第二章 文獻分析

第二章 文獻分析

2.1 管理才能

在邁入二十一世紀的現代 ，由於國際化、自由化 、金融化、

資訊化、 與民主化的結果， 使得全球的環境變得更加地複雜，企 業組織所面臨的競爭更為激烈，如何提昇企業組織的「競爭優勢

」， 是企業組織生存與發展的之重要課題 。是以近年來，關 於「

才能 」（ Competency） 的概念受到廣泛討論， 以才能為基礎的訓 練計畫更是受到高度重視。「 才能 」 譯詞眾說紛紜， 有稱為 「職 能」、「 知能」、「才 能」、「優 能」… 等等不一而足。Spencer & Spencer

【 263】 認為才能是指一個人所具有的潛在的特質， 這 些潛在特 質在人格中扮演深層且持久的角色，不僅與其工作及其所擔任的 職務有關，並且更能預測 。實際反映或影響其行為與績效表現。

Parry 對 所 謂「才 能」 的說法， 係指影響特定工作表現的知識、

態度與技巧：或者說才能是所知為何、 感受為何、能勝任為何所 形成的具體績效表現，他相當強調結果，認為才能必須能夠轉換 為適用的行為，創造服務或產品使企業成長並帶來利潤。

Spencer & Spencer【 263】進一步將才能區分為五個類型：技 巧、知 識、自我概念、特質與動機、及其著名的冰山理論（圖 2.1

）。 技巧 、 知識屬表面性才能，可藉由訓 練課程加以發展： 特質 與動機則為底層屬於內隱不易觀察的部分，企業應該透過「 甄選

」找出符合此類特質的員工較符合經濟效益。 此外， 自我概念部 分介於知識與特質之間，可藉由訓練、心理治療與正向的發展經

驗來改變，但過程與時間較常也較困難。

表面性才能 © 外顯的 © 容易加以訓

練與發展 q

潛在性職能:

© 內隱的 © 不容易加以

訓練

圖 2.1 冰山模型【263】

一般而言，管理才能(managerial competency) 通常被界定為

「對管理工作的勝任程度 」或「具有工作必要的知識 、才能 、態 度與個人特質」。

為提昇「國家競爭力」與台灣希望成為「 科技島 」的願景下

，高品質的知識型員工為企業組織最重要的資產之一。近年來隨 民主時代的演進，「 員工自主」、「員工參與 」的概念深植民心，「 部屬 」已不再是過去的 「部 屬 」， 而是 「 內部顧客 」【 77】。 傳統 軍事化權威式的管理方式， 已不再適用。因此， 面對這些擁有高 學歷與高自主性的專業知 識員工，應如何提昇「 人力資源管理與 運用」 之效能 ，亦為台灣企業組織不可忽視的重要課題 。再 者，

自我概念

特質 動機 技巧 知識

McClelland 與 Burnham【 212】 認為 「一位優秀的主管人員可以 激發部屬的潛力，對組織產生正向的影響，所以是組織成功的關 鍵。」因此如欲提昇整個企業組織「 人力資源管理與應用」效能

，首先應予提昇管理人員之領導效能。

Drucker【 153】認為主管人員能明確指出組織未來發展方向

，並根據組織的各項資源作決定。 一般而言，組織中的管理者可 分為三個階層 (1)初階主管：其主要工作職責為執行工作、提昇工 作效率、 完成工作目標等如行政機關的股長、 組長、 或主任或公 司之主任、課長、科長、 或領班等。 (2)中階主管： 為管理層，負 責承上啟下，與溝通協調， 使組織成為一個完整的工作團隊，以 圓滿達成組織的任務，如行政機關中的課長處長或公司之副理、

經理、或處長。(3)高階主管：為經營層策略層，係對整個組織之 經營管理具有決策權力的階層，其與外在環境關係最為密切，對 整個組織的營運肩負最後的成敗責任，如行政機關的首長或公司 之董事長、總經理、或副總經理屬之【101】。

McClelland【 211】 曾經發表一篇以 「才 能 (competency)測驗 取代智力測驗 」一 文，文中指出，根據他多年的結果發現，傳統 的智力性向與專業測驗及學業成績等，無法有效地預測個人在工 作上的表現。 此外 ，根據 Spencer 和 Spencer【 263】 指出「 才能

」係指個人之「 潛在特質」， 與「 工作績效表現」間 具 有「 因果

」關係 :(1)一種潛在的特質， 它包括動機特質自我概念(含價值觀 和態度)專業知識與技術等； (2)以實際的工作表現具有因果的關

係，例 如，企圖心旺盛的員工 ，比較會採取目標設定的行為 ，以 致不斷的創新改進， 獲得較高的工作品質與銷售業績； (3)效 標 ( 工作績效)參照 ，亦即它能區分實際工作表現的好壞 。Spencer 和 Spencer【 263】更進一步建議 ，為改善工作績效 ，企業組織應該 運用高績效員工特質與才能，作為員工「甄選 」與「發 展」的藍 圖與標準，其中以「才能 」中的動機與特質較難測量與發展 ，因 此，有效地甄選具有這些特質的員工 ，要 比「訓練與發展」這些 員工來的經濟而有效。

Boyatzis【 133】，Spencer 與 Spencer【 263】認為「管理才能

」是「 一位領導幹部可以成功地扮演該工作角色所具備的知識、

技術， 與才能等」 又 Speitzer， McCall 與 Mahoney【 262】 認為 管理才能包括下列各項 (1)智力係指學習、邏輯推理、綜合分析等 的認知能力；(2)專業知識係指對於組織、工作等的專業知能；(3) 人際溝通是係口語表達、書面溝通，以人際關係的能力；(4)承諾 係指對於事業、 工作， 及單位組織的高度認同， 並且願意為組織 付出努力與犧牲等；(5)勇氣係指相當具有自信，如經過仔細思考

，認為自己是對的，則會排除萬難，將個人的理論付諸實施。

一、管理才能意涵

管理者應具備的管理才能內涵，眾說紛紜，茲以 Katz【191】

所提出的技術能力、人際關係能力、概念化能力說明之。

關於管理才能的定義彙整如下:

管理才能乃指管理人員有效地、優異地執行 其任務所具備的特 質。

(二)Boyatzis【133】

管 理 才 能 乃 指 管 理 人 員 之 動 機 、 特 性 、 技 能 、 自 我 形 象 (self-image)與社會角色、所應用的知識之有效融合。

(三)G.Miborrow【213】

管理才能是經驗、 責 任、 知識與技能之混合;亦指管理人員適 任的條件;為管理人員執行職務的能力。

(四)Constable【142】

管理才能係指管理人員有效的扮演管理角色運用知識與技能 之能力，而技能係指管理人員為達成績效目標之功能，所展現 的行為順序或次序(system or sequence)之能力。

(五)英國人力資源服務協會(Manpower Services Commission)

1.管理才能為管理人員在專業領域內 ，未達成績效水準而執行 各種活動的能力。

2.管理才能為管理人員在專業領域內 ，轉換知識和技能至新狀 況之能力。

3.管理才能為工作計畫創新、處理非例行性活動的能力。

4.管理才能為工作相關活動的範圍內， 管理人員執行業務之能 力，包含技能與知識。

(六)Quinn, Faerman, Thompson & Mcgrath【237】

管理才能係指主管人員執行特定職務或角色所須具備的知識

與技能。

(七)Hirsh【176】歸納管理才能之各項定義分述如下:

