研究生：林德穎 撰

國立台東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文

指導教授：孫本初 博士

組織變革認知與組織承諾之研究–以臺 灣郵政股份有限公司臺東郵局為例

研究生：林德穎 撰

中華民國九十七年六月

謝 誌

九十四年季秋，因著政府對高等教育之多元化暨區域均衡發展等 政策，以及所任職機構對於員工終身學習之獎助，使居處僻地一隅之 我，得能重返校園學習並初窺社會科學一門堂奧，如此德政與美意，

著實令人感念無已。

修學期間，承區域所師長之悉心授導，良安、蕙苓、進祥、基山、

誌聰及諸多同硯友好亦均有以教我，又我摯愛家人之精神奧援等，于 此一并致謝。

本文蒙恩師孫本初教授之提點，李玉芬所長及王聖銘教授之指 正，始有所成，謹此致上最高敬意與由衷謝忱。

以體受吾師及諸多長官、親朋友好之諄諄忠告、勸誘訓勉者實多，

殊深感之，無法盡表，爰書數語以為誌。

林德穎 謹誌 2008年6月

組織變革認知與組織承諾之研究–以臺 灣郵政股份有限公司臺東郵局為例

作 者 ： 林 德 穎

國 立 台 東 大 學 區 域 政 策 與 發 展 研 究 所 公 共 事 務 管 理 在 職 專 班

摘 要

我國交通部「郵政總局」於 2003 年改制成立「中華郵政股份有限公司」（2007 年 2 月 9 日再配合政府政策，改銜為「臺灣郵政股份有限公司」），此舉堪稱我國 郵政制度史上至鉅之變革；未來郵政事業是否移轉民營，將再由學者、專家、勞 工代表及社會公正人士共組之「行政院公營事業民營化監督與諮詢委員會」與行 政院官員組成之「行政院公營事業民營化推動委員會」續行評估研議。自前述郵 政制度演化之歷程觀諸，變革主導權確不曾由郵政員工分享；易言之，對於已經 的公司化與未來可能的民營化，郵政員工的看法、觀感與內心真意是欠缺正式管 道而得活潑彰顯的。是以，變革既非操之在己，則郵政員工的心理層面有否因此 遭受壓抑，其工作層面及生涯規劃…等又受有何種影響？倘影響是負面的，則應 如何減低甚或避免組織變革所引發的不良副作用？此乃本研究之主要動機與目 的。

本研究係以臺灣郵政股份有限公司臺東郵局現職員工為研究對象，藉文獻探 討所得，率先確立本研究之架構並提出研究假設；續以含括「組織變革認知分量 表」與「組織承諾分量表」二大部份之問卷作為測量工具，探求受試郵政員工對 於組織變革之認知程度與其組織承諾強弱度；復經 t 檢定（t–Test）、單因子變異數 分析法（One–way ANOVA）、皮爾森（Pearson）積差相關分析與多元逐步迴歸分 析（step–wise）等量化分析程序，對於各項研究假設進行驗證；最終再作出結論 與建議。

有關本研究所獲致之實證成果，依次臚列於下：

一、於組織變革認知方面：以「對當前變革的認知」構面之平均得分最高。

二、於組織承諾方面：以「專業樂群承諾」構面之平均得分為最高。

三、於個人屬性方面：在郵政服務之總年資不同的郵政員工，其組織變革認 知上呈顯著差異；年齡不同、資位不同、在郵政服務之總年資不同及在 臺東郵局服務年資不同的郵政員工，其組織承諾上亦各自呈現顯著差異。

四、組織變革認知各構面與組織承諾呈顯著正相關。

五、除「對未來變革的認知」與「對組織變革的疑慮」此二構面對「專業樂

群承諾」構面之預測力未達顯著水準外，餘組織變革認知各構面對組織 承諾咸具預測力，其中尤以「對當前變革的認知」構面之預測力為最高。

由上述研究之實證成果得知，雖組織變革認知各構面與組織承諾具備有顯著 正向關係，惟就「對未來變革的認知」與「對組織變革的疑慮」二構面而言，其 知覺程度之提昇尚不足以強化郵政員工之「永業服務承諾」，顯示對於變革的充份 認知仍無從防阻員工向心力之偏離。於此建議，未來政府於規劃、推動變革同時，

除單向行銷變革之必要性外，宜開放員工代表實質涉入變革主導地位，俾提高員 工組織承諾強度，共創勞資雙贏局面。

關鍵字：組織變革、組織變革認知、組織承諾、郵政、郵局、公司化、民營化

A Study on the Congnition of Organization Change and Organization Commitment – A case study of Taiwan Post Co.,

Ltd. Taitung Post office

Te-ying Lin

Abstract

The Ministry of Transportation and Communication established “China Post Co., Ltd.” in 2003 and renamed it as “Taiwan Post Co., Ltd.” on February, 9

, 2007, according to the Government’s policy. This was a big change in our post system. Whether the post business will be turned into privatization in the future will be evaluated by the scholars, experts, labor leaders, and other team members of the “Committee of the Supervision and Consultation of the Executive Yuan Privatized Public Enterprise” and the staff of the “Committee of Advocacy of the Executive Yuan Privatized Public Enterprise”. In terms of the change of the post system, the power on leading the change has never been shared with the post staff. In other words, the thoughts and feelings of the post staff on the issue of privatization were not revealed and needed to be unveiled. Therefore, since the change cannot be controlled by the post staff, what was the impact on the job and career if the thoughts of the post staff were depressed? If that was negative, what were the ways to avoid or lower the complications made by the organization change were the motivation and purpose of this study.

The subject of this study was the current Taitung post office staff of

Taiwan Post Co., Ltd. The structure and hypotheses of this study were

proposed through literature review. The instruments included the

questionnaires of “The Scale of Recognition” and “The Scale of

Organization Commitment”. This study aimed at exploring the strengths

and weaknesses on the post staff toward the questionnaires of “The Scale of

Organization Change” and “The Scale of Organization Commitment”.

The methods of t-Test, One-way ANOVA, Pearson product-moment correlation, and multiple stepwise regressions were used in this study.

The major findings of this study were as follows:

1. In terms of organization change: the highest mean score was the

“recognition of the current change.

2. In terms of organization commitment: the highest mean score was the “commitment of profession and hospitality”.

3. In terms of personal character, post staff with different seniority presented a significant different on the organization change

recognition. Post staff with different ages, positions, total seniority, and working years in Taitung post office also had a significant

difference on the organization commitment.

