三、國外運動公園及場館經營管理案例探討

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第二章理論基礎與文獻探討

本研究係應用管理學相關知識來探討公立運動公園的業務運作發展趨勢，因此，如何將管理學應用於運動公園經營管理是重點之一。另國內運動公園均屬於政府開發經營，其經營及管理方式與先進國家之模式各有異同，雖各具優缺點，若能截長補短，所謂他山之石可以攻錯，則我國未來在運動休閒事業上將更有發展之潛力。因此，本章就理論基礎與文獻探討分五部分陳述：

一、經營管理理論基礎。

二、國內外運動公園及場館相關研究探析。三、國外運動公園及場館經營管理案例探討。

四、國內運動公園及場館經營管理相關問題之探討。五、本章小結。

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第一節經營管理理論

陳定國（2003）認為：凡事業機構的成員，使用現代化整體經營管理之觀念、原則及技術，制定理智化之決策，協調及支用事業機構所擁

有之資源（包括人力、物力、財力、方法、時間），有效追求事業合理目

標之達成者，即為企業化經營。其中包括：現代管理知識、整體化管理制度、理智化決策過程、合理經營目標的設定、有效行動方案及控制制度等五項要件。

本節主要說明運動公園以企業化經營管理所涉及之管理學理論基礎。包括企業功能、管理功能及企業診斷三部分，茲分述如下：

一、企業功能：

營利是企業的特徵之一，但是屬「公共部門」的運動公園乃為行政機構之一部分，並不以營利為目的，而以「便民」為其追求的目標。

黃金柱（ 1992）指出，大多數的非營利運動事業營運時訂價的著眼點，主要在於如何收取適切的費用，俾有適當的收入彌補或負擔因營運所支付的開銷費用。

司徒達賢（ 1999）認為好的非營利組織固然不追求利潤，但應善用組織中或社會所交付給我們的資源，不應有浪費虛耗的情形。

陳定國（ 2003）認為二次世界大戰後，企業經營之發展，由

「利潤」生產力觀念替代「勞動」生產力觀念，把企業經營成功的要訣從「生產」機能之健全，擴大到「行銷」、「財務」、「人事」、

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及「研究發展」等整體機能之健全，終於建立企業五機能之完整體系，把現代管理的觀念原則、技巧一同應用到各個機能部門，形成生產管理 (production management) 、行銷管理 (marketing management) 、財務管理 (financial management) 、研究發展管理 (research and development management)之整體系統，如圖 2-1 所示。在部門管理法中之順序，行銷應居首，生產居二，研究發展居三，人事（含總務）居四，財務（含會計）居五，方能構成良好關係之企業系統（ business system）此為「行銷導向」（marketing orientation）經營哲學之應用。

企業功能部門

總經理

1.行銷

現代管理之運用

圖 2-1 現代管理應該運用之企業功能部門資料來源：陳定國（ 2003）。現代企業管理。頁 232。

郭崑謨（ 1989 ）認為企業功能涵蓋五大因素；即行銷 (marketing)、生產 (production)、財務 (finance)、人事 (personnel)、

研究發展 (research and development)。分述如下：

（一）行銷 (marketing)：

吳文清（ 1988）將行銷定義如下：「行銷乃是個人與群體經由創造與交換彼此的產品與價值，以獲得其需求與欲望

2.生產 3.研發 4.人事 5.財會

高階管理

（Top Management: Strategic Management）

公司治理(Corporate Govermance) 董事會

部門管理

（Functional Management: Middle Management Control and Lower Operations Management）

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的一種社會與管理過程」。行銷的定義中乃基於下列核心概念：需要、欲望、需求、產品、效用、價值、滿足、交換、交易、關聯、市場、行銷和行銷人員所組成。其結構內容及發展流程如圖 2-2 所示：

需要欲望需求

產品

效用價值滿足

交換交易關聯

市場行銷和

行銷人員

圖 2-2 行銷流程圖

資料來源：吳文清（譯）（ 1988）。行銷管理。頁 5。

余朝權（1989）指出，行銷(marketing)很容易使人聯想到作廣告、公關、宣傳等。事實上行銷也有其歷史的演進

，自十九世紀末工業革命開始，行銷觀念歷經多次改變，從早期生產導向、產品導向、銷售導向一直到現代顧客導向，其目的均不外乎達成企業的目標。目前所謂行銷乃是指產品(production)、訂價 (pricing)、促銷(promotion)、行銷通路 (placing)，即４P 行銷組合(marketing mix)，其目的在於獲得「目標市場」。

鄭志富、吳國銑、蕭嘉惠等（ 2000）在運動行銷學一書中便提到，運動產業過去、現在及未來影響的因素中便說明了運動產業在變革的社會中，已從單一目標轉變成多重目標，其影響之面向也已經向各產業和全球化擴展。有關運動行銷計畫的擬定，是一個由多圖形組成的行銷計畫

，且應被視為計畫發展的指導，其內涵包括運動企業或產

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品的描述、企業的目標及市場的目標、情勢狀況、消費市場研究等。

（二）生產 (production)：

楊蓉昌（ 2000）認為生產 (production)是企業組織一切創造產品與勞務等效用 (utility)之過程。亦即企業生產活動

，除了製造有實體形狀的貨品 (goods)以外，尚包括無形的商品（勞務） (services)，諸如服務、醫療、娛樂、、等。若以運動公園的活動觀之，民眾前來運動是享受經營管理者所提供的活動、場館設施及活動的服務，因此，屬於無形的勞務；以勞務形式呈現的產品，可分為「消費財」及