1.以前的工作經驗、資格、興趣、個人狀況 2.工作績效和達成目標的速度

3.執行工作所需的特定技能與知識

4.特定的職責，例如文字溝通、計畫、組織等 5.概念性技能、智慧

6.分析、政策制定、判斷力、問題解決等 7.創新力、創造力、彈性

8.個人特質，例如個性、熱誠、成熟度等 9.情緒穩定性、精神愉快、在壓力下工作 10.動機，例如一諾千金、內驅力、企圖心等 11.溝通

12.人際關係，例如接納力、說服力、對他人的態度等 13.管理員工，例如領導、授權、培育部屬等

二、管理才能理論與模型 (一) 管理才能理論

1.人格特質研究法(Personality-Trait Approach)

此派學者以 「英雄造時勢 」的觀點， 認為一個成功的管 理人員必有異於常人之處， 不論其外顯行為或內在人格傾向

，其特徵上異於他人者皆屬之。 40 年 代 與 50 年代的管理學

七項特質身材容貌 (包括高度、體 重、體質、 精力、 健康及容 貌等 )、 智 力 、自 信 心、 交際能力、意 志 力 (包括堅持力、 自 動自發及抱負)、 管理能力、活潑精神 (包 括 談 吐、 表達力 、 創造力)。

O.Tead【 271】列舉十項人格特質：體質能力、有目的與 方向、 熱忱 、友善態度、正直或廉潔 、實事求是的精神、 果 斷、領導技能智慧、忠實。

Walf【 278】認為成功的管理人員具有下列特質：強烈的 成就感 、升遷需求、 社會地位需求、 權威者形象、判斷力與 果斷、實事求是的精神。

K.Davis【 146】則將許多特質歸納為四項：智 慧、社 會 、 成熟性與廣博性、內在的動機與成就感、人群關係的態度。

E.Ghiselli【 165】研究發現成功的管理人員具有較 佳的監 督能力、成就動機、智力自我成就需要、自信心與果斷力。

由於各學者意見分歧 ， 加上人格特質內容複雜，難 以 歸 納多所共同認同成功管理人員所應具備的因素 ，並無一致性 的結論 ，此研究途徑忽略部屬之存在與對管理者的影響， 實 證結果頗有差異。此種研究途徑目前已不受重視。

表 2.1 人格特質學派研究彙整表

學者 人 格 特 質

R.M.Stogdill 【266】

身 材 容 貌 、智 力 、自 信 心 、交 際 能 力 、意志力 、管理能力

、活潑精神 O.Tead

【271】

體 質 能 力 、有目的及方向 、熱 誠 、友 善 態 度 、正直或廉潔

、實事求是的精神、果斷、領導技能、智慧、忠實 William B.

Walf【278】

強烈的成就感 、 升 遷 需 求 、社 會 地 位 需 求 、權威者 形象 、 判斷力及果斷、實事求是的精神

K.Davis

【146】

智慧 、社 會 成 熟 性 及 廣 博 性 、內 在 的 動 機 與 成 就 、人群關 係的態度

Ghisem

【165】)

監 督 能 力 、成 就 動 機 、智力 、自 我 成 就 需 要 、自信心與果 斷力

2.功能研究法(Functional Approach)

功能研究法可分為理論研究與實證研究兩部分，茲分析如下 ： (1)理論研究

此派學者以管理人員為完成某項任務 ，所 「應 該」 具備 的管理技能為研究主體。早期學者就嘗試著對管理才能做分 類，惟分類法的產生多憑作者的經驗與智慧所為的主觀判定

，並非科學其中以 Katz 【 191】的解釋力最強，亦有學者【

151】 以科技的實證研究證此說法之正確性， 但多未挑戰其 分類法。Katz【 191】認為一位優秀的管理人員應具備三種不 同的技能(skill)， 此三種技能因各階層管理人員任務性質而 不同，應具備的技能種類在程度上亦有差異，茲分述如下：

a.專業技能(technical skill)

指對某項專業事務上的知識與經驗(瞭解程度與操作熟練度 )

，尤其指含有程序 、技巧與方法的專業事務 。一般而言 ，基

層管理人員以此為重點。

b.人際技能(human skill)

係 指 管 理 者 在 群 體 中 建 立 良 好 的 人 際 關 係 及 促 進 協 調 合 作 之技能而言，隨著人群關係學派的興起， 此方面的能力越來 越受到重視。管理人員必須藉由他人來完成任務，故建立合 作的人際關係至為重要，一般管理者溝通及領導方面的能力 之討論最多，具有高度人際技能的管理人員，必須認知自己 的態度與理想以及他人的意念並能接受他人不同的見解，方 有良好的溝通及激發他人發揮潛能的領導才能，人際技能對中 層管理人員而言由為重要。

c.理念技能(Conceptual Skill)

所 謂 理 念 技 能 係 指 一 個 管 理 者 能 將 整 個 組 織 視 為 一 整 體 的 能力，亦即具有充分理解企業整體性的概念，了解各部門間 互相依存的關係，同時認識與外在環境系統間的相互關連性 的能力。管理者所面臨的問題錯綜複雜且具多方面的影響與 涵義， 而如何發掘問題、 分析問題及權衡各種方案之優劣，

主要依賴管理者所具備之理念技能。1973 年 Mintzberg 出版

「The Nature of Managerial Work」一 書，使管理工作之研究 帶 來 突 破 性 的 進 展 ， 他 以 結 構 化 觀 察 法 (Structural Observation)紀錄五位 CEO 的工作 。而發展出一套工作角色 模型。他認為管理人員扮演分屬人際關係、資訊處理與決策 等 兩 大 類 別 的 十 種 角 色 。 基 本 上 這 十 種 角 色 是 一 種 完 型

(gestalt) 【 218】。Mintzberg 從這十大角色中對應出八種管理 技能：同儕相處技能、解決衝突的技能、領導技能、資訊處 理技能、 決策技能、資源分配技能、與專業技能及內省技能

，對管理技能的內容提出一種新的分類法。 茲針對 Katz 所 提之三類管理才能 ，相關學者更加以延續發展如表 2.2【 99

】

3.情境研究法(Situation Approach)

此派學者認為一個成功的管理者，在其性格、特質或能力方 面並無太大差異，成功的關鍵因素在於管理者所面臨的情境。情 境 研 究 法 將 管 理 人 員 所 面 臨 的 情 境 視 為 一 個 影 響 管 理 者 能 力 表 現的重要因素，惟事實上組織再進行人員節選時除了考量工作才 能外，個人特質亦是另一個重點。

Sandrick【 250】認為成功的高階經理人必須有自己對未來之 遠景， 並有足夠領導能力將此願景轉化為可實行與傳遞的策略。

此外，當管理者職位愈高時，對於個人特值得重視程度也愈高【

218】，由此可知，雖然功能研究法是管理才能研究的主流， 惟人 格特質亦是影響管 理才能因素中之重點之一，特別以管理者之職 位層級愈高時，其影響性亦趨明顯。

表 2.2 管理才能彙理整表

經理人的管理才能 學者

理念才能 人際才能 專業才能

Katz【191】 理念才能 人際才能 專業才能

Kirkpatrick

【197】

問題解決與政策 制定、計畫

了解與激勵部屬

、督 導、技巧、溝 通 技 巧、紀律、交 易 分 析、自 我 發 展

、文字溝通 Braun【134】 規劃、問 題 解 決 、

政策制定

領導、溝通 訓練、雇 用、績 效 檢視。

Mitchell-Hyde

【221】

工 作 規 劃、問 題 分 析

人 際 溝 通、工 作 協 調、領導

Anthony

【119】

目 標 設 定、問 題 解 決與政策制定、變 遷 管 理、政 治 技 巧

領導、溝 通、教 導 與 諮 商、衡 突 管 理

、評估與獎賞

時間管理

Boyatzis【133】 目標與行動管理 群集

領 導 集 群、人 力 資 源 管 理 集 群、領 導 部 屬 集 群、以 別 人 為重心集群

PDI【230】 認知才能 行 政 才 能、領 導 才 能、溝通才能、個 人 適 應 力、動 機 與 承諾

職業與技術知識

O’Neal【229】 理念才能 人 際 才 能、領 導 才 能

專業才能 Ivnanceich-Donne

lly-Disbson

【185】

分 析 才 能、決 策 才 能

人 際 才 能、溝 通 才 能

專業才能

Moulton【225】 對理境的認知 領導、人際關係 完成工作之才能 陳明璋【89】 概 念 性 技、診 斷 性

技巧

人際性技巧 技術性技巧

黃英忠【61】 理念技巧 人 際 技 巧、溝 通 才 能

專業才能

(二)管理才能模型

Boyatzis【 133】提出管理者的才幹模型 (Competency Model)