4. The factors on the organization change and organization commitment had positive correlation.

5. The factors of “the recognition of the future change” and “the doubt of the organization change” did not show a significance on the prediction of the “commitment of profession and hospitality”, other organization change maintained the prediction toward organization commitment, and the highest prediction was the factor of “the recognition of the future change”.

From the study results, the factors of “the recognition of the future change” and “the doubt of the organization change” lacked of the conception of promoting the “commitment of sustainable services” though the factors on the organization change and organization commitment had positive correlation. The study showed that the staff would not be loyal to the post even if they had full recognition of the change. Thus, the study suggested that the government should welcome the staff leaders to join the leadership of change while planning and promoting the change in order to create a win-win policy both the labor relations.

Key words: organization change, congnition of organization change,

organization commitment, post, post office, privatization

目 次

中文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． i 英文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． iii 目 次．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． v 表 目 次．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． vi 圖 目 次．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ix 第一章 緒 論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １ 第一節 研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １ 第二節 研究動機．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ３ 第三節 研究目的與問題．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ 第四節 研究方法與限制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ 第五節 研究流程與章節編排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ６ 第二章 文獻探討．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ９ 第一節 組織變革認知．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ９ 第二節 組織承諾．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 18 第三節 組織變革認知與組織承諾間之相關研究．．．．．．．．．．．． 27 第三章 研究設計．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 30 第一節 研究架構與假設．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 30 第二節 研究變項之操作性定義與衡量方法．．．．．．．．．．．．．． 34 第三節 問卷設計與調查過程．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 36 第四節 資料分析與統計方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 62 第四章 研究結果分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 65 第一節 個人屬性分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 65 第二節 組織變革認知與組織承諾之現況分析．．．．．．．．．．．．． 69 第三節 個人屬性於組織變革認知上之差異分析．．．．．．．．．．．． 78 第四節 個人屬性於組織承諾上之差異分析．．．．．．．．．．．．．． 89 第五節 組織變革認知與組織承諾之相關分析．．．．．．．．．．．．115 第六節 組織變革認知對組織承諾之預測分析．．．．．．．．．．．．118 第五章 結論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．125 第一節 研究發現．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．125 第二節 建議．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．138 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．145

（一）中文部分．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．145

（二）西文部分．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．153 附錄一（預試問卷）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．159 附錄二（正式問卷）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．166

表目次

表２－１ 組織變革定義及相關見解彙總表（國外）．．．．．．．．．．． 10 表２－２ 組織變革定義及相關見解彙總表（國內）．．．．．．．．．．． 11 表２－３ 認知之定義及相關見解彙總表．．．．．．．．．．．．．．．． 14 表２－４ 組織成員抗拒變革之原因彙總表．．．．．．．．．．．．．．． 15 表２－５ 減少抗拒變革的方法彙總表．．．．．．．．．．．．．．．．． 16 表２－６ 組織承諾定義及相關見解彙總表（國外）．．．．．．．．．．． 19 表２－７ 組織承諾定義及相關見解彙總表（國內）．．．．．．．．．．． 21 表２－８ 組織承諾之分類型定義摘要表．．．．．．．．．．．．．．．． 24 表２－９ 組織承諾理論模式摘要表．．．．．．．．．．．．．．．．．． 25 表２－10 組織變革認知與組織承諾間之相關研究結果摘要表．．．．．．．． 27 表３－１ 「組織變革認知量表」各題項之「項目分析」結果．．．．．．． 42 表３－２ 「組織承諾量表」各題項之「項目分析」結果．．．．．．．．． 43 表３－３ 「組織變革認知量表」各題項之「相關分析」結果．．．．．．． 44 表３－４ 「組織承諾量表」各題項之「相關分析」結果．．．．．．．．． 45 表３－５ 組織變革認知量表之因素分析結果摘要表．．．．．．．．．．． 49 表３－６ 組織承諾量表之因素分析結果摘要表．．．．．．．．．．．．． 52 表３－７ 組織變革認知量表之信度分析結果摘要表．．．．．．．．．．． 54 表３－８ 組織承諾量表之信度分析結果摘要表．．．．．．．．．．．．． 56 表３－９ 員工資位分佈及男、女比例．．．．．．．．．．．．．．．．． 60 表４－１ 受試郵政員工之性別統計分析摘要表．．．．．．．．．．．．．． 65 表４－２ 受試郵政員工之年齡統計分析摘要表．．．．．．．．．．．．． 66 表４－３ 受試郵政員工之教育程度統計分析摘要表．．．．．．．．．．．． 66 表４－４ 受試郵政員工之資位統計分析摘要表．．．．．．．．．．．．． 67 表４－５ 受試郵政員工在郵政服務之總年資統計分析摘要表．．．．．．．． 67 表４－６ 受試郵政員工在臺東郵局服務年資統計分析摘要表．．．．．．．． 68 表４－７ 受試郵政員工所擔任職務統計分析摘要表．．．．．．．．．．． 68 表４－８ 受試郵政員工之工作性質統計分析摘要表．．．．．．．．．．． 68 表４－９ 郵政員工組織變革認知於「對未來變革的認知」構面分析摘要表． 70 表４－10 郵政員工組織變革認知於「對當前變革的認知」構面分析摘要表． 71 表４－11 郵政員工組織變革認知於「對組織變革的疑慮」構面分析摘要表． 72 表４－12 郵政員工組織承諾於「專業樂群承諾」構面分析摘要表．．．．． 74 表４－13 郵政員工組織承諾於「竭誠效力承諾」構面分析摘要表．．．．． 75 表４－14 郵政員工組織承諾於「積極認同承諾」構面分析摘要表．．．．． 76 表４－15 郵政員工組織承諾於「永業服務承諾」構面分析摘要表．．．．． 77 表４－16 郵政員工組織承諾於「樂觀守份承諾」構面分析摘要表．．．．． 78 表４－17 不同性別的郵政員工於「組織變革認知」上之 t 檢定分析摘要表

表４－18 不同職務的郵政員工於「組織變革認知」上之 t 檢定分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 81 表４－20 不同年齡的郵政員工於「組織變革認知」上之變異數分析摘要表 82 表４－21 不同教育程度的郵政員工於「組織變革認知」上之變異數分析摘要表 83 表４－22 不同資位的郵政員工於「組織變革認知」上之變異數分析摘要表 84 表４－23 郵政服務總年資不同的郵政員工於「組織變革認知」上之變異數分析摘要