「生產財」兩大類，消費財意指本產品為「最終產品」，袛為滿足消費者的需求，本身並無生產力；而生產財則表示本產品之消費，是為投資，因此本身具生產力。不論是消費財或生產財，運動公園及場館所提供的大多為無形的勞務，屬於服務業。

（三）財務 (finance)：

財務管理係指為達成組織或企業的理想目標，規劃、獲得和使用資金（經費、預算）的一種決策過程。

邱靖博（ 1988）認為工商企業之主要財務管理功能，在使企業的資金轉換為稅後純益。雖然公共行政部門，除國營事業外，並不以營利為基礎，然而對於財務行政的規範，亦有其原則。

張瑞芳（ 2003）認為，財務管理的目標有二：一為利潤極大化，指的是企業所投入的資本，須作最有效的利用

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；另一方面，也須提高企業營運的水準，增加市場佔有率

；且，企業也須降低企業成本，俾增加利潤率；最後則為提高公司競爭力，使公司價值極大化。財務管理的另一目標為風險管理（risk management）。任何一項投資，均有其風險性，故企業需從財務穩定性和穩定發展的角度，進行財務的評估。

黃金柱（ 2004）指出，政府單位往往因沒有盈餘或營業利潤的經營壓力，預算開支的效益，就常成為社會大眾或納稅義務人關心的焦點，故做好有效率的財務規劃，博得主管機關或社會大眾的信任，乃是探討財務管理應正視的重要課題。

（四）人事 (personnel)：

「人」是事業體構成的要素之一，如何管理也是重要環節。

陳定國（ 2003）則認為「人事」（Personnel）一詞之本義，為有關「人」之「事」務，泛指為達成組織目標而使用及激勵組織成員有關之事務。人事管理是一個組織中關於人力資源（

Human Resources）的管理與服務工作，包括人員招募、選用、

訓練、發展、晉升、留用等人與事的密切配合，人與人間關係的調整，協調與合作、福利與保健等工作，以支援行銷、生產、研發、人事、財會、資訊部門，發揮組織之團隊精神，提高工作效率，所以人事管理亦稱為「人力資源管理」。

郭崑謨（ 1989）認為企業之人事應包括下列要項：員工需求推估、有關法令之認識、員工來源之辨識、員工之

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聘雇、員工之升調、員工福利、員工獎懲、員工技能之長期發展、主雇關係的改善、公共關係等。

湯淑貞（1983）則以 Maslow 的五大需求為基礎，探討如何找出激勵員工的方式，以提高人事管理的效果，如表 2-1。

由表 2-1 可知，人事管理除顧及事業體本身之需求（如職位需求、招募、選拔、任用、評估、在職訓練、獎懲等

）外，尚要顧及員工之需求（如生理、安全、相屬與相愛

、尊重、自我實現等），如此勞資雙方、上級下屬之關係才會和諧。

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表 2-1 需求、激勵與管理方策的關係

需要的層次激勵（追求的目標）管理方策

1.生理的需求

薪水

健康的工作環境各種福利

薪資制度（待遇獎金）貨款制度

身體保健（醫療設備）工作時間（休息）住宅設施

福利設備

2.安全的需要職位的保障意外的防止

雇用保證退休金制度健康保險制度意外保險制度

3.相屬與相愛的需要

友誼（良好的人際關係）團體的接納

組織的認同

協談制度利潤分紅制度團體活動計畫互助金制度娛樂制度教育訓練制度

4.尊重的需要

地位名分權力責任

與他人薪水之相對高低

人事考核制度晉昇制度表彰制度獎金制度選拔進修制度委員會參與制度

5.自我實現的需要

能發展個體特長的組織環境

具有挑戰性的工作

決策參與制度提案制度研究發展計畫勞資會議資料來源：湯淑貞（ 1983）。管理心理學。頁 26-27。

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（五）研究發展 (research and development)：

在生產機能中已說明研究發展對衰退期產品具有振衰起蔽的效果。郭崑謨（ 1989）指出研究與發展實際上係企業運作之一環，該作業涉及範圍含括整個企業體系。是故每一企業家及經理人員應對研究與發展之方法及本質有基本之認識，此種基本認識可由研究程序、研究設計以及發展方向三大課題上獲得。企業發展之方向實應包括產品、勞務、產銷過程與技術、企業組織與管理、顧客與一般公眾對廠商之反應，以及社會公益之改善，每一項目之改善均十分重要。

陳定國（ 2003 ）認為研究與發展的活動就是發明（ Invention）、發現（ Discoveries）、創造（ Creation）及創新

（ Innovation）的根基，為現代社會進步的主要泉源，對企業組織而言，都是「改進」或「改變」或「革新」的動力

。所有研究發展的最終目的都是在協尋企業或組織達成創造顧客滿意及合理利潤的崇高目標，以追求生存與生長。綜合上述企業經營的五大機能中可以了解，各項機能對組織發展的重要性及影響力，尤其對公立運動場館而言，在邁入二十一世紀現代化經營管理的過程中，更具有相當之意義。