。所謂才幹係指「 一個人的基本特性 ，它導致優異的工作績效」

此一模型歸納如表 2.3。其次，發展二套管理才能構面如表 2.4，茲彙

表如下：

表 2.3 管理者才幹模型-Boyatzis

才幹 技能

一、「目標及行動管理」集群 1.效率取向(=成就動機) 2.前發性(Pro-activity) 3.應用概念於診斷方面 4.對衝擊的關心(權力動機)

目標設定：計劃;組織資源 解決問題：搜尋資訊

透 過 概 念 的 應 用，確 認 各 種 事 務 的 模 式

演繹式推裡;象徵性的影響行為 二、「領導」集群

5.自信

6.口頭報告的使用 7.邏輯思維

8.概念化

表現自我的技能 溝通技能(包含心理的)

思想與活動的組織;序列性的思考模 式分析

三、「人力資源管理」集群 9.社會化權力的使用 10.積極的關懷

11.小團體過程的掌握

12.精確的自我評價(門檻才幹)

結盟的技能(alliance-producing skill) 使人覺得受尊重的語言或非語言的 技能

親和性行為;小團體過程的技能 自我評價級思考實現的技能 四、「指揮部屬」集群

13.培養他人

14.片面權力的使用 15.自發性

為他人之自我發展的回饋技能 使服從的技能

自我表達的技能 五、「以別人為重心」集群

16.自制

17.感知的客觀性 18.經歷與適應性

19.對親密關係的關係(攀關係的動 機)

自制技能

有效保持距離的技能 調適級應付技能 建立友誼的技能

註:第六種被列為門檻才幹的「專業知識」集群。【133】

表 2.4 管理才幹部份構面表

總構面(分類) 主構面

基層主管 中級主管 高級主管

溝通

口頭溝通(傾聽) 書面溝通(專技翻譯)

口頭溝通 口頭報告 書面溝通

同左

人際

個別領導(職員領導) 敏感性

個別領導談判 集體領導 敏感性

同左

表 2.4 管理才幹部份構面表（續）

總構面(分類) 主構面

基層主管 中級主管 高級主管

管理

計劃及組織 (自我組織) 指揮 追蹤

計劃及組織 (工作的管理) 授權

管制部屬之發展

計劃及組織 (授權工作的管 理)

管制部屬之發展

表 2.5 功能研究法學者之管理技能論述表

主管人員的管理技能

專業技能 人際技能 理念技能

Mintzberg【217】 資訊處理 同 儕 相 處、衝 突 解 決、領導技能

決策技能 O’Neal【229】 專業技能 人 際 技 能、基 本 能

力 Moulton【225】 完成工作之能

力

領導、人際關係 Ivnancevcich,

Donnolly,Disbson

【185】

專業技能 人 際 技 能、供 通 能 力

Anthony【119】 時間管理 領導、溝 通、教 導 與 諮 商、衝 突 管 理

、評估和獎賞

目標設定問題解 與 政 策 制 定、變 遷 管理、政治技巧 Lowden【207】 專業技能 行政技能、影響技能 分析能力

Kirkpatrick

【197】

了解與激勵部屬、督 導者技巧、紀律、交 易分析、自我發展文 字溝通

問題解決與政策 制定、計劃

Mitchell, Hyde

【221】

人 際 溝 通、工 作 協 調、領導

工 作 規 劃、問 題 分 析

Braun【134】 訓練、僱 用、 績 效檢視

指揮、溝通 規劃、問 題 解 決 、 政策制定

Dakin,Hamilton

【145】

容易與不同的人 們一起工作的能 力

達成組織目標之能力

、排定工作優先順序 之能力、面對級處理 高工作負荷量與工作 壓力之能力

Boyatzis

【133】

領導群集,人力資 源 管 理 群 集、指 揮 部 屬 群 集、以 別 人 為重心群集

目標行動管理集 群

表 2.5 功能研究法學者之管理技能論述表(續)

主管人員的管理技能

專業技能 人際技能 理念技能

PDI 公司【230】 職業與技術知 識

行政技能、領導技能

、溝通技能、個人適 應力、機動與承諾

認知技能

Quinn,

Faerman,Thompson, Mcgrath【237】

導 師 角 色、促 進 者

、生產者

改革者、經紀人、指 揮者間測者、協調者

陳明璋【89】 技術性技巧 人際技能 概念性技巧、診斷性

技巧 黃英忠【61】 專業技能 人際技能、溝通能力 理念技能 襲平邦【113】 專 業 技 能、診斷

技能、分析能力

人際技能 理念能力

再者，功能學派學者雖未否定管理人員的特質或其能力的重 要性，而個人特質與能力為管理人員應具備之先決條件，真正決 定成敗的因素為環境，強調客觀情境互相配合之重要，為「 時勢 造英雄」的論點。

綜上所述，管理才能之研究方法及其內涵極為廣泛，惟基本 上仍以技術性能力、人際關係能力、概念化能力等三大類最具代 表性。再 者，Katz 認為優秀的管理者應具備技術性能力與人際關 係能力及概念性三種能力的管理才能為基礎，惟各階層的管理者 因任務性質之不同 ，所具備的才能亦有差異 。以基層主管而言，

概念性能力的重要性逐漸減少，技術性能力的重要逐漸增加；中 階主管以人際關係能力最為重要；高層主管以概念性能力較重要

，而技術性能力重要性較低。

本研究依據上述文獻分析 ，歸納彙整出八項管理才能項目，

，包括 ： (1)觀念技能、 (2)人際技能 、 (3)領導技能、 (4)行政技能

、(5)專業技能、(6)自我發展、(7)能力特質、(8)動機特質等。

2.2 組織績效

一、組織績效之定義

組織績效是一個難以客觀定義的名詞， 徐佳銘【 44】主張將 績效和目標劃上等號。張明雄【 81】假設企業是以追求經濟上之 利潤為唯一目標。其他的目標如市場佔有率、員工福利的增加等 均不在其考慮範圍之內。許宏明【 51】則認為由於企業經營之目 標很多，通常隨著研究主題之不同而採用不同的績效指標。陳明 璋【 89】 研究指出組織績效是一種 「 多維度之抽樣觀念」， 或「

具有多種經驗指假設之綜合性概念」，故不能以單 一標準來解釋 。 組織績效的標準可分為單一標準與多項標準兩類，本研究綜 合整理有關組織績效衡量的文獻，多向度歸納組織績效標準的概 念，並以此績效標準為基礎，重新分析整理、建立系統化的組織 績效衡量標準。

(一)單一標準(Univariate Effectiveness Measure) 【264】:

以一單位作為組織成就的指標， 例如生產力、 員工滿足、利 潤、組織的穩定成長與離職率等。這種單一變項的績效測量方式 較容易進行調查與分析，因此廣受歡迎，尤其在企業界，組織存 在最大的目標就是利潤的極大化 ，故經濟性單一變項如生產力、