表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 87 表４－24 在臺東郵局服務年資不同的郵政員工於「組織變革認知」上之變異數

分析摘要表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 89 表４－25 不同性別的郵政員工於「組織承諾」上之 t 檢定分析摘要表．．． 90 表４－26 不同職務的郵政員工於「組織承諾」上之 t 檢定分析摘要表．．． 91 表４－27 不同工作性質的郵政員工於「組織承諾」上之 t 檢定分析摘要表 93 表４－28 不同年齡的郵政員工於「組織承諾」上之變異數分析摘要表．．． 97 表４－29 不同教育程度的郵政員工於「組織承諾」上之變異數分析摘要表 100 表４－30 不同資位的郵政員工於「組織承諾」上之變異數分析摘要表．． 105 表４－31 在郵政服務總年資不同的員工於「組織承諾」之變異數分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．111 表４－32 在臺東郵局服務年資不同員工於「組織承諾」之變異數分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．115 表４－33 「對未來變革的認知」與「組織承諾」各構面相關分析摘要表．．116 表４－34 「對當前變革的認知」與「組織承諾」各構面相關分析摘要表．．117 表４－35 「對組織變革的疑慮」與「組織承諾」各構面相關分析摘要表．．118 表４－36 郵政員工組織變革認知及其各構面之相關分析摘要表．．．．．．119 表４－37 郵政員工組織變革認知對專業樂群承諾之多元逐步迴歸分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．120 表４－38 郵政員工組織變革認知對竭誠效力承諾之多元逐步迴歸分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．121 表４－39 郵政員工組織變革認知對積極認同承諾之多元逐步迴歸分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．122 表４－40 郵政員工組織變革認知對永業服務承諾之多元逐步迴歸分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．123 表４－41 郵政員工組織變革認知對樂觀守份承諾之多元逐步迴歸分析摘要表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．124 表５－１ 郵政員工各類個人屬性在組織變革認知之研究假設與驗證結果一覽表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．130 表５－２ 郵政員工各類個人屬性在組織承諾之研究假設與驗證結果一覽表．134

表５－３ 郵政員工組織變革認知與組織承諾關聯性研究假設與驗證結果一覽表

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．136 表５－４ 郵政員工組織變革認知對組織承諾之預測能力摘要表．．．．．．138

圖目次

圖１－１ 研究流程圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ８ 圖３－１ 研究架構圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 31 圖３－２ 研究架構圖（修正）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 59

第一章 緒論

第一節 研究背景

我國郵政創辦於1896年，迄今已有百餘年歷史，然郵政之法制化實則肇基於 1935年3月1日「郵政總局組織法」之頒布。其後，郵政機關拳拳服膺政府施政理 念，長期執行政府所賦予之政策性任務，為國人提供迅速、安全、便利之郵件遞 送服務；又其經營目標除善盡社會責任外，並依照「國營事業管理法」規定，以 事業養事業，以事業發展事業，兼顧服務、營運及支援國家財政需求，利用廣佈 全國各地之營業據點，辦理郵政儲金業務，匯集民間游資，支援公共建設，造福 桑梓、繁榮社會，其作為我國財經部門推動國家整體建設之後盾者，已歷時七十 餘載。

惟近十餘年來，我國郵政事業發展，幾可謂已陷入生死存續的鬥爭之中；究 其原由，不外乎下：各式資訊設備與電子通訊產品不斷推陳翻新且普受民眾愛用、

提供宅配服務之民營遞送業者挾東洋細膩風格而異軍堀起且倍受民眾好評、我國 金融與壽險業務市場高度開放且相關商品多樣化足敷消費者需求…等。凡此，皆 令我國郵政所提供之類似服務、商品等相形失色，故僅能採取小規模削價競爭策 略，一路且戰且走；加以近年上、下游同業或異業間結盟之商業合作經營模式興 起，亦使往昔郵政引以為傲的行銷通路優勢不復存在。

綜上所述，就郵政此一企業體而言，其外部環境確有劇烈變化，郵政事業之 經營實已遭逢法制化後七十餘年來最嚴峻之挑戰。有鑒於此，我國政府認為推動 郵政改制，俾強化郵政經營效率、提升服務品質，實乃刻不容緩。

2001年，我國行政院院會通過「郵政法」、「簡易人壽保險法」、「交通部 組織法修正草案」、「郵政儲金匯兌法」、「中華郵政股份有限公司設置條例草 案」等郵政改制法案，郵政自官署體制轉朝向公司化之目標邁進。

2002年1月1日，台灣加入世界貿易組織（WTO），我國政府更積極推動郵政改 革腳步，並為郵政未來發展確立下列六大政策發展主軸（交通部，2002：A–2）：

（一）配合政府再造，推動郵政公司化，組織精簡扁平化。

（二）因應數位時代來臨，運用資訊科技，建構電子化便利郵局。

（三）應用自動化技術，推行郵務作業自動化，提升工作效能。

（四）落實顧客導向服務理念，加強客戶關係管理，推動郵政與社區結合。

（五）開發人力資源，培人才鼓勵參與，提高經營績效。

（六）配合政府基本政策，促進國家經濟發展，善盡社會責任。

2003年1月1日，「郵政總局」正式邁入歷史，百餘年來官辦公營的郵政事業 更替為股份有限公司體制，此番郵政體制變革實乃經緯萬端，就組織裁併部份，

茲略述其要如下：

（一）郵政於改制為公司後，將前郵政總局及郵政儲金匯業局整併為總公司，

原有27個處室簡併為14個處室，另置總經理室。

（二）為落實組織扁平化，由原「總局–管理局–各地郵局–支局」四級制 變更為「總公司–責任中心局–支局」三級制。

（三）為提高經營效率，提昇競爭力，實施責任中心局制度，以一縣（市）

設一責任中心局為原則，成立23個責任中心局，將非責任中心局之一、

二等局改為責任中心局之支局。

未來郵政公司是否移轉民營，因屬國家重大政策興革，須視國際郵政發展趨 勢並審酌本國國情，妥為規劃；交通部（2008年1月3日）即指出：

臺灣郵政公司主要業務包含郵務、儲匯及壽險三大區塊，業務牽涉單位 涵蓋行政院經濟建設委員會、行政院金融監督管理委員會、交通部及中 央銀行等部會，盤根錯節，其改制較諸電信、鐵路、電力、中油等單一 業務之國營事業複雜許多。