胡國強（ 2003）提出五項成功企業經營的指標，可作為評量實際績效的基礎與決定是否採取正確行動的準則。

（一）財務績效：最直接的指標即為利潤觀念。

（二）滿足顧客需求：重點在於顧客感應力、服務與及時性。

（三）營造有品質的產品與服務：重點在於持續改善。

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（四）鼓勵創新與創造：學習型組織的營造。

（五）爭取員工承諾：賦予員工更大的責任與決策權限。

二、管理功能 (management function)：

Vander(1988)認為運動若與管理科學相結合，則成為「運動事業」 (Sport Enterprise)，故必需重視計畫、組織、用人、指導、控制等因素。

Reinecke(1989) 認為「管理」係經由計畫 (planning) 、組織 (organizing)、用人 (staffing)、領導 (leading)與控制 (controlling)而達到組織目標的過程。

郭崑謨（ 1989）曾將現代管理知識有系統地彙集出來，如圖 2-3：

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管理原則正式組織人群關係行為科學企業機能

系統

科學管理管理經濟學管理會計學統計學決策理論作業研究系統分析電子資料

處理

管理情報資訊系統數量方法

狹義之管理科學（

與計畫、控制之管理機能較有關係）

非數量化方法與組織、用人、領導等三項管理機能較有關係

管理科學廣義之定義泛指決策於

「管理系統」與「企業系統」之間的學識

（System Management）

圖 2-3 管理科學主要內涵結構圖

資料來源：郭崑謨（ 1989）。企業管理－總系統導論。頁 111。

他並認為現代最通俗之管理理論架構為管理程序學派，此學派認為管理可依其功能區分為可識別之過程，每一過程若加以分析與研究，必可發現許多原理、原則，循此原則求得管理作業之改進。

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陳定國（ 2003）亦認為完整的管理功能或管理程序各家說法不一，他提出管理程序之模式（五步驟 Ⅹ 三因素），如圖 2-4

管理五機能共同三因素計畫（planning）

組織（organizing）決策（decision-making）

用人（staffing） × 協調（ coordinating）

指導（directing）資源應用

控制（ controlling）（ resource utilizing）

圖 2-4 管理程序模式圖

資料來源：陳定國（ 2003）。企業管理。頁 236。

本文的管理功能乃融合陳定國（ 2003）之管理五機能與郭崑謨（ 1989 ）、 Reinecke(1989) 之觀點，即計畫 (planning) 組織 (organizing)、用人 (staffing)、領導 (leading)、控制 (controlling)。分述如下：

（一）計畫 (planning)：

郭崑謨（ 1989）則認為計畫通常用以表明為達成目標所採用之「行動過程」，因此「計畫」係決策的產物。良好的計畫必需兼顧有效使用個體企業所有的資源（如人力、物力、財力等）、容易達成的計畫目標、容易統御的運作流程、具有必備的伸縮性、容易明瞭遂行及時效適當等要素。

Reinecke(1989)認為計畫是「決定如何達成既定目標的過程」，其中包括提出預測與計畫之假設、決定特別的目標、提出各種行動方案及決定採行之行動方案等四個步驟。

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（二）組織 (organizing)：

張潤書（2004）認為：「組織乃一群人為了達到共同目標時，經由權責的分配、層級的結構（靜態）所構成的一個完整機構（動態），同時人之間建立了一種團體意識（心態）」。

許士軍（ 1988）認為，組織之功能在將組織任務與職權予以適當之分組和協調，俾達成組織目標。

Jensen（ 1992）認為組織是將一些性質類似的職務或是特定的工作項目組合成一個特定的職位藉由職務的分工來建立組織的基礎架構，並委由一群人分別在組織內擔任不同的職位，在彼此相互競爭與合作的組織架構中來完成組織的目標。

謝文全等（ 1995）認為，組織是人們為達成特定的共同目標，結合而成的有機體，藉由人員與結構的適當分配與互動及對環境的調適來完成其任務。

所以，組織應具有產生有效團體行動、整合資源，精確指出個人的職責，以及推動任務執行與控制的重要功能

（ Bridges & Roquemore, 2000）

（三）用人 (staffing)：

在成本要素中，除了土地 (land) 與貨幣 (moneytary) 之外，另有兩項重要因素，即勞力 (laber) 與管理能力 (management ability)，後兩者與人力資源有密切關係，而且與企業組織的角色需求有直接相關，所以用人與組織兩者的關係密不可分。更由於分工趨細造成角色日益繁多，形

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成社會學家所稱為「官僚體制」 (bureaucracy)。

趙其文（1986）指出：公務人員之「任用」，即國家依照法定程序，進用具有一定資格之人員，從事公務之執行，因而與國家發生特殊的權利義務關係之一種行為。

余朝權（ 1988）認為企業在建立組織結構之後，即產生許多職務 (Jobs)。接著，企業應進行職務分析，以確定各項職務的工作內容及擔任各項職務的人具有應有的能力和經驗。各項職務工作內容確定之後，即可編訂一份「職務說明書」或「工作說明書」，擔任各項職務的人，所應具備的能力、經歷、資歷等，則記載於「職務規範」內。許多中小企業並未訂定「職務說明書」或「職務規範」，因此常發生職責不明及人才不易招募的現象；前一種現象很明顯，至於後一種現象，則涉及人力資源規劃 (human resources planning, HRP)的觀念。