效率等 ，往往是企 業管理者最重要的組織績效衡量指標 。表 2.6 是常見之組織績效單一標準之評估指標。

表 2.6 組織績效單一標準評估指標

整體的效能 產量 生產力

效率 利潤

產值 意外事件出現之頻率

成長 離職率 曠職率

人員流動率 工作滿足感

行為動機 士氣

組織控制 衡突 凝聚力

機動性 適應性 訂定計劃與目標設定

目標一致 處理人際關係的技巧

角色與規範的契合 組織目標的內化

管理工作之技術 組織應變能力

資訊管理與溝通 外在環境資源的利用

外界對組織的評價 穩定性

參與、組織成員擁有影響力 人力資源的價值

強調目標的完成 人員的培訓

(二)多項標準（multiple－variate effectiveness measures）：

組織並非僅追求一種目標，因此以單一變數來評估整個組織 的績效無法表現其廣泛性與系統觀。因此，目前組織績效的衡量 大部份採多項標準的績效評估。各學者提出之績效衡量標準據隨 其所研究重心之不同而各異，因此將多重標準之衡量標準整理如 表 2.7

表 2.7 組織績效衡量多重標準彙整表

學者 組織績效準據

Steers【264】 適 應 力 彈 性 ， 生 產 力 ， 滿 足 感 ， 獲 利 率 ， 掌 握 資 源 能 力 ， 消 除 壓 力 ， 環 境 控 制 ， 發 展 ， 效 率 ， 成 長 ， 留 職 率 ， 整 合 ， 對外溝通，生存，其他

表 2.7 組織績效衡量多重標準彙整表(續)

學者 組織績效準據

Venkatraman

& Ramanujam

【276】

1.財務績效：投資報酬率，銷售額成長率等。

2. 營 運 績 效 ： 產 品 品 質 ， 市 場 佔 有 率 ， 新 產 品 導 入 ， 附 加 價 值率。

3.組織效能：如員工士氣。

Nkomo

【228】

1. 傳 統 的 財 務 績 效 指 標 ：營 收 成 長 率 ，盈 餘 成 長 率 ，純 益 率

，資產報酬率。

2. 人 力 資 源 績 效 指 標 ：員 工 每 人 平 均 獲 利 額 ，員 工 每 人 平 均 生產額。

Demirag

【149】

1. 銷 售 水 準 ， 市 場 佔 有 率 ， 獲 利 率 ， 成 本 控 制 ， 整 體 績 效 。 2. 技 術 發 展 ， 產 品 設 計 ， 員 工 生 產 力 ， 行 銷 ， 聲 譽 ， 顧 客 服

務及母公司涉入的程度等。

張旭利

【76】

公 司 聲 譽 ， 產 能 利 用 率， 市 場 佔 有 率 之 成 長 率 ， 公 司 營 業 淨 額 與 其 成 長 率 ， 公 司 投 資 報 酬 率 與 其 成 長 率 ， 公 司 產 品 或 服 務 種 類 ， 公 司 的 目 標 達 成 度 ， 公 司 對 外 界 變 化 的 適 應 力 ， 對 資 源 的 掌 握 能 力 ， 公 司 的 安 全 性 ， 公 司 對 供 應 商 的 談 判 力

，公共報導對公司的支持度，公司自有資金比率。

Miller【222】 投 資 報 酬 率 ， 投 資 的 現 金 流 量 ， 市 場 佔 有 率 ， 佔 有 率 穩 定 性，員工生產力。

Authur 【 120】 勞工生產力，品質，員工流動率。

吳秉恩【23】 1.計量指標：員工平均收益，員工生產力，重要員工流失率，投資報酬 率，獲利率。

2.定性指標：員工工作士氣，相關人員認同程度，人力資源聲望。

Kaplan and Norton

【189】

1.財務：投資報酬率、附加經濟價值。

2.顧客：滿意度、延續率、市場和客戶佔有率。

3.企業內部流程：品質、成本、推出新產品。

4.學習與成長：員工滿意、資訊系統可用性。

趙必孝

【99】

員 工 士 氣 ， 缺 勤 率 ， 離 職 率 ， 生 產 力 ， 專 業 人 員 吸 引 力 ， 高級人力使用及營業成長率

Stephen Robbins

【244】

最大利潤 ， 市場 佔 有率 ， 盈餘穩 定度 ， 員 工 缺 離 職 率 ， 研發費用，員工滿意度等。

Bird &

Beechler

【132】

1.人 力 資 源 管 理 績 效：員 工 士 氣， 員工平均年資 ，高 階 與 其 他 主 管 的 流 動 率，員 工 升 遷 至 高 階 主 管 與 其 他 主 管 比 率。

2.公 司 績 效： 利潤 ，銷 售 額， 達 成 母 公 司 所 要 求 目 標 的 程 度，整體公司績效，與競爭者的相對績效。

Huselid

【182】 流動率，生產力，股票市場價值（Tobin）。 張明雄

【81】

淨值報酬率，營業報酬率，資產報酬率

表 2.7 組織績效衡量多重標準彙整表(續)

學者 組織績效準據

許宏明【51】 營收 成 長率 ， 稅 前 淨 利 成 長 率， 創 新 產 品 數 ， 獲 得 專 利 產品數，離職率，員工平均產值。

張世佳【72】 1.財務績效：純益率，投資報酬率。

2.行銷績效：銷售成長率，市場佔有率。

3.適應性指標 ： 如 新 產 品 上 市 之 成 功 性 ，新 產 品 佔 銷 售 之 比率。

黃錦祿

【69】

製 造 業 最 重 要 且 最 一 致 的 前 五 名 經 營 績 效 指 標 ：利 潤 率

， 存 貨 週 轉 率 ， 資 本 報 酬 率， 應 收 帳 款 週 轉 率， 銷 貨 金 額 營業利益率。

Delery & Doty

【150】 資產報酬率，權益報酬率。

Delaney &

Huselid

【182】

1.認 知 到 的 組 織 績 效： 產 品 或 服 務 的 品 質， 新 產 品 或 服 務 的 開 發， 吸 引 員 工 的 能 力， 維持員工留在組織內的能力

。顧客滿意，管理者與員工關係，員工之間的關係。

2.認 知 到 的 市 場 績 效： 銷 售 成 長 ，市 場 佔 有 率 ， 獲 利 能 力

。

Youndt【285 】 八 種 相 對 績 效 準 據 ： 產 品 品 質， 員 工 士 氣 ， 及 時 配 送 ， 存 貨 管 理， 員 工 生 產 力 ， 設 備 使 用 率 ， 及時送貨 ， 瑕 疪 率

， 並 利 用 因 素 分 析 將 該 八 種 指 標 分 為 三 個 構 面： 機 器 效 率

（如 設 備 使 用 率，瑕 疪 率 ）， 顧 客 滿 意（ 如 產 品 品 質， 及 時 送貨）與員工生產力（如員工士氣，員工生產力）。

黃同圳

【62】

相 對 於 其 同 業 競 爭 者 在 其 整 體 組 織 績 效 ， 員 工 流 動 率 ， 市場 佔 有率 ， 利 潤 成 長 ， 投 資 報 酬 率 ， 銷售成長 ， 銷 售 報 酬與員工士氣等八種主觀性指標

劉靜如

【105】

1.財 務 指 標： 公 司 整 體 表 現， 利 潤 成 長 率 ，投資報 酬率 ， 營業額成長率，銷售利潤。

2.人 力 資 源 績 效 ： 員 工 士 氣， 員 工 流 動 率 ，員工生 產力 。 李長貴【10】 1.財 務 績 效 標 準 ：全 盤 生 產 力 指 標， 成 長 力 比 率 ，利 潤 或