是故，未來郵政事業是否移轉民營，將再由學者、專家、勞工代表及社會公 正人士共組之「行政院公營事業民營化監督與諮詢委員會」與行政院官員組成之

「行政院公營事業民營化推動委員會」續行評估研議。而郵政員工面對此一不確 定未來，刻今未見全面串連以反制變革趨向之舉措，甚或有對變革寄予厚望者；

惟多數郵工大抵抱持「拖以待變」之觀望看法，然則不安、惶恐與排拒變革等錯 綜情緒亦自蘊釀、發酵當中。

第二節 研究動機

「公營事業民營化」係政府揭櫫之政策，多數學者亦視之為世界潮流並以此 引領民意，一時間國人們言論滔滔，官民率皆以其為公營事業救亡圖存良方；然 於組織變革過程中，所受牽連、影響至鉅之公營事業現職員工，其對於變革之看 法卻常遭漠視、扭曲，更遑論其建言得能公開接受社會輿論評斷。是故，於公營 事業面臨組織重大變革之時刻，其現職員工內心作何感受？有何想法與建議？其 對組織變革認知、組織承諾之現況若何？此乃研究者亟欲深究者，亦係本研究動 機之一。

承上，公營事業員工於身受前述欠缺公平、良性的社會對待時，恐將引發其 焦慮感與受貶抑感，甚而對變革產生抗拒心理；又組織變革同時，公營事業員工 被迫面臨不確定的未來，將造成員工內心充滿工作上的不安全感、角色衝突、工 作負荷過重、可用資源減少及權益受損的預期不確定感（Hui & Lee, 2000），此率 皆不利於組織變革之推動；Hodge & Johnson（1970）亦認為，變革將使個人地位 有降低可能性或變革影響到工作內容或自由工作機會時，變革的過程中可能會引 發員工的抗拒；以上種種對組織變革的負面感受與認知，均可能影響員工組織承 諾甚或進一步阻撓變革進程。是故，本研究除欲獲知公營事業員工其組織變革認 知及組織承諾之實況外，另意欲探究組織變革認知、組織承諾與組織變革間之相 互關聯性，並藉實證結果向變革決策者提出建言，俾供其未來規劃、推動變革之 參考，此係本研究動機之二。

貿易自由化與國際化之潮流實沛然莫能以禦，公營事業民營化亦勢若奔瀾，

然其相關配套措施、法規與執行等層面輒有未盡周延處，導致我國民營化政策推 展不甚順遂，且部分民營後之企業體亦遭逢多重經營困境，包括體制調適與文化 差異的困難、資金籌措及人事負擔的沉重、公股與民股經營權之爭、民營化與財 團化之批評、現代化及知識化之困難等（周添城，1998：23–30）。觀乎前述困境

種種，多有涉及組織成員之配合度者，顯見組織成員對於變革的支持程度，係變 革得否成功的重要關鍵之一；另證諸歷來公營事業民營化之進程，輒見勞資衝突 對立，殆因組織成員即將面臨不確定之未來，如是巨大衝擊，常令員工感受不安，

進而圖謀抗拒，倘經營者未善加疏導、安撫並採取妥適之因應措施，恐將造成勞 資雙輸局面，實不利企業永續經營。學者韋 端（2000）即曾明白指出因應前述 困境之道：

隨著加入世貿、經濟自由化與國際化腳步之加速，政府面臨提高事業經 營績效與國家整體競爭力的沉重壓力，推動民營化之政策勢必更為積 極。為使民營化工作更落實及更符合目標，主管機關與接手的新企業 主，都必須調整心態。政府不能只以財政收入增加財政收入、減低財政 損失的丟包袱心態為目的，而須更能站在業者的立場著想，與予必要的 協助。對於新企業主，應該深切體認公營事業移轉民營是項高難度之企 業改造工程，在接手國營事業之前，須充分了解該企業之產業特性，同 時應對企業內部之經營管理與潛在問題深入探討，千萬不能貿然接手不 熟悉的產業。

是故，如何有效化解員工反彈、消弭爭議，甚或進一步獲取員工支持與配合，

促使民營化政策得能順利推動，此乃公營事業民營化之過程中無可迴避的重要議 題，亦為本研究動機之三。

又本研究所以擇定臺東郵局現職員工為研究對象，其主要動機有三：

（一）係因該局員工多具備長期服務外縣市郵政機構之經歷，復於調入該局 後即不再遷調他局等特質，是以研究對象除具備有人員流動性低、情 感團結、保守…等封閉性特徵外，復延續原所建立人脈而保有跨地域 交流之開放特性。

（二）再者，該局恰在公司化前後時期遭逢員工屆齡退休潮，致有大幅添輸 新血（新進從業人員占母群體比率達12.82％），新進成員對於組織變 革或有不同態度與看法。

（三）兼之該局工會事務活潑，有效刺激研究對象於組織變革各層面的認知。

研究對象具有如此極端之背景，當有利於本研究實證結果之推論，合先於此 敘明。

第三節 研究目的與問題

一、研究目的

本於前一節所敘及之研究動機，研究者希冀達致下列研究目的（以下所稱郵 政員工，係指臺東郵局現職員工）：

（一）探討郵政員工組織變革認知與組織承諾之現況。

（二）探討個人屬性不同的郵政員工，其在組織變革認知與組織承諾上有否 顯著性之差異。

（三）探討郵政員工組織變革認知與其組織承諾間有否顯著性之關聯。

（四）探討郵政員工組織變革認知對其組織承諾有否顯著性之預測力。

（五）依據研究發現，對組織變革之決策者提出建言。

二、研究問題

綜整上述研究目的，研究者提具本研究所欲探討問題如下：

（一）個人屬性不同的郵政員工，其組織變革認知現況為何？

（二）個人屬性不同的郵政員工，其組織承諾現況為何？

（三）郵政員工組織變革認知與其組織承諾間之關係為何？

（四）郵政員工組織變革認知對其組織承諾之預測力如何？

第四節 研究方法與限制

一、研究方法

為達致前一節所敘及之研究目的，研究者於研究過程中勢須設法蒐集與研究 變項有關之資料，俾深入瞭解研究變項之真實現況；經研究者考量研究對象之配 合度與手段上能否順利達到研究目的等各項因素後，決採問卷調查方式進行相關 資料之蒐集。故就研究方法之性質而言，本研究屬「調查研究法」（survey research

methods）；又依蒐集資料之手段而論，本研究方法可稱為「問卷調查研究法」

（questionnaire survey）。

研究者於文獻探討後提出本研究之架構，經參酌類似研究所使用之量表後編 製本研究適用之「組織變革認知量表」與「組織承諾量表」各一份，經預試各項 考驗後形成正式問卷並以之施測。