黃俊英（ 1993）認為「任用」的功能就是在選擇、評估和發展適當的人員去擔任各職位的工作，而所有的管理人，不論其職位的高低和權力的大小，都負有任用的責任。

（四）領導 (leading)：

社會科學字典稱領導係指集體活動與自願努力，以達成定目標運用。領導猶如一種集體的無形影響力，在行為的互動中，發生共同的感情，以完成一定的任務。

Jensen（ 1992 ）強調管理者應該帶領員工完成組織目標，並在員工有困難時適時提供支持與解決的管道。

Chelladurai（ 1999）認為，所有與領導相關的定義，其

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實都反應到三個重要的領導要素： 1.領導是一個行為的過程。2.領導的本質是人與人之間的關係。3.領導最主要的目的是影響和激勵成員朝向組織目標邁進。

卓越的領導人必須各類風格兼容並蓄，並保持各類風格的均衡，才能有效地領導各種不同人格型態的員工，使他們發揮團隊合作的力量，達到最高的績效。

由領導管理策略發展的深廣程度可以了解，領導方式對於企業組織之運作與管理，是一項重要的課題。

（五）控制 (controlling)：

楊蓉昌（1989）認為控制是確保企業組織的各項工作，能依計畫的目標程序，正確地執行，期能以最合理的途徑，使人力、物力與時間在最經濟有效的運用下，使工作達到預定的目標，獲得令人滿意的結果。他認為控制的方法有下列三種：

1.預算控制 (budgetary control)，包括：營業收支預算、材料購置預算、現金收支預算、資本支出預算、時間預算、資產負債預算等。

2.目標管理 (management by objective, M.B.O.)包括：計畫、執行、追蹤、考評等工作。

3.零缺點計畫 (zero defects program, Z.P.)，實施步驟有：設置組織、擬訂推行方案、宣導零缺點計畫、編訂計畫表、推行計畫、實施評估、表揚獎勵。

Jensen（ 1992）認為，控制的三個主要目地是為了確定高品質的表現、滿意的結果與評估實際完成工作與計畫之

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間的落差，以作為將來改進的依據。真正的功能是幫助員工能更有效率的工作，其次才是獎懲制度的憑據。

黃金柱（ 2004）指出：控制雖為管理五項功能中的最後一種功能，但其重要性與其他管理功能同等重要，且與其他四種功能均有密切關連，其中尤其規劃功能最密切，包含瞭解實際的績效與規劃的績效之間的差異。它乃是確保計畫成功的一種管理功能。

綜合以上學者專家之觀點可以了解，「控制」的層面係涵蓋事業體的全部，除了事前計畫之釐訂外，在執行計畫中必須設定各項任務之標準，並予以監督，因而控制與領導有高度關連；當任務執行完峻之後，必需進行考核評估，除了將成果與預定標準比較之外，尚可作為獎懲之參考；最後還必須將考評估結果予以改進，作為下階段實施計畫之回饋，如此形成一良好的循環，方能提昇事業體作業之能力。

三、企業診斷：

企業診斷 (consulting)是指對一企業或政府機關等之全部或部分組織、計畫、作業、人力、物力作有效的運用，以建設性的調查與建議性的報告，提供給經營體作參考。可見企業診斷係事業體借助各類管理顧問之個人或單位所進行的營運狀況調查。

郭崑謨（ 1989）對於管理診斷的項目，認為較基本的有組織生產力、組織成長力、組織穩定力等項目；並提出「管理矩陣」，

使診斷作業「細而精」、「疏而不漏」，以求「細化分析」的目的。如圖 2-5 說明。

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經營功能

管理功能人事生產行銷財務研展顧客服務

其他特殊

項目

企劃

組織

用人

領導

協調

創新

管制

主管管理才能發展

高層次診斷

中層次診斷

低層次診斷超高診斷

診斷層次

圖 2-5 管理矩陣圖

資料來源：郭崑謨（ 1982），論一般經營診斷－「專案」或「專科」診斷的基本作業，現代管理月刊，頁 37-40。

圖 2-5 亦可為本節所敘述之各類企業功能與管理功能之整合作最好的論述。雖然本矩陣表中，有若干項目與本研究所定義者字義不甚符合，但也可以相通。例如：「經營功能」即等於「企業功能」，而「顧客服務」則可為行銷管理的一項；在管理功能方面，協調、主管管理才能發展則可領導之一環，創新與企劃有關，因此本矩陣表，亦可用來檢視前文所述公營企業之企業功能與管理功能的相關問題。

彭建彰（ 1999）認為，企業診斷是透過財務分析及調查企業經營的實際狀態，發現其性質、特點及所存在的各項問題，再提出合理經營改善方案的企業管理行為。目的是在協助企業謀求永續經營之道。其經常性專業指標，包括：1.經營五力分析，即生產力、安定力、收益力、活動力及成長力。2.企業功能分析，即生產、行銷、人事、研究發展及財務。3.管理功能分析，即規劃、組織、任用、領導及控制。

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近年來國內外常見企業或學術研究者採用 SWOT 分析法

（ Strength 優勢、Weakness 劣勢、Opportunity 機會、 Threat 威脅之簡稱）作為企業診斷方法之工具，本研究在進行中亦運用 SWOT 分析法作為各項策略分析之診斷工具。