報酬 ， 資 源 的 利 用 ，市 場 對 該 企 業 的 評 估 ，獲 利 能 力 。 2.顧客績效標準：應變力及調適力，彈性或適應力。

3.組 織 績 效 標 準 ：顧 客 滿 意 的 品 質， 組 織 與 個 人 的 生 產 力

，效 率 與 個 人 生 產 力 ， 效率及成本 ， 安 定 力 ，意外發生 率， 工 作 士 氣 及 工 作 激 勵， 員 工 的 承 諾 及 貢 獻， 衝突及 凝 集 力 ， 控 制 能 力 ，目 標 與 計 劃 能 力， 目 標 共 識 程 度，

角色 、 規 範 及 結 構， 資 訊 與 溝 通， 環 境 與 策 略， 人力資 源價值，參與及權力賦與，訓練與發展。

4.創新 ， 學 習 績 效 標 準 ：創 新 能 力， 發 展 能 力 ， 成 就 的 強 調。

表 2.7 組織績效衡量多重標準彙整表(續)

學者 組織績效準據

French

【160】 效能、效率、成員需求滿足、組織發展

Kast &

Rosenzweug

【190】

目標達成、效率提升、成員滿足

高義展【43】 學 校 教 師 會 組 織 功 能 發 揮 度 與 學 校 效 能 成 正 比 ，二 者 有 顯著交互作用。

楊淙富【97】 1.教 師 對 校 長 領 導 特 質 的 知 覺 有 正 面 的 評 價， 其中對 「 身 心品德」層面的知覺最高。

2.校長領導特與學校效能具有相關性。

3.教 師 擔 任 職 務 及 服 務 年 資、 學 校 規 模 及 校 長 領 導 特 質 的 專 業 學 識 、決 定 能 力 及 倡 導 能 力 對 學 校 效 能 有 顯 著 預 測 作用。

李佳霓【15】 1.組 織 學 習 與 學 校 效 能 具 有 正 相 關， 即 學 校 組 織 學 習 愈 佳

，則學校效能也愈佳。

2.教 師 學 習 效 能 與 學 校 效 能 具 有 正 相 關 ，即 教 師 個 人 學 習 愈佳，則學校效能也愈佳。

3.在背景變項 、組 織 學 習 與 教 師 個 人 學 習 對 學 校 效 能 預 測 方面,以自以我學習最具預測力。

江志正【6】 團 體 動 力、 組 織 學 習 、 組 織 發 展 策 略 對 學 校 效 能 有 預 測 力。

林朝夫【30】 教育局組織文化組織效能有預測作用

三、組織績效之內在與外在指標

李長貴【 10】在研究組織績效標準時，發現歷年來各學者所 提出或研究的績效標準均取微視角度（ micro pespective）， 因此 他認為績效標準的主要體系，似可歸納為「外在環境的績效標準

」和 「 內在環境的績效標準」。內 、 外在環境確實會影響企業之 績效表現，同時因為系統科學亦視環境為構成系統的重要概念，

所有系統特性之表現、系統定常狀態之維持與調整皆與環境變化 有關，因此以系統觀點將組織績效標準分類為組織績效外在指標 與組織績效內在指標。

外 在 指 標 部 分 包 含 所 有 的 財 務 績 效 指 標 與 大 多 數 的 市 場 績 效指標等經營結果之外顯部分，而營運績效指標與人力資源指標 之計量比率於外在指標部分亦十非重要，適應性指標所選擇者皆 為企業表現於外的經營結果，例如各種比率和數量等。

內在指標則指隱含於企業內的各種能力、氣 氛、態 度、性質 等。例如適應性指標所含的各項績效標準，皆屬於組織績效內在 指標 ，因為任何組織都是由「人 」這 個「要素 」所組合而成 ，人 的潛能或價值所產生的綜效構成組織整體之適應能力，亦是形成 財務指標等組織外顯績效指標之「前 因」，或「 內在成份」，因此 組織的適應性能力指標、營運績效中之對資源的掌握能力以人力 資源之績效指標部分構成組織績效內在指標 。表 2.8【 10】 為企 業組織績效之內在指標與外在指標分類與準據之主要內容：

表 2.8 組織績效內在與外在指標準據

項 目

準 據

組 織 績 效 外 在 指 標

1. 財 務 績 效 指 標 ：投 資 報 酬 率 ，投 資 報 酬 率 成 長 率 ，資 產 報 酬 率 ，淨 值 報 酬 率， 權 益 報 酬 率 ， 營 收成長 率 ， 盈餘成 長 率， 投 資 的 現 金 流 量， 獲利率 ， 成 長 力 比 率 ，營 業 淨 額 ，營 業 淨 額 成 長 率 ，稅 前 淨 利 成 長 率 ，公 司 自 有 資 金比率，存貨週轉率，應收帳款週轉率，銷貨金額。

2. 營 運 績 效 指 標 ：產 品 品 質 ，產 品 設 計 ，產 品 或 服 務 種 類 ，新 產 品 或 服 務 的 開發 ，產 能 利 用 率 ，存 資 管 理， 效率 ，成 長， 企 業 目 標 達 成 度 ，意 外 發 生 率 ，達 成 母 公 司 所 要 求 目 標 的 程 度 ，與 競 爭 者 的 相 對 績 效 ，整 體 公 司 績 效

。

3. 人 力 資 源 績 效 指 標 ：員 工 生 產 力 ，員 工 平 均 收 益 ，員 工 平 均 年 資 ，員 工 每 人 平 均 獲 利 額 ，員 工 每 人 平 均 生 產 額 ，留 職 率 ，員 工 流 動 率 ，重 要 員 工 流 失率， 高 階 與 其 他 主 管 的 流 動 率， 員 工 升 遷 至 高 階 主 管 與 其 他 主 管 的 比 率

，人力資源價值，訓練與發展。

4. 市 場 績 效 指 標 ：市 場 對 該 企 業 的 評 估 ，公 共 報 導 對 公 司 的 支 持 度，股 票 市 場 價 值 ， 市 場 佔 有 率， 市 場 佔 有 率 之 成 長 率， 市 場 佔 有 率 穩 定 性 ， 行銷 ， 銷 售 水 準， 銷 售 成 長 率， 顧 客 服 務， 顧 客 滿 意 ，公 司 聲 譽 ，市 場 潛 力， 及 時配送。

5. 適 應 性 績 效 指 標 ：成 就 的 強 調 ，創 新產品 數 ，獲 得 專 利 產 品 數 ，新 產 品 上 市 之 成 功 性 ，新 產 品 佔 銷 售 之 比 率 ，管 理 者 與 員 工 的 關 係 ，員 工 之 間 的 關

表 2.8 組織績效內在與外在指標準據(續)

項 目

準 據

組 織 績 效 內 在 指 標

1. 營運績效指標：對資源的掌握能力，企業對供應商的談判力，企 業 的 安 全性。

2. 人力資源績效指標：參與及權力賦，人力資源聲望，員工士氣，工 作 滿 足感，相 關 人 員 認 同 程 度，吸引員工的能力，維持員工在組織內的能力

。

3. 市場績效指標：公司聲譽、市場潛力。

4. 適應性績效指標：環 境 與 策 略，求生存的認知，發展能力， 創新能力 ， 技術發展能力， 整合能力， 資訊與溝通， 穩定性，適 應 力，彈 性，機 動 性，環境控制能力，行為動機，資源掌握能力， 舒解壓力能力，面 對 衡 突的凝聚力，創新能力，整合能力，對環境變化的應變能力，組 織 目 標 的內化。

從上述分析，學校組織與企業組織有所不同，企業界可以用 明確的產品數量與品質， 來代表其績效，但學校教育績效指標，

除參照企業組織績效觀念外，也要兼顧教育特質。如果使教育目 的在為企業經濟服務，僅強調生產力與人力資本，而非個體全人 格之成長，可能導致學校成長職業訓練所。因 此，以教育企業概 念來探討組織績效，茲再引申相關文獻加以歸納學校組織績效指 標。