二、研究限制

研究者雖勉力維繫研究過程之嚴謹度，俾獲致符合科學標準之研究結果，然 囿於人力、財力與時間等因素，本研究仍受有以下限制：

（一）為建立本研究之架構，研究者已然蒐羅國內、外相關文獻並作出深入 探討，研究架構亦隨而確立；惟影響組織變革認知與組織承諾之因素 構面甚夥，研究者所建構者殆有未盡之處，恐亦影響其研究結果。

（二）郵政公司化迄今已逾五載，未來是否將續移轉民營則仍在研議階段；

是故，本研究問卷中有關未來民營化之題項，其所測得郵政員工之態 度、反應等現況恐與未來變革後郵工的態度、反應等之實況有所差距。

（三）本研究係以問卷為測量工具，其計分標準則採李克特（Likert）五點計 分法（5-point scale），惟此類問卷雖可方便研究者操作量化分析，然 亦恐導致相關研究失卻嚴謹；又本研究問卷內各量表題項趨向定性與 主觀性質，其所測得資料多為受試者個人主觀認知，故相關研究所得 恐將呈現測量上之誤差、一般性變異與潛在之偏差。

（四）本研究係以臺灣郵政股份有限公司臺東郵局之現職員工為研究對象，

相關研究結果未必能推論至郵政公司整體。

第五節 研究流程與章節編排

有關本研究之研究流程（見圖1–1），率先由研究者確立研究動機與目的，

隨後即著手蒐集國內、外相關文獻並加研析、討論；繼而決定本研究之架構並據 以設計問卷題項；復經問卷調查之實施與回收問卷之整理、統計與量化分析，總 結出相關研究結果；最終，由研究者依據研究所得提出結論與建議。

另關於本研究章節之編排情形，茲略陳如后。本文分有五章，第一章「緒論」

係在確立研究主題、背景、動機目的與問題等；第二章「文獻探討」目的在討論 與變革認知、組織承諾有關之理論與實證研究等，俾供後續「研究設計」之參考；

第三章「研究設計」在敘明本研究所採研究方法、統計分析方法並建立研究架構；

第四章「研究結果分析」則欲藉由量化實證結果來驗證組織變革認知對於組織承 諾之預測力等；第五章「結論」將綜整第四章分析結果或發現，提出本研究之結 論與建議（辛進祥，2007）。

確立研究動機與目的

▼

文獻探討

▼

研究架構之建立

▼

問卷之設計

▼

問卷調查與資料分析

▼

研究結果

▼

結論與建議

圖１－１ 研究流程圖

第二章 文獻探討

本章將依研究目的，針對本研究之主要變項–「組織變革認知」與「組織承 諾」二者進行探討，期藉由國內、外之相關文獻研究，釐清前述變項之定義，並 瞭解變項間之關係，以為本研究之理論依據。

第一節 組織變革認知

於本節中，研究者將逐一闡述國內、外學者對於「組織變革」所作定義或相 關見解，俾明確「組織變革認知」之意涵；另研究者亦將「組織成員抗拒變之原 因」及「減少變革抗拒的方法」二者一并納入本節內進行探討，期佐以本研究實 證結果後對組織變革決策者提出建言。

一、組織變革認知的意義

倘吾人欲對組織變革認知進行探討，則吾人當先知曉：

（一）何謂「組織變革」？

（二）「認知」其所代表之意義若何？

茲分就「組織變革」與「認知」二者作出討論如下，並憑以建構組織變革認 知之意涵。

（一）組織變革（organizational change）之定義

學者張潤書（1998：123）指出，組織乃是一群人為了達成共同目 的時，經由權責的分配，層級的結構所構成的一個完整的有機體，它 是隨著時代及環境的改變而在自謀調整與適應，同時，人員之間建立 了一種團體意識，以達成他們所共同追求的目的。

前謂「隨著時代及環境的改變而在自謀調整與適應」云云，即孕 涵有「變革」之意，亦足見「變革」實非組織之變態行為，而係組織 發展過程中之必然且必要者；因組織亦有其生命週期，就像一個人，

也會成長、變化、死亡等，一個組織為了保持自身的平衡與發展，也 會隨時隨地處在變動的環境之中，這就是一種動態的平衡關係，不斷

受到或接受由組織的內在與外在的環境衝擊、刺激，最後導致組織變 革的產生（詹中原，2006a）。吾人既知組織所處之外在環境誠乃變化萬 端，是以其自謀調整與適應之手段亦多，隨而學者於組織變革之定義 與相關見解亦見繁複。茲將國內、外學者及曾從事與組織變革有關實 證研究者其對於組織變革所作定義或相關見解彙整如下（見表２－１ 及表２－２）。

表２－１ 組織變革定義及相關見解彙總表（國外）

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

Leavitt 1965 組織變革分為三種：組織結構的變革、人員的變革，技術的變 革。

Mosher 1967

組織進行變革時，會著重其外在關係與內在結構的組合，並認 為組織變革是指組織結構有計劃的變遷，包括職位的增加、任 務的重新安排、現職人員的更迭、預算的增減等。

Morgan 1972 組織透過變革的過程，可使組織更有效率的運作，達成平衡的 成長，保持合作性，並使組織適應環境的能力更具彈性。

Friedlander & Brown 1974

組織變革是一種促進結構和過程（例如人際關係、角色），人 員（例如風格，技巧）和技術（例如更多的慣性，更多的挑戰）

的變革和發展之方法。即組織為追求我存及積極發展，對於不 合時宜的組織結構及工作關係等進行有計劃的改變，以因應新 事務與新需求之程或活動。

Leavitt 1976

組織變革可以經由三種不同的機能著手進行：

１、結構性變革：如改變工作設計、直線幕僚關係、部門化等；

２、企圖改變組織成員行為，包括價值觀、態度、信念等；

３、科技性變革：即新的機器設備與工作技巧使用而引起的變 革。

組織變革策略，也就是結構、技術、工作、人員等策略；其中 強調改善工作流程的「組織再造」是屬於結構、工作與技術策 略的一種變革方式，而強調改善人員的行為態度與組織文化，