運動公園及場館在營運時，為有效率發揮使用功能及獲得應有之效益，應針對運動公園的各項設施空間利用及實際使用的各項條件與功能，進行所謂的企業診斷，藉由管理機能及企業機能兩種經營管理的內涵指標來評估事業體（運動公園及場館）在運作過程中所產生的問題，並提出檢討和建議改進事項，以為因應未來事業體改善或增強的依據，其目的乃在於維持事業體的永續經營理念和實質營運效益。王慶堂（2005b）對於運動場館之診斷認為需從運動場、館之用後評估著手，從建築物使用後評估、運動空間檢討之角度，切入運動場、館之空間用途與效益分析。所謂建築物用後評估 (Post-Occupancy Evaluation)係指建築物興建完成並開始使用後，就建築物之設施、環境、使用者之滿意度等向度進行檢討評估；評估結果除可了解建築物之現況與建築計畫達成程度外，長時間之評估也可以建立建築物之「病歷表」，讓使用者與管理者可以掌握建築物之狀況、評鑑建築計畫之價值與預期成果。有關運動建築之用後評估可以下列之方式辦理：

（一）運動建築之用後評估應於運動場館於完工啟用後約三到五年內進行用後評估為宜。

（二）評估時應以現地考察與紀錄之方式就建築物之設施、設備進行使用檢討，並以經營管理者及場地使用者之角度就設施之使用滿意度、管理之便利與完善進行調查。

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（三）調查運動建築座落之區位環境、都市發展及環境使用者之互動與影響。

（四）將考察紀錄與調查結果與運動場館建築計畫中之功能規劃、經營管理計畫與發展願景等項目分析比對，評估其計畫之達成性。

有系統之運動公園及場館用後評估作業，可讓運動公園及場館之空間規劃與設施使用功能得以隨時代與環境之改變而修正調整，讓設施之使用更為有效率並發揮應有之效益。

由以上之論述，可以了解，企業診斷已涉及事業體營運的整體面，除了企業、管理功能面考慮外，尚需考慮本身營運實際問題。若事業本身欲進行診斷時，除了請顧問單位舉辦在職訓練外，對於其他層面之問題亦要重視，但其先決條件則是開誠佈公，將本身各類資訊提供顧問單位，以提高改善之效能。若事業體欲進行自我診斷時，可以參考管理學者所研發的各類自我評量表，以改善本身的營運問題。

本研究在進行花蓮縣立運動公園及場館經營管理策略的實證訪談時，亦將以企業診斷之方式，利用企業及管理之功能等不同向度因素，設定訪談大綱，以達了解花蓮縣立運動公園及場館經營管理中實際運作情況的目的。

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第二節國內外運動公園及場館相關文獻探析

由於體育運動所引用的學理相當廣泛，如何集合各家之學說是相當重要的課題，而以經營管理的角度來探討公立運動設施的營運亦不例外；另由於公有運動設施的事業性質屬於公共服務業，又屬於政府行政機關，他人對於這些體育運動事業機構營運研究之文獻，是具有實質的參考價值。衡諸當今國際上，近三十年對於運動設施經營之研究卓有成就的，不外乎歐、美、日等運動先進與興盛之國家；韓國因經過 1988 年奧運會及 2002 年世界盃足球賽之洗禮，在運動場館經營管理研究方面亦有許多可借鏡之處；而我國則雖屬發展階段，但近十年來，已有許多學者就運動場館經營管理方面，發表許多研究著作。兹就國內、外相關研究之文獻，依本研究之目的中設施管理、組織管理及營運管理三方面分別加以探討：

一、設施管理之相關研究

蔡長啟（ 1983）所著之「體育建築設備」則對體育場之各種功能有較深入之探討，他認為體育場使用功能有四種：1.使用者的需要； 2.提供運動節目； 3.輔導運動組織； 4.提供各類資訊服務。並要健全的人事組織、訂定管理辦法、適當的經費預算、合理的 管理。

Bovaird, Tricker & Soaks（ 1987）以「價格理論」(Price Theory) 的方式，分別用「時間序列」 (Time Series)、「交叉分析」 (Cross Sectional Analysis)與「縱向分析」(Longitudinal Analysis)等方式了

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解各地運動場館、休閒設施因各種條件不同（天氣、尖離峰時間、地區、票價等因素）而影響遊客數量的程度，來作為調整票價的依據。

李弘錫（1988）曾表示自 1988 年首爾（Seoul）奧運會後，韓國人民對運動之關心程度大增，而奧運會後體育政策為「擴展全民運動」，即國民體育振興由高度化轉為普遍化，其方式為：

（一）積極推展全民運動：避免重複為 88 年奧運培育優秀選手的單元化政策，應積極推廣社會體育策略以增強人民體能。

（二）實施推廣健康休閒活動：配合人民多方面的休閒需要，普遍開發宣導健全休閒活動的節目及相關人員之充實，尤其重視推展青少年的健康休閒活動。

（三）提高奧運會後設施之使用率：除了 88 年奧運前完成可主辦國際性賽會的大型設施充分利用外，並於各地方擴充健康休閒活動的小規模體育設施以均衡發展，更積極推展各地民眾能方便使用各項設施並促進管理效率化。尤其對舉辦奧運後的場地設施，韓國政府採取以下作法：