Schick【 253】認 為 :「 績效測量乃是舊的實務， 卻展現新的 生 機 」【 169】。 以 從 教 育 行 政 演 變 的 觀 點 ， 1990 年 代 著 重 效 率 (efficiency)， 1950 年代著重均等 (equity)， 1975 年代以後強調效 能(effectiveness)即卓越 (excellence)的觀念，上述三 E 代表二十世 紀重要行政理念【82】。

陳明璋 【 89】的分析認為效率係指以最少的收入 (或資源)獲 得最大的產出。效能是預 定目標之達成，二者關係可歸納分 析如 下所列:

(一)有效率不一定有效能。

(二 )效能較效率重要，組織很少只追求效率，效率是辦好事 (doing things right)，效能是做正確的事(doing the right things)。

(三 )效率只考慮投入 \產出關係，效能則考慮投入 -過 程 -產出整個 循環，反映組織與其生存大環境的關係，故效率只考慮內部 狀況 ，效能則關心它對環境的互依 、互動關係，尋求有利之 機會，故它包括外在標準。

(四 )效能與效率之對比，除做好事與做對事外，尚有解決問題 ， 尋求有利方案，保護資源，對資源最佳利用。

(五 )就長期而言，效能不僅藉經濟、技術手段外，並以政治手段 獲取利潤，強調內外並重，考慮環境、組織、 個人之最佳均 衡。

Kast 和 Rosenzweug【 190】 認為組織績效應 包括以下三種內 容 (1) 組 織 效 能 (organization effectiveness) ； (2) 組 織 效 率 (organization efficiency) ； (3) 組 織 成 員 滿 足 程 度 (participant satisfaction)。Kast 和 Rosenzweug【 190】的看法較廣泛 ，從目標 達成，效率提昇、成員滿足三個觀點來加以描述。

French【 160】 在 其 《 人 力 資 源 管 理 》 一書 ， 將 「 效 能」、「

效率」、「個人 」、「 團體與組織發展」、「參與者滿意」列為組織績 效整合模式的結果變項 【 75】。是 以 ，衡量組織績效要包含效能

、效率、成員需求滿足、組織發展等。

以多元標準瞭解組織績效問題。 因此 ，組織績效可歸納為效能、

效率、成 員滿意及適應力等四項觀點。 據此，學校組織績效可參 酌上述四種觀點，綜合歸納為：學校組織績效乃是學校組織實際 之表現與成果，其內涵包括了教育目標之達成、教育資源有效運 用、教師工作滿意感及組織適應能力。

四、組織績效的理論模式

學校組織績效之理論模式有：理性目標模式、參與滿意模式 系統資源模式、學校組織績效的統整模式等四種。

(一)理性目標模式

以靜態組織的觀點， 目標模式認為組織績效為目標達成的程 度。若組織活動的結果符合或超越組織目標， 則屬有效的組 織【181】。

(二)自然資源模式

Yuchtman 和 Seashore【 286】提出此一模式以彌補目標模式 之缺失 。此模式認為 ，只有完整的行動體 ，才能獨立自主 ， 與環境能互相依存， 建立不可分割之關係 ，組織績效則是組 織在大環境中獲得有利地位，以獲取必要資源。

(三)參與滿意模式

參與滿意模式是以組織成員的利益與滿足來衡量組織效能 。 因此， 成員的滿意程度，乃成為評量組織績效的重要層面 【 102】。

(四)學校組織績效的統整模式

理性目標模式、 自然資源模式及參與滿意模式 ，大多從單一 觀點來闡述組織績效 ，由於各有其不同假定與績效標準， 故 所建構之理論模式有所差異 ，惟並非無法相容 ，是以 ，許 多 學者【 164、180、181】開始嘗試建構組織績效之系統模式，

強調變項間之互動、 考量不同層面， 俾能掌握學校組織績效 之特性。

多元變項模式漸取代單一指標測量， 多元模式所包含指標較 完整， 較能顯示整體組織績效之全貌 。但在實際操作方面 ， 仍有其限制。

圖 2.2 組織績效層面【202】

此外 ，有關績效分析層次問題， 學 者 Cheng【 141】 就將學 校效能區分為個人層次、制度層次、團體層次、 社會層次及國際

短期限制

支持任務

資源有效利用

長期需求

重要任務

環境滿足

，將績效分為組織、團體與個人三種層次。

Lawless【 203】的研究， 就將組織績效分為個人層次 、社會 層次及組織層次，透過介入變項產生個人效能、團體效能、 組織 效能三種，其中組織效能包括生產力 、士 氣、順 從、制度化及穩 定性等項目，如下圖 2.2 所示。

個人層次 介入變項

社會層面 介入變項

組織層次 介入變項

圖 2.3 組織績效的複雜模式【18】

五、組織績效測量對策

在組織績效測量之對策方面，由上所述，組織績效測量可能 產生若干問題 ，茲參考學者【 13、34、103、245】看法 ，提出對

個人效能 人力生產力 創造力生產力 忠誠與負責 順從性 影響力

團體效能 團體生產力 團體士氣 順從 適應 穩定

組織效能 生產力 士氣’

順從 制度化 適應 穩定性 自變項

心理特質 生理特質

自變項 結構變項 工作要求 環境條件

自變項 結構結項 工作要求 理境條件 現有人員

控制與誘因方式

策如下：

(一)採用多項標準

既然大部分的工作， 都由許多任務組織而成， 工作越複雜則 所需的評估準則 ，也就自然越多的評估準則， 才得以解決指 標僵化之問題， 只是評估之時， 要彈性考量與工作績效相關 較高之標準。

(二)強調行為取向

在進行評估的時候， 應儘可能使用以行為為基礎的測量， 而 非以特質為某基礎的測量。 因為以行為基礎的測量重點， 在 於特定行為 ，可以避免錯誤地使用其他構面來取代真 實。 這 可以使評估者之間，能夠針對同一事物進行評估。

(三)避免特質影響

成員之個人特質 ，如忠誠、 主動 、勇 氣、 可靠等與組織績效 並無密切相關。 績效評估常以個人特質表現預測、甚至判斷 績效表現,可能會造成偏差。因 此，績效評估之時， 應以更客 觀的態度，瞭解實情。

(四)採用多人評估

參與評估的人員越多 ，並評估成員之來源或身份越多元， 蒐 集所得之資料將越廣泛，評估也較易客觀 、正 確。因此有些 組織借用委員會等評估小組進行評鑑 ，或者兼採直屬上司 、 同事、 部屬 、自我評鑑等方式， 可使觀察面向加深加廣， 提

其來源多樣化外 ，亦應避免外行評估內行等本末倒置之情事 發生。

(五)訓練評估者

評估者施予訓練 ，會使他們的評估， 更為正確。 常見的評估 誤差， 如月暈效果及偏向太寬或太嚴 ，透過研習會的訓練 ， 可以加以消除或減少偏差。

(六)選擇性評估

評估應該僅就它具有專長的領域 ，去評估別人 。因為這樣做 對得到較正確的結果 ， 評估者和受評估者所處組織層級，應儘 可能靠近。

(七)提供績效回饋

以往績效評估都忽略績效回饋功能， 以致成員並不知道本身 工作績效如何， 評估者應改變心態， 透過和諧溝通語氣、 態 度善用績效回饋制度，以達績效評估之積極功能。

(八)設立品質(績效)委員會

此委員會在於找出機會去執行協調工作， 使品質提昇計劃能 制度化 。它負責績效提昇工作， 其成員包含直接服務 、支 援

、督導與行政管理人員，人數約七到十人。 總之，品 質 (績 效 )委員會主要功能如組織績效提昇計劃，建立團隊指導原則、

獲得顧客對機構績效之想法、審查績效團隊意見與工作、管理階 層報告工作進展。

綜合上述國內外學者之看法，績效構面可概括分為可量化的

財 務 績 效 與 不 可 量 化 的 無 形 資 產 績 效， 或 單 一 準 據 (univariate effectiveness measure )與多項準據之方式 ，但由於單一準據週延 性不足，無法用以衡量部門各層面之績效，且選擇時常失之主觀