係屬於人員策略的變革方式，亦是組織發展的目的。因此，在 企業經營的動態過程中，「組織變革」、「組織再造」及「組 織發展」三者密不可分。

Webber 1979 組織變革是經由改進組織的政策結構或是改變人們態度或行 為，以增進組織績效。

Dessler 1980 認為組織變革是為增進組織效能而改變組織的結構、技術或人 員的歷程。

Astley & Van De Van 1983

組織發展決策中，組織及其創造制度的是自主的、主動反應 的，以組織變革決策為例，此一組織變革動機往往是為了預先 因應環境所做的改變。

Carnall 1990

組織變革是組織中，成員行為、文化、結構、流程以及策略等 組織構成要件上所發生的變化，而透過這些要件間以及這些要 件間與環境間的調整，以績效追求為目標。

Recardo 1991 指出，組織變革是組織為使成員行為與以前有所不同，所作的 策略規劃與行動。

Ettlie & Reza 1992 變革是組織生命本質，新的生產方式，新的處理程序以及新的

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

組織型態，其目的即係為有效因應日趨激烈的競爭環境及對顧 客提供更好服務。

Hammer & Champy 1993 所謂組織變革，是去對企業運作流程重新檢視與設計，以提升 組織經營績效。

Hellriegel & Slocum 1994

組織變革含有兩個相互關聯的目標：（一）使組織能適應外在 環境的變遷；（二）改變組織成員的行為。而吳秉恩（1996）

亦認為，組織變革是組織為提升組織文化及成員的能力，以適 應環境變化，維持均衡，進而達成組織生存與發展目標之調整 過程。

Van de ven & Poole 1995 Rajagopalan et al. 1997

變革是組織隨著時間變遷和外在環境的連結形式、特性和狀態 的改變。

Schermerhorn, Hunt

& Osborn 1997 組織變革是利用破壞體制或彎曲體制，對尋求持續進步 的組織和它的組成體造成變故的改變。

Sastry 1997 組織變革是企業外在環境改變，透過變革調整內部環境需求，

以達到企業永續發展。

Thorne 2000

組織變革是因為環境發生變化，組織無法再像以前一樣地運 作，因而採取的一種因應措施，是為了要繼續生存下去而需要 採取劇烈的改變。

Daft 2001

所謂組織變革，係指組織受到外在環境的衝擊，並配合內在環 境的需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進 而達到組織生存與發展目的的調整過程，這種調整過程即為

「組織變革」。

Sharifi 2002 組織在遭受到外部與內部的環境壓力下所採取的一種因應行 為，通常會造成員工行為的改變。

Robbins 2003 變革就是使事物變得不一樣，通常在組織中的變革活動為計劃 性變革，為一種有計劃與目標導向的活動。

表２－２ 組織變革定義及相關見解彙總表（國內）

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

謝安田 1985

組織變革是組織受到外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調整其 內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目的之調 整過程。

林欽榮 1988

認為組織變革乃是常道，為人類進化的一定法則。有變革才有進步，才能 發展。因此，所謂組織變革（organization change）是指組織內部為因應內、

外在環境因素改變所從事調整或調適性作為的動態歷程，具體而言，無論 是單位進行合併、部門推行精簡縮編、改變經營策略，或是組織領導階層 的領導管理方式變更，皆可視為組織進行變革的一種活動。

楊文雄 1990

認為學校組織是一種開放性系統，其內在及外在環境隨時都處於動態變動 之中，為求生存學校組織必須維持其內部的穩定和延續，為求發展學校組 織必須適應其外在環境的變遷。

謝安田 1992

為求人力精簡，強化競爭優勢，企業通常會實施規劃性變革，實施規劃性 變革時，主要是因組織受到外在環境的衝擊以及配合內在各種環境的需 求，而有計劃性調整內部若干狀況，以便能達到組織「生存」與「發展」

的目的。

組織變革是當組織面臨外在經營環境改變並為了永續經營，所必須進行的 改變，這種改變將會影響組織成員的工作態度及行為。

組織變革之內涵包含兩種不同的意義：即是「變遷」與「改革」。

吳秉恩 1993 組織變革係組織為加強組織文化和成員能力，以適應環境變化維持均衡，

進而達到生存與發展目標之調整的過程。因此，認為任何組織試圖改變舊

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

有狀態所作的努力，都屬於組織變革之範疇。

吳 定 1994

所謂組織變革是指當組織受到外在環境的衝擊時，為求組織生存與發展目 的，因此配合內在環境的需求而調整內部若干狀況，以維持本身的均衡的 調適過程。

徐聯恩 1996 指出組織變革是大型組織所進行的全面、深入、而對組織績效有重大影響 的改變。

張慶勳 1996

指出組織變革係指組織遭受內、外在因素的影響後，有計畫性或非計畫性 的改變組織個人、團體或相關層面；其組織變革所歷經的三個階段為突破 現狀、推動改革及回歸平衡狀態。

鄧東濱 1998

變革係指現狀之任何更動。其基本涵意包括變革是一種均衡狀態向另一種 均衡狀態之移動；變革是由某些因素所促成，而非自動產生；以及變革必 然引致若干後果。

榮泰生 1998

組織變革若從組織結構管理制度及系統流程上改造，主要為滿足客戶需 求，並藉此營造有利的工作氣氛，形塑組織文化，以激勵員工士氣、提升 組織績效；組織變革即是組織變遷、組織興革和組織革新之綜合。

秦夢群 1999

認為組織變革的定義具備有三種特性：

1.有計畫且有特定的目標。

2.包含一套特定執行程序。

3.具有新的理念或是科技以能達成目標。

組織變革的理念實指有計畫且有效率的使組織變革的過程。

林隆盛

黃同圳 2000 任何一種試圖改變組織人事、技術、方法或結構等的努力，均屬於組織變 革的範圍。

毛治國 2001

變革(Change)，其實可以叫做執行的科學(The Science of Implentation)。任 何再小的改變，在組織裡都會有阻力，變革管理就是在講如何化阻力為助 力。所以新官上任在變革時，一定會遭遇到惰性、阻力及既得利益者的反 彈。

