣才能突顯人力資源部門 的價值，員工才可能會滿意。1c.企業可以運用行銷 4P 的觀念(Price, Place, Product, Promotion)在人力資源管理 上。例如當初老闆要我找 100 位賣場人員，我則將想辦法「賣場人員」這個產品行銷給 符合要求的人才，此時我便運用了 4P 的觀念。先針對產品(product)，將「賣場人員」這 個產品重新定位為高格調，高品質的服務人員；接著是針對價格(price)，將薪水調高， 且給予優渥的福利，然後是通路與促銷(place & promotion)，撰寫招募企劃，進行校園徵 才、DM 徵才，透過各種管道打徵才廣告，運用各種可行的做法、各種通路接近「顧客」， 一來應徵便帶到賣場參觀，並對賣場人員的定位重新調整，給予訓練、福利、生涯規劃 等。結果我順利完成任務，找到 100 位符合老闆要求的服務人員。
1d.除了員工各部門外，潛在就業者、公眾等皆是人力資源部門的消費者。例如招募 員工可與公關部門合作，透過企業形象的建立，與其它高科技先進產業搶人才；運用各
種促銷方式，吸引人才來應徵；另外，在面談的時候亦是在做行銷，將公司行銷給應徵 者，將公司報償福利、意見溝通管理、生涯規劃、訓練課程等內容使應徵者知道，以使 其願意進入本公司；進來後再透過教育訓練將企業文化、經營理念傳達給新進人員知 道，使其對公司產生認同。 1e.講求顧客導向的企業必須抓到到員工的需要，因此溝通很重要。高科技產業變化 快速，並無國界之分，使得優秀的人力資源變得相當重要，故公司很重視員工的聲音。 高科技公司的溝通必須是各種層次的，即公司上上下下所有階層，所有部門皆必須顧及。 1f.電腦網路對顧客聲音的接觸有相當大的助益。我們公司的網路對公司的溝通相當 重要，外部顧客的問題、想法能以最快速的方式處理，Internet 可有效協助此任務的完 成；內部顧客的意見則可透過 Intranet 大量快速蒐集員工的意見。 1g.即使欠缺先進的溝通工具，亦應透過傳統方式接觸顧客的聲音。我們公司電腦沒 有幾台，雖然有內部網路，但要做到每個人都能上網，目前還不大可能，我們是採用每 天朝會的方式傳達訊息給員工，這樣效率可能較低，互動也差，但總是能接觸到員工的 意見。透過各層幹部傳回訊息有時亦會失真，此時我們會透過內部幹部會議以補強此一 部份的不足。 2.人力資源部門所應扮演的角色 2a.目前人力資源部門較應具備的是事業策略夥伴(business partner)的角色。但此處 的關鍵在於人力資源部門要如何服務？重點是在人力資源部門要先了解企業的運作程 序(business operating process)，如此方能瞭解企業與各部門的實際與潛在需求。
2b.人力資源部門應將人力資源管理當成是一種事業(business running)。為什麼許多 企業沒有人力資源專家呢？因為我們不把人力資源管理當成是一種 business 來 run，所 以不會以滿足顧客的心來服務員工，只做必須的 event，而不顧及員工真正的需求。 2c.公司有時會為了利潤而犧牲人力資源的發展，未能顧及人力素質的問題，其中最 大的問題在於企業文化。在公司成立時，人力資源部門可能與其它部門一樣重要，但在 衝業績時，行銷第一重要，接著是講求管理，然後是財務的問題。 2d.對人力資源部門的角色，傳統產業大都不把它當成是一個議題(issue)，本公司的 人力資源部門人員少有能參與決策的。 2e.我們公司的人力資源部門的角色已漸漸在轉變，在公司對未來 5 年進行策略規劃 時，人力資源部門是 100% involve 在裡面，故其策略性的角色愈來愈重。 3.人力資源部門應有的做法 3a.