，而多項準據可增進衡量的週延與客觀性，改善單一準據之缺失

，Zahar and Covin【 289】也建議當無法採取客觀的衡量指標時 ， 若採取主觀的自我評量的方式來發展其績效指標問項，則其實證 結果一致指出評量主觀績效與客觀績效有強烈的正相關 ，再 者，

以「組織特性」之觀點而言， 以上之組織績效衡量指標有很大分 歧，學校的績效指標，在教育部評鑑時所經常使用的績效指標為

「教 育」、「 研 究」、「 服務 」， 此部分在本論文第六章敘及， 在此 不再贅述。因此，為符合學校教育意義與學校組織特性，本研究 發展出屬於學校組織績效的層面與指標，茲綜合上述情形，以目 標達成、行政效率、教師工作滿意、組織適應力為其指標。

2.3 效率與 DEA 相關概念

一、效率理論

一 般 而 言 ， 估 計 生 產 函 數 的 方 法 大 致 可 分 為 迴 歸 分 析 法 (Regression Analysis)及邊界分析法 (Frontier Analysis )法兩種 。迴 歸分析法所估計的生產數以「平 均」概念為基礎，因非最有效率 點的組合，故缺乏一組完全效率的比較基點，不是較佳的衡量效 率之工具。 而邊界分析法利用 Farrell【 158】 效 率概念 ，將最具 效率的生產點連成生產邊界，任一生產點與生產邊界的差距為該

進的空間。

在 衡 量 效 率 時 ， 若 預 設 函 數 型 態 時 可 稱 為 參 數 法 ， 若 未 預 設 函 數 型 態 則 為 非 參 數 法 。 邊 界 分 析 法 又 分 參 數 邊 界 分 析 法 (Parametric Frontier Analysis ) 和 非 參 數 邊 界 分 析 法 (Non- Parametric Frontier Analysis)， 參數法最大的缺點即在於逕自認 定 函 數 型 態 缺 乏 說 服 力 ， 且 參 數 法 有 時 會 為 了 合 乎 計 量 上 一 致 及 漸 近 有 效 性 ， 而 對 其 誤 差 項 的 分 佈 及 參 數 作 一 些 限 制 或 修 改

，卻不能保証結果會較合理。

相對而言，非參數法雖然與參數法同樣遭遇對外圍敏感的缺 點，但不對函數型態作任何假定， 使其無上述缺點， 在實証應用 上也頗為方便 【 84】。非參數法由 Charnes,Cooper,Rhodes 【 140

】於 1978 年 將 Farrell 效率估之觀點加以推廣至多種投入、 多種 產出之情況，並以數學規劃模式求生產邊界，且定名為資料包絡 分析法 （ Data Envelopment Analysis, DEA）。其效率衡量是指「

相對效率」而言，並非衡量絕對無效率。 資料包絡分析方法至今 在理論與實證方面已出現數百篇的相關文獻，且廣泛地被使用在 多項投入、多項產出的效率評估上。

個體經濟學理論中 ，「 生產可能集合 」 是指既定的生產技術 條件下，各種可行之投入與產出組合之集合；生產可能之集合的

「效率前緣」（ efficiency frontier）則是各種投入組合所可能生產 的最大產出集合，各投入產出組合與效率前緣所形成的數學關係

， 即 稱 為 「 生 產 函 數 」。 DEA 效 率 評 估 型 ， 主 要 是 利 用 包 絡 線

(Envelopment)的技術代替一般經濟學中的生產函數，經濟學理論 中 包 絡 線 是 生 產 規 模 與 成 本 二 者 之 間 在 平 面 上 所 對 應 出 的 關 係

，形成一條最適生產規模的生產可能曲線(包絡線 )。即包絡線是

「最有利的各組合點所形成的邊界」， 也就是「效率前緣」【 94】

。因此，其他生產規模與成本組合所產生的生產形態，都必落在 此包絡線(效率前緣 )曲線之內 ，凡落在曲線上的點 ，稱為有效率

【12】。

有關於效率前緣測量的觀念 Farrell【 158】 所提出的效率評 估概念，係以生產邊界作為衡量效率的基礎，無預設生產函數模 式，以觀察之投入 、產出資料， 透過數學規劃式求出生產邊界，

將各決策單位 (decision making unit,DMU)之實際生產與生產邊界 相比較，即可據以衡量各決策單位之相對效率，進而建議欲達到效 率的改進方式。

說明：

A、B 位 於 效 率 前 緣 上 為 有 效率 ；C 、D 則未達效率 ； Ｅ在現有條件無法達到

效率前 緣

Ａ

Ｂ

Ｃ Ｄ Ｅ

圖 2.4 效率前緣

X2

X1

(一)理論之基本假設

1.效率前緣 (efficiency frontier)是由最有效率的單位所組成 。 2.固定規模報酬（Constant Return to Scale, CRS）。

3.生產前緣凸向（convex）原點 ，線上每點之斜率皆不為正

。

Farrell【 158】 將生產效率分為技術效率 (technical efficiency

，TE)、價格效率（price efficiency，PE，又稱配置效率）與總效 率（overall efficiency， OE； 亦稱成本效率 ，Cost Efficiency）。

利用實際觀察值與相對的前緣點位置之關係，求出技 術 效 率 值 。 此 效 率 前 緣 為 代 表 最 有 效 率 之 生 產 點 所 連 接 而 成 的 軌 跡，位 於 軌 跡 上 的 生 產 點 具 有 完 全 技 術 效 率 (technical efficiency) ，亦 即 在 現 有 技 術 下 ，生 產 以 達 最 大 產 出 ，或 是 於 既 定 的 產 出 水 準 下 具 最 少 投 入；技 術 效 率 乃 藉 由 實 際 生 產 組 合 與 效 率 前 緣 之 相 對

S

X1

X₂

N

R

Q P

S' T

T' O

圖 2.5 整體效率、技術效率及規模效率【158】

距 離 衡 量 求 得 ； 價 格 效 率 則 考 慮 投 入 要 素 的 成 本 價 格 比 求 得 ， 即 在 既 定 之 要 素 成 本 價 格 比 例 下，使 用 投 入 要 素 組 合 之 成 本 最 低 進 行 生 產 ， 即 在 任 一 DMU 的 行 為 目 標 是 適 當 的 前 提 下 ， 若 該 DMU 追 求 的 是 成 本 極 小 化 或 收 入 極 大 化， 且 要 素 投 入 的 價 格 資 訊 亦 是 可 得 的 ， 則 可 據 此 求 得 配 置 效 率 。 總效率則為技術 效率與價格效率二者之乘積。總效率 ＝技術效率 ＊價格效率（OE

＝TE

×

假設廠商使用（ X1 ,X2 ）兩種投入要素，生產單一產品（ Y

）， P 點表示每一單位產出的兩種要素實際投入量； 在等產量曲 線 SS'上的任一點代表每一單位產出所需投入的最小可能組合。

因此， 在固定規模報酬的假設下， 將 SS'定義為效率前緣， 線上 每點都具有相同的技術效率， P 與 Q 點的技術效率值皆等於 1，

即在 SS'曲線上之的生產情況具有完全技術效率意味存在「 投入 固定下，產出最大」或「產出固定下，投入最小」。

就 N 點而言， 使用與 P 點相同的投入量，但卻僅有 OP/ON 的產出 ，故將 N 點的技術效率值定義為 OP/ON。價格效率的衡 量是在既定之要素成本價格比例下，衡量組織使用各種投入要素 組合之成本的最低程度。TT 為投入相對價格比與 SS'曲線交於 Q