1.政府提出設施活用方案，如表 2-2 所示，充分發揮各場、館之功能。

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表 2-2 首爾奧運場地活用一覽表

設施活用方案奧林匹克會館國民體育振興財團之辦公室

體育研究院（提高體育人員的教育素質）

比賽場地（ 6 個）

舉辦各種國內外比賽

公開一般民眾以利體育運動教室文化藝術公演、大眾集會場奧林匹克文化中心為青少年的科學、教育中心

家庭單位的休閒及多種公演場公園及附帶設施開放社會體育活動

經營各種活動

公園內文化設施夢村土域、彫刻公園、象徵造形物、水池舞台等教育文化設施之開放

青少年會館青少年教育及進修場奧林匹克紀念展示場

輕艇比賽場

綜合運動休閒設施湖：划船、泛舟周邊綠地：家庭野餐、散步、自由車開發周邊之空地（ 1990 年以後）

資料來源：李弘錫（ 1988）。韓國的體育政策及體育行政結構。中華民國第十一屆奧林匹克研討會報告書。頁 48。

2.在經營管理方面，開放漢城奧林匹克公園，以利國民健康運動的體育、文化空間使用。並增加人力負責各項設施的管理，以及配合適當的營利事業來維持營運。同時將奧林匹克委員會所屬的設施委託國民體育振興財團法人經營管理。且擴大改編國民體育振興財團法人組織，將現行財團法人的基本業務及奧運事後管理機能統合辦理，其組織管理型態屬於公民合營的模式。

尤新吉（ 1988）為了解基隆巿民對於體育館的需求情形，在其研究中指出：巿民每次運動時間需求約 30 分鐘，建議體育館應

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以此為根據，開放各類不同時段；而體育館之活動應注重增進身體健康，保持體力之活動；46 歲以上及女性民眾，宜多為單人項目；體育館內應組成不同俱樂部，以加強巿民之參與；大多數民眾贊成「受益者付費」的觀念；對於各類活動多宜加宣傳；為解決目前開放時的人員、經費之不足，大多數民眾贊成組成營運委員會，其組成份子除體育場人員與體育館活動人士外，應有政府財政、主計、人事單位與體育人士參與。

舒利伯（ Schlieber）(1988)的研究指出以管理實務層面來看，

運動設施的設置需有其目標，他以柏林 Olympic 運動公園管理處為例，該處係以舉辦奧林匹克運動會之大型賽會為目標所設置的運動設施，裡面雖有露天舞台、跑馬場等設施，但主要目的是以訓練、競賽為主，其管理組織由柏林市掌管教育、職業訓練與體育事宜的市政委員組成，監督單位則為中央之教育部與體育部，所有預算編列的原則以此目標為主，營運管理的理念也配合以訓練、競賽為主的目標，其次才是附屬設施及其他事務的經營。

台北縣政府曾於 1989 年委託國立體育學院，以「台北縣立體場經營管理之調查研究」為主題，為台北縣立體育場規劃企業化經營之藍本。邱金松教授與體育學院研究人員，在此前提下，以行銷為導向，規劃體育場設施營運之使用空間及功能，其架構圖如圖 2-6。

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台北縣立體育場規劃營運設施

硬體

規劃

田徑場重量訓練室韻律舞蹈室室內射箭室體能挑戰室運動科學實驗室圖書室

運動櫥窗視聽中心電化教室一般教室場外徒手運動區地下停車場餐廳宿舍其它設施

軟體

規劃

企業化經營行銷管理民眾︵運動者︶

觀賞

運動

休閒

教育

訓練競技

圖 2-6 行銷管理在台北縣立體育場規劃營運設施角色

資料來源：邱金松（ 1989）。台北縣立體育場經營管理之規劃研究。頁 196。

Henfner(1990)認為運動設施可以用經濟學的方法來探討，類似研究公司業務擴張或經營設置的評估方式；若要分析一個運動場地成立對當地帶來的影響，不能衹看此建築物的開銷，應該再分析它對當地帶來的間接經濟效益（例如民眾前來看比賽時的其他消費等），基本上可利用「基礎乘數法」(Base Multiplier)與「投入產出法」(Input-output Model)來探討之，但若要使這兩種實證方法再落實，則對於當地民眾的消費型態必需要作正確的判斷，此外，各類投入產出模式的資料必須精確，才能顯示出真正的評估效果。

鄭志富（ 1997）認為在運動場地之經營方面其重點為：

（一）建立健全之經營制度。

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（二）化被動為主動之場地經營模式。

（三）發展經營策略。

（四）尋求發展多方面之運動俱樂部。

（五）尋求並開發相關人力資源。

（六）規劃符合需求的運動場地設施。

（七）重視風險管理。

該研究中並指出，運動場館之營運應以運動行銷之理念，開放場地設施之經營，其步驟如下：

（一）分析市場機會。

（二）選擇目標市場。

（三）擬定行銷組合。

（四）管理行銷實務。

上述的個案，作者以其專業的背景將國內外較特殊之營運觀念與作法提出，對於國內公立運動場館正面臨轉型期的相關問題，不啻是一個好的參照模式。

彭淑美（ 1999）在針對運動場、館經營管理人員證照制度研究計畫中，指出我國現有公共運動場館分為 45 類，而場地設備之規模及運動項目的專業屬性區分為三級：

（一） A 級（含三個以上專項運動場、館之綜合多功能運動場、館）。

（二） B 級（專項運動場、館與標準運動場、館）。

（三） C 級（一般活動場地與簡易運動場、館）。

其工作範圍為：場地規劃與設計、場地與設備的維護保養工作認知、組織發展之定位及特色建立、目標執行、人事、財務、

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活動、場地、企畫、推廣、研發、總務及咨詢服務等。因此運動場館人員實擔負運動推展的重責大任，在對未來的經營方向上，則建議應採公營運動場館企業化經營管理方式，以減少政府財政負擔，促使運動場、館之經營更有效率，亦是場、館民營化之趨勢。