朱峰誼 2001 組織受到外在環境的衝擊，為達到組織生存與發展的目的，配合內在環境 的需要，而調整其內部運作，此調整過程即是組織變革。

黃英忠 2001

認為組織變革是指組織為加強提昇組織文化及成員能力，以適應環境變 化，維持均衡，進而達成生存與發展目標之調整過程。因此，任何組織試 圖改變舊有狀態之努力，均屬組織變革之範疇。所有組織試圖改變舊有狀 態的努力，均屬於組織變革之範疇。

徐敏莉 2001

大體而言，所謂「組織變革」是指組織為了因應外在環境快速的變化，運 用科技的技術，調整組織的策略、結構與成員的價值觀、信念和態度，並 進而改變成員的行為，以增進組織績效，並滿足成員與組織的目標，使組 織從一種狀態轉換為另一種狀態的過程。

林瓊瀛 2001 組織變革是一系統性思考（System thinking）的流程，即將整個企業的活 動視為一個系統，每個份環環相扣，並為從上到下整個組織的變革。

鍾從定 2002

組織變革（Organizational Change）的意義是組織從現在的狀態轉變到未 來狀態，以增進其效能的過程。有計劃的組織變革，其目標是發現創新或 改良使用資源與能力的方法，以增進組織創造價值的能力，並改善對利害 關係團體的報酬。一個正在衰退中的組織，可能需要重整其資源以改善其 對環境的適應力。

許長田 2002 企業變革就是要徹底地拋棄原有的作業流程，針對客戶的需求，重新規劃 策略與執行計劃，提供最好的產品以及一流的服務。

馮鎮城 2003 組織變革是組織因應環境變動，所進行的各種改變現狀的過程，其目的在 求組織與環境的平衡。

黃芳謙 2003 認為組織變革是在開放系統架構之下，因應內外環境的變化與競爭，而重 新調整其結構、人員配置、工作設計或引入新技術，以促進組織的生存與

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

發展。

許士軍 2003

任何組織由於外在及內在原因，無時不是處於一種改變狀況之中。不過，

有的改變非組織本身所能控制；有的改變，卻是組織有意識的努力結果，

前者，屬於一種非規劃性的改變，而後者卻屬於規劃性的改變（planned change）。

陳光榮 2003

組織變革對現今企業的管理而言，是個相當重要的議題。組織變革可說是 企業生存的必要條件，一個成功的企業，沒有一天不在尋求適當變革之 道，以提升企業的競爭力。

孫進發 2004 因應外部環境或資源條件的改變，進行組織內部調整的措施，使組織有效 適應環境，員工需求獲得滿足，企業能夠永續發展。

陳麗如 2004 由於組織必須與它的環境相結合，若是環境發生變化，必定對組織造成衝 擊，組織為求本身的穩定和發展，必須進行調整，以適應環境變化。

林欽榮 2004

組織變革乃組織為適應內外環境變化，對於不合時宜的組織結構及工作關 係等，所採取有計畫的革新措施，以調整內部結構與生產效能，增進本身 和外界的競爭力，使能適存於社會。組織變革包含兩大項，一是尋求增進 組織本身順應環境變化的能力；二是尋求員工行為的改變。組織唯有實施 計畫的變革，才能有系統地朝所預定的方向力，而且能達成組織生存與發 展的目標。

吳 定 鄭勝分 李盈盈

2005 組織變革的涵義非常廣泛，凡是有意圖使組織從一種舊狀態轉變成另一種 新狀態所做的努力均屬之。

陳俊元 2006

是指組織為因應內外在環境的競爭衝擊及需要，而調整組織文化、策略、

結構、行為與價值觀，以提昇組織績效達成組織目標、並達到永續經營的 目的。

陳宛玲 2006

組織變革是為了因應內外在環境的變遷，而做出適當的改革措施，像是透 過改進現有組織的政策與結構，或是成員的態度與行為，以增進組織的績 效，進而達成組織的目標。

葉修誌

許榮宗 2006

知組織變革是組織受到外部環境壓力或內部績效的需求，進行組織策略的 轉換，並透過全面性而且深入地對組織文化、知識、技能及員工能力的強 化與調整，以增強組織對環境變化的適應力，進而達到組織生存與發展目 標的調整過程。

詹中原 2006a

任何有機體及組織體，不但感受到變革是不可避免的，而且其速度及複雜 性也會與日俱增。此種因環境改變而導致組織的自然改變，稱為「變革」。

這種由某種狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於 組織。組織主觀針對這樣的變革與管理，就是組織變革（organizational change）的內涵。

鄭竣弌 2007

組織變革概念有二：

1.組織變革係指當組織面臨外在環境或內部組織的改變，這些改變包括組 織重組、組織精簡、系統改變、人員精簡、人員異動、任務重新安排及預 算增減等，不論是全面性或局部個人價值觀念的差異，從而調整組織內部 之目標、結構、權力系統及管理方式，以維持本身的均衡，進而達成組織 生存與發展目的的過程；

2.認為組織是為了因應內、外部環境的改變而擺脫過去求生存與發展，所 採取的一種劇烈的、全面的、計劃性的調整過程，藉由此一過程，可提升 組織的競爭力與績效。

經檢閱上開國內、外相關文獻後發現，組織變革的定義是眾說紛 紜的，惟研究者考量本研究之目的並參酌各方論述後，將組織變革作

出如下定義，認為組織變革應包含下列四個概念：

１、組織遭逢內、外在環境變化之衝擊時（無論其影響是有利抑或不 利），為求生存，即須進行變革，其主要目的在促成組織進化，

使組織有效地適應環境變化並維內部運作之均衡，獲致組織的永 續發展。

２、這種變革是針對組織之結構、成員、財務、技術、資產…等所進 行的一種組織內部經營、管理模式的調整過程。

３、變革可能是局部的，也可以是全面性的；可能僅涉及細微末節，

也可以是組織目標、理念…等之重大改變。

４、變革可能採漸、驟、弛、張…等方式進行。

（二）認知（cognition）之定義

茲將國、內外學者對於認知之定義及相關見解彙整如下（見表２

－３）。

表２－３ 認知之定義及相關見解彙總表

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

林欽榮 1988

認知是一種抽象的概念，乃為個人與他人的交互行為過程中，所形成個 人對他人與世界的看法，是對外界刺激透過心理歷程，經過選擇而對事 物形成某種的觀點。

張春興 1989

所謂認知係指個體經由意識活動對事物認識與理解的心理歷程，故認知 一詞的含意極為廣泛，舉凡知覺、想像、辨認、推理、判斷等複雜的心 理活動均屬認知。

丁興祥 李美枝 陳皎眉

1991 認為在適當的情況下行為與態度、動機作用是息息相關的，動機的形成 又和認知有所關聯。因此，認知是行為發生的原因之一。

吳靜吉 1992

根據認知的模式，認知的歷程包括了注意、思考、記憶、期望、想像與 意識本身，認知不僅是連接刺激與反應的中間變項，同時也是造成行為 產生的一個主要的原因。

陳思倫 1994 指認知系統具有多方面的功能，包括新認知意義的賦予、情緒的產生、

態度的形成、以及提供某種激勵以產生爾後的行為。

黃穎隆 1998 認知係指個體經由意識活動對事物認識與理解的心理歷程，故認知一詞 的含意極為廣泛。

陳燕華 2004

人在大環境的互動過程中，雖然處在相同的環境刺激下，但因每個人有 不同的特質差異及感受，所以，對事務所賦予的意義及評價亦不同，而 這種賦予意義的過程，就是所謂的「認知」。