，此點為各 DMU 單位中最小成本組合， 取代 P 點成為最適生產 方式。因此，定義在 P 點的價格效率值為 OR/OP；對於使用相同 投入的 DMU， 其價格效率值是相同的 ，亦即 N 點的價格效率值

效 率 ，則 P 點的總效率值為 OR/ON， 計 算 如 下 :OE=TE

×

OP/ON

×

，價格效率可透過改變投入比例來達成。

二、DEA 應用於教育評估之文獻回顧

DEA 評估模式之應用相當廣泛，而將其應用於教育領域的文 獻則以國外居多，在國內則較為少見。茲就所收集的文獻資料做 概略性的敘述，並藉由相關文獻的分析，作為本研究選取投入與 產出項目的依據。以下就相關的文獻做一概略敘述：

M. A. Bessent & E. W. Bessent【 130】為首次以加州 55 所初 等學校為例， 對 DEA 分析方法與功能進行說明， 分析結果有 31 所達到相對有效率，24 所為無效率。

A. Bessent,W. Bessent, Kennington & Reagan【 131】 以 CCR 模式評估 Houston 地區 167 所小學之相對效率 ，其中 89 所相對 有效率，78 所相對無效率。此研究發表後，德州大學成立教育生 產力評議會 (Educational Productivity Council)，每年對 285 所的德 州學校作 DEA 分 析。Jesson, Mayston & Smith【 186】於 1987 應 用 DEA 評估英國 96 個地方教育局 (LEA)的行政效率，其中 32 個 行政單位達成相對有效率，並利用差額變數分析，檢視無效率單 位的資源配置情形。

Mayston & Jesson【 186】 利用 DEA 與迴歸分析對 LEA 進行 績效評估，並將分析結果相互比較，發現二者的績效排名明顯具 有差異性。

Fare, Grosskopf &Weber【 157】以 CCR 模式，針對密蘇里州 東部的 40 個學區評估相對表現，發現社經特性 (家庭收入 )越高的 學區， 其效率表現越好。 Zomorrodian, M. R. 【 290】 以 CCR 與 BCC 模式研究麻薩諸賽州西部(Western Massachuesetts)81 所小學 的改善效率， 37 所為有效率， 44 所為無效率， 並發現學生負擔 午餐的花費 、少數民族學生比例 、師生比與教師平均薪資對學校 效率有顯著性的影響。

Ray【 240】應 用 DEA 的 CCR 模式及迴歸模式評估 Connecticut 州各區公立中學的相對效率，發現各區資源使用效率雖有很大不 同，但大部分原因係來自於社會經濟背景，而都市地區效率特別 低的學校，僅改進管理效率仍是不足的，尚須考慮分配較多的資 源或改變社會經濟因素的限制。

Anderson, L., Weinstein, T., Strykowski, B. F., & Walberg, H.

J. 【 118】 以德州學區為對象， 應用 DEA 做評估分析，並對分 析對象作差額變數分析，提出無效率者所應改與調整的項目。

Bardhan, I. R.【 123】在 1995 年時，應用 DEA 與迴歸分析 ， 評估德州公立中等學校的效率分析， 並建議 使用結合 DEA 的 迴 歸分析的方法作為評估學校效率的工具。

Engert, F. M. 【 156】應 用 DEA 模式研究紐州中等教育學區 效率， 發現使用傳統的比例分析法與 DEA 評估效率時，之間缺 乏一致性。另 外，DEA 評估結果顯示，有效率的學區在經費支給

與社經地位背景變相並無差異；在規模報酬方面，大型學區呈現 規模報酬遞減，小型學區則呈現規模報酬遞增的現象。

Soteriou, Karahanna, Papanastasiou &Diakourakis 【 261】應 用 DEA 的 CRS 與 VRS 模式評估賽浦路斯(Cyprus) 中等學校的 效率，結果發現學校的相對效率具有同質性，雖然鄉村地區學校 比都市地區學校的效率分數低，但無差異性存在。

Anderson, Walberg &Weinstein【 118】於 1998 年利用 CCR 模 式評估芝加哥公立初等學校 1989、1991 與 1993 三個階段學校效 率與效能，發現同時具有效率與效能的特徵為穩定的學生數、高 入學率、多數學生為非貧窮學生與低學生花費。

Kirjavainen & Loikkanen【 195】 結合 DEA 在 VRS 與 CRS 的四種模式與 Tobit 分析芬蘭 291 所中學 1989-1991 年的效率差 異，發現父母教育程度會提高相對效率的平均值，而班級數或學 生數少的無效率學校，其學校大小並不影響效率值，而公立學校 的效率表現比私立學校優異。

林麗能 【 36】 針對雲嘉南地區職業學校，以 CCR 模式評估 學校行政績效，發現私立學校的效率表現比公立學校好。

陳雪珍 【 91】 以 CCR 與 BBC 模式探討 56 所公立高中之相 對效率，其中 13 所有效率，3 所無效率，結果發現學校教育成本 與學校效率具有負向關係。

表 2.9 DEA 模式應用於教育評估文獻一覽表

作者 標題 輸入項(Input) 輸出項(Output) 林麗能

【36】

雲嘉南地區 高級職業學 校行政績效 之評估

一、學生人數

二、經常門(人事費、事務費、業務 費、維護費、旅運費、材料費 之決算總額)

三、資本門(圖書費及儀器設備之總 計)

四、教職員人數(專職教師、職員及 公友；不含代課教師)

一、畢業人數 二、升學人數 三、就業人數 四、輟學人數

陳雪珍

【91】

台灣地區公 立高級中學 管理績效之 探討與評估

一、人力

1.教職員工數(教師、職員、技 工友總人數)

2.學生人數 二、財力

1.經常門(人事費、鐘點費、事 務費、業務費、維護費、材 料費、購置費之決算總額) 2.資本門(教學設備、其他修建

工程、房屋建築及設施之 決算總額)

三、物力

1.校舍建築(房屋建築之總建 造成本)

2.教學設備(機械設備、交通運 輸及設備、雜項設備以及 權力價值之購置金額) 四、空間

校地面積

一、畢業人數 二、升學就業人數 三、中輟人數(休學、

轉學及退學人 數)

四、獎勵人數(學生記 嘉獎、小功及 大功人次) 五、處罰人數(學生記

警告、小過、

大過及留校察 看之人次)

表 2.9 DEA 模式應用於教育評估文獻一覽表(續)

作者 標題 輸入項(Input) 輸出項(Output) Bessent.

M.A., &

Bessent. E.

W. 【131】

Determining the

comparative efficiency of schools through data envelopment analysis

一、學生方面

1.全學年就讀學生閱讀 成就前測百分位數之 中數

2.全學年就讀學生數學 成就前測百分位數之 中數

二、家庭與社區方面 3.英美學生百分比 4.非低收入戶學生百分

比

5.平均學生參與率 6.流動率(晚入學或輟學

人數/總入學人數) 三、校內條件

7.每一百位學生專業教 職員數

8.學生單位成本 四、學生組織氣候(OCDQ) 9.士氣(esprit)

10.親密感(intimacy) 11.以身作則(thrust) 12.關? (consideration) 五、教學過程

13.個別教學總指數

一、全學年就讀學 生閱讀成就 後測百分位 數之中數 二、全學年就讀學

生數學成就 後測百分位 數之中數