行政院體育委員會（ 1999c）在委託全國意向顧問公司進行「台灣地區體育場、館普查及資料庫建立」調查中，就台灣地區體育場、館開放使用現況分為「對外免費開放、對外租借、會員制收費、部分收費」四種情形，在公立體育場、館中，屬「高度開放」的運動場場地設施，依開放措施之不同而有所差異。其中：

（一）就「對外免費開放」而言，籃球、田徑、排球、舉重，及重量訓練等五種運動場地設施有較高的開放使用率。

（二）就「對外租借」而言，體操館、體育館，以及棒球場等場地設施的開放使用率高。

（三）就「會員制收費」而言，僅有羽球、網球、桌球等項目於公立運動場地設施中實施，唯使用率並不高。

（四）以「部分收費而言」，只有室內外游泳池的運動設施開放使用率達七成以上。

整體而言，我國縣（市）公立體育場的開放使用率偏低，造成運動設施資源的閒置與浪費。爾後，應積極結合與運動設施有關的績效管理理念，訂定合宜的開放措施策略，並加強宣導開放事宜，以提高運動設施的使用率，也唯有使用率的提升，才能促使公立體育場維持經營管理正常化。

牟鍾福（ 2000）在台灣地區民眾運動休閒設施需求研究中指

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出，民眾最常使用的運動休閒設施，前十五項依序為：簡易籃球場、羽球場、健行步道、田徑場、室內游泳池、慢跑專用區、山林遊憩區、運動公園、標準籃球場、自行車專用道、室外游泳池、社區（鄰里）公園、市區公園與桌球場。而民眾使用運動休閒設施的阻礙因素的前十項原因依序為：工作（或課業）繁忙、設施的距離太遠、家庭職責繁重、設施品質不佳、設施的清潔衛生狀況不佳、設施的管理維護不佳、交通不方便、設施類型不符所需、缺乏同伴與花費過高。而民眾休閒運動設施的使用行為，在頻率上，以每週一次最多；使用時機以假日最多；使用時段則以下午為主。

蔡厚男（ 2002）在針對「體育運動園區規劃設置的研究」中提出推動體育園區之規劃理念、發展原則、發展策略及配套建議措施。

（一）規劃理念：

1.結合體育、休閒、文化、科技及生態，展現國家體育文化建設的進步表徵。

2.提供進步完備的體育園區，爭取舉辦國際賽會，拓展國際體育交流及民間外交。

3.整合現有體育設施場地，提升設施營運管理效率，並帶動附近地區及都市之再發展。

4.帶動城鄉建設，創造就業機會，繁榮地方經濟，促進區域發展。

（二）發展原則：體育運動園區之設置規劃應視為整體社會資源國土空間的分派，以達國土均衡發展，並彰顯設置地點原

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本之獨特自然與人文資源特色，以及活化地方經濟發展之重要機制。

（三）發展策略：本研究就國內外體育場、館發展模式與現況，在體育運動園區設置方面，建議比較全國北、中、南三大區域運動設施條件，依國際運動競技項目之設施場地類型、採取有條件分散配置模式設置，分別針對北、中、南運動生活圈之條件提出。

（四）建議事項：

1.配合觀光旅遊行程規劃，加強住宿設施之充實及整頓，可開放做為吸引民間投資興建及國宅租賃，解決選手居住問題。

2.配合大型國際運動賽會之爭取和舉辦，有計畫整修改善與新建充實休閒運動設施及場、館，兼顧全民運動風氣之提升和爭取民意之支持。

王慶堂（2002a）在「台灣地區公共體育場之沿革與發展」中，提及台灣地區之體育場肇始於日據時代，剛開始運動場地建築在公園內。光復之初以延續日據時代的舊有場地，至民國七十年代公立體育場成立的數目急遽增加，唯大多是為了籌辦台灣區運動會而興建，事前既未充分分析場地興建必要性與適切性，事後也未研擬完整之經營管理計畫，導致許多場館後續使用效率及管理上的問題。八十年代公共體育場之興建仍未脫離為運動會建場地的思維，但賽後場地的使用與管理卻有新出路。八十六年嘉義縣政府籌辦完區運會後，將田徑場與游泳池以每年一千餘萬元租借予國立台灣體育學院做為嘉義校區使用；九十年花蓮縣政府籌辦

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全國中等學校運動會後，於二十七公頃的園區中設置了縣立體育實驗中學，透過體育專業學校教學、訓練與管理之力量，提高運動場、館之使用效益。