高科技人才流動是很正常的，但如何做到有差異化，使人才願意來，要看我們公 司提供的條件與業界龍頭有何差異，其差異之處要對顧客清楚說明，必須塑造 family 的 企業文化，並以此 concept 做包裝，這樣才留得住員工。 3b.園區的廠區因為工期的關係，同一家公司的工廠可能離得很遠，而不同地點的工 廠還是要有員工必須調過去工作，這就要進行內部溝通，使其願意接受這項「產品」， 我們的做法是先進行市場調查，然後加以促銷，吸引人來買這項產品。由於我們人力資 源部門掌握了公司內部的媒體，故可運用來 promote 產品。 3c.人力資源部門與人員的態度面很重要，例如我們這裡對人力資源人員要求的是 CARE，分別是承諾(Commitment)，人力資源人員是否對願意對人力資源部門付出，對 人力資源的工作認同；感激(Appreciate)，人力資源人員是否真的視員工為顧客，是否真 的對員工覺得感激；信任 (Reliable)，員工所是否信任人力資源人員，人力資源的做法 是否公開、透明、公平、公正；評估 (Evaluation), 任何政策、動作是否進行結果的評估 與反省，檢討如何改善，以顧客的立場思考，如何使其對公司有利益，而非只以自己的
立場思考。 3d.人力資源人員必須扮演安撫員工及維持形象的角色。因為人的心才是企業的根 本，人力資源部門為企業提供助力，溫暖員工的心，激勵員工，其中的哲學思想是相當 深遠的。人力資源人員必須以身作則，對新進人員要快速使其瞭解公司及產業的哲學、 價值觀、職業倫理、重視顧客滿意等，使人向善，而不致墮落。 3e.行銷的觀念對我們公司人力資源部門有很大的衝擊，其實公司有在做，只是當初 並不知道這個叫做內部行銷。 3f.對人力資源部門與人員的評估，公司會進行員工的工作滿意調查；也會對員工進 行人力資源部門的滿意度調查，則主要針對新進人員(進入公司三個月內，比較會講真 話)進行調查；或在在舉辦各項活動後對員工進行意見調查，以便未來改善之用。 三、討論 1.雖然目前失業率不斷上移，但對可選擇機會較多的員工（尤其是優秀的員工）而言， 仍有選擇的機會，故企業或人力資源部門無法像以往只是提供寡佔或強迫的服務方 式，而必須注意到這些員工的想法與需求。尤其是各部門與員工的想法與人力資源部 門人員的想法有時仍有很大的差異，此時若能站在各部門與員工的角度來看事情，更 能突顯人力資源部門的價值。要抓到到員工的需要，溝通很重要，透過 Intranet，可大 量快速蒐集員工的意見；若企業無法提供足夠的先進的溝通設備，亦不應輕易放棄與 員工溝通的機會。人力資源部門若能具備消費者行為的觀念，則較易開發出符合各部 門或員工需求的服務或產品，亦較能達成企業所賦予的使命。 2.雖然人力資源部門目前應扮演事業策略夥伴的角色，但在過份強調衝業績的企業文化 中，人力資源部門的角色與過往改變不大，亦即無法加入企業的策略規劃中。但在強 調策略規劃的企業中，人力資源部門則確實可扮演事業策略夥伴的角色。不過人力資 源部門也應詳實瞭解企業的運作流程，並將人力資源管理視為一種事業，如此方有可 能顧及到員工的真正需求。 3.在高流動率的產業中，人力資源部門更應注意到自家企業與友廠之間的差異，如此方 能根據此種差異訂出自家企業的定位與做法，而不是一昧的仿效友廠的做法。而人力 資源部門也應該以較客觀的調查，瞭解內部顧客對人力資源部門的意見與滿意程度， 亦即不只是要在事前聆聽顧客的聲音，也要在事後知曉顧客的反應回饋，如此方能有 助於人力資源部門的改進。
計畫成果自評
本研究的結果與原計畫成果中的協助人力資源部門瞭解本身所扮演的角色功能、瞭 解人力資源部門如何提供產品、服務及功能等大致相符，惟尚無法提出一個整合的消費 者行為模式。由於採個案式的質化方法，故較重在應用價值。參考文獻
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