王慶堂（2002b）在「開創我國公共體育場出路的策略與方法」

提到，公共體育場未來發展出路之開創，有賴行政改革與組織再造、法規與制度修訂、場館與服務設施改善及前瞻業務開創等策略，其中場、館與服務設施改善項目中，提到改善運動場地設施與環境、開放部份場地由民間經營管理、落實企業化管理與加強行銷、加強自動化與資訊化管理，建立各縣、市系統網站。因此公共體育場應開拓具有前瞻性與潛力之工作、結合學術機構加強業務推動與研究發展、結合體育專業學校之專業技術與人力並辦理公共體育場之效值研究。公共體育場為國內運動場館提供最多元服務、附加價值最廣泛之單位。為凸顯出縣、市立體育場之地位與價值，應辦理公共體育場經營效值之研究，來瞭解各級體育場營運對社會所產生的整體效益。

在人力資源方面，多數專家學者認為替代役的方案，可考量公共事務服務的部分，將替代役的人力投入學校場、館之開放管理服務；在經費方面，研究中發現各級學校運動場、館開放及管理之經費收支方式長年受制於預算法，致使諸多學校不是配合度不高，就是消極不開放，實乃經費運作上有相當的無奈。因此各運動場、館的設置應可搭配學校現有場、館之運作，採代收代付之方式，應為可行之道。

研究者曾於 2003 年赴韓國，考察韓國為主辦 2002 年世界盃足球賽分別在首爾、釜山興建的大型足球場館，該比賽場地在世

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界盃賽後，並未有其他之大型賽會或活動再舉行，但是由於場館空間規劃設計良好、交通便利、停車空間充足，更重要的是環場四周之建築物因設計正確，可發揮除競賽以外之大型運動場其他的功能，其空間設施所提供的經營項目包括有；家樂福大賣場、電影院（ 10 間）、婚紗攝影（2 間）、結婚禮堂（ 2 間）、大型商店街（ 20 間）、二十四小時三溫暖（ 150 人容納量）、超商、咖啡廳、大型餐廳等商業娛樂中心，這些都是以外租方式提供商家經營，而管理機關則為首爾市政府，其組織管理型態是非常標準的公辦民營模式。

二、組織管理相關之研究

宇土正彥、八代勉、細江文利幸（ 1972）在所合著「公營體育館的營運管理研究」中，關於公營體育館營運管理上的重要結論有：

（一）運動社團事業、運動計畫事業、運動設施事業等三個體育事業要如何融合營運。

（二）確立經營組織：對於體育館經營要在積極地具有專門知識的優秀館長指導下運作，企劃體育事業或可以直接由館長指導；具備有關專門才能，可以指導體育經營的人員可為中間管理者或直接管理者。

（三）運動設施營運委員會的確立。具備以上條件，公營體育館才能真正發揮為社區住民運動場所服務的效能。宇土正彥、八代勉、清原欣也、中村平（ 1980）所著「公營體育館之營運有關研究」中，歸納如下結論：

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（一）公營體育館應為獨立性主體體育事業，多辦經常被指責「少辦」之項目，如：運動教室、運動諮商、指導員之養成訓練等。

（二）以體育館所用時間作為事業量之計算，則可知其體育館面積（規模）有很大關係，通常 2,000m²以上場地頗能發揮其事業量。

（三）專任體育館長、體育指導員之存在，可證明其專任人員與事業有很大的關連。

（四）公營體育館對鄰近地域廣泛生活圈，提供配合地域生活水準之事業內容與經營組織。

Lewis and Appenxeller(1985)認為運動事業之管理應涵蓋人事管理、計畫活動管理、行銷管理、媒體資訊管理、設施管理及法律管理等六個層面：

（一）人事管理：

包括事業體之工作人員選訓、時間管理、工作壓力之成本效益評估。

（二）計畫活動管理：

包括計畫、行事曆安排、財務、設施、監護。

（三）行銷管理：

包括行銷特價項目、基金籌募、門票促銷及消費者行銷等。

（四）媒體資訊管理：

包括公共關係、電視轉播、資訊來源、電腦運用。

（五）設施管理：

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包括觀眾設施、運動場地、活動中心、場租。

（六）法律管理包括風險管理、契約問題、運動員合約。史雪伯（ Schepper） (1988)的研究是以比利時美克林市狄納克（ De Nekker）體育公園經營型態為例，他發現比利時成立運動公園的構想是為配合二次世界大戰後經濟繁榮帶動運動、休閒發展的社會需求；而其管理組織型態為非營利機構的管理委員會受市政府委託經營，在委託經營管理初期由市政府酌予補助經費，以助其成長，其經費之收入無須繳稅，除用以支付各項支出外，其餘均需在市政府與管理委員會的同意下，作為運動公園的再投資資金，由於管理人員數目不多，其營運作業已逐漸採取自動化 (Automatic)系統，並作多元化之營運開發。

葉公鼎（1991）在「台灣地區公立體育場企業化管理之研究」

中對公立體育場理想組織型態區分為：

（一）非營利：如政府行政部門。

（二）公家營利性：如中油、台電。

（三）非營利性：如財團法人基金會。

（四）私人營利：如麥當勞、亞哥花園。

（五）其他事項。

研究結果中另外指出各體育場場長對於體育場理想組織的看法以「公家營利性」與「非營利性：如財團法人、基金會」為主，

「非營利性之政府部門」居次，最後考慮者才為「私人營利機構」。

結果顯示，目前場長對於體育場的經營型態及看法已逐漸脫離傳統的觀念。

宗邁建築師事務所（ 1993）規劃的「天母、關渡與大台北地