綜上所述，吾人可定義「認知」一詞具有如下三個概念：

１、「認知」係屬個人心理的一種活動過程，包含注意、思考、

記憶、期望、想像、辨認、推理、判斷…等種種複雜的心理 活動均屬之，而這些心理活動過程經發酵後會進而影響（甚 至是形成）個人的態度、行為與看法。

２、在相同的環境刺激下，因每個人均有不同的背景、特質，故 其外顯之態度、行為與看法亦不相同。

３、個人的認知與事實不一定相符。

以上為與「組織變革」及「認知」二者有關之文獻探討。至此，吾人可知，

所謂「組織變革認知」，乃指「組織成員對於組織變革之過程與其目的、成效…

等，其所抱持的態度與看法等」。

二、組織成員抗拒變革之原因

當組織遭逢內、外在環境變化之衝擊，為救亡圖存而推動變革同時，組織內 部各階層員工皆有可能產生抗拒變革之態度，並且此些員工常是根據自身對於變 革的「認知」來採取對抗之作為，而非根據變革的「事實」本身；這表示，採取 抗拒態度之員工對於變革的事實不盡然全盤瞭解，且不同的「認知」亦代表著不 同的抗拒原因。因此，在變革的過程中，管理階層確有必要隨時掌握員工「組織 變革認知」之實況；由於「認知」是一種預備行為的前置狀態，接踵而至者即為 具直接目的之情緒傾向，倘管理階層對員工真心付出關懷，員工的負面「認知」

自然會被扭轉成為對組織的忠誠投入與奉獻。

茲將國、內外學者對於組織成員抗拒變革原因所作之觀察彙總如下（見表２

－４）。

表２–４ 組織成員抗拒變革之原因彙總表

學 者 年 代 抗拒變革之原因

謝安田 1992

１、安全的需求：當人們處於已知的現況，總認為較改變後的不 確定情況來得安全。

２、習慣： 習慣人們習慣於以最少的努力去使用原有的方法處 理事務，故不願配合改革。

３、誤解： 由於選擇性知覺的原因，人們對事情的看法，受個 人態度、經驗和信仰影響而產而誤解。

４、可能的經濟損失：害怕新發展將減少經濟上的收入。

５、沈入成本：包括時間、精力與金錢。不同年紀的團體會有不

學 者 年 代 抗拒變革之原因 同改革傾向，因其時間的沈入成本不同。

６、權力的平衡：任何變革威脅一個單位或生產團體的獨立自主 時，將引起抗拒。

７、控制的怨恨：組織開始改革時，員工將被管理者的監督權威 所提醒，這種控制的增加會減少人們自主和自立的感覺。

８、可能的社會損失：員工間複雜的關係將受到變革的影響，群 體的分散也使已確認的地位受到破壞。

李漢盈 1994

認為組織內的大部分成員，都相當珍惜既得利益；當變革發生 時，由於不確定原因和不確定性的未來，若無法掌握與目前同樣 的資源時，便會產生不聽話、冷漠、怠工、離職等抗拒行為。

吳 定 1996

劉信寬 2004

1.因變革威脅到傳統規範與價值的改變；

2.因變革係由外界壓力所造成；

3.因變革威脅到群體關係改變；

4.因變革威脅到既得利益；

5.因變革導致工作技術和方法改變；

6.因變革而產生心理、生理及工作的不安全感覺；

7.因變革威脅到現有權力結構的改變；

8.因變革而產生不方便的感覺；

9.對變革目的、內涵及作法懷有偏見或有所誤解時。

Jerald Greenberg

（張善智 譯） 2005

（2006）

雖然人們對其目前在組織中所面對的工作狀況不滿意，但他們會 害怕任何改變的潛在破壞性還可能使事情變得更糟糕，並且會造 成受改變的意願低落。

Robbins 2001

認為成員抗拒變革的原因有五個原因：

1.習慣（habit）；

2.安全感（security）；

3.經濟因素（economic factors）；

4.對未知的害怕（fear of the unknow）；

5.選擇性處理資訊（selective information processing）。

樓欣美 2003

認為組織成員抗拒變革的原因有五項因素：

１、變革會影響員工現有權益，如被解僱、被降薪、調派新工作 或權位改變；

２、員工對變革不瞭解、誤解或缺乏信心；

３、員工害怕改變的心理因素作祟；

４、員工必須學習新技術、新技能；

５、員工必須重新適應新的權力結構與價值觀念。

三、減少變革抗拒的方法

茲將國、內外學者所提出各種減少組織成員抗拒變革的方法彙整如下（見表 ２－５）。

表２–５ 減少抗拒變革的方法彙總表

學 者 年 代 減少抗拒變革的方法 Lewin Kurt 1951

變革三部曲：成功的變革必需先將現狀加以解凍（unfreezing），接著 推動一項新行動或改變（change），然後再將改革的狀況加以凍結

（refreezing），使其保持穩定狀態。

黃昌宏 1989 以Lewin（1951）的「力場分析理論」，透過驅策力增加與抑制力減少

學 者 年 代 減少抗拒變革的方法

的概念，設法找出促進變革的因素強化之，並針對妨礙變革的因素削 弱之。

謝安田 1992

認為變革為無法避免，但可爭取組織成員的支持與合作，其方法包括：

１、讓成員參與決策：組織成員參與組織變革的計畫，不僅可以激發 成員的積極性，更可獲得集思廣益的效果。

２、有效的溝通：變革的內容應儘可能且儘快的讓組織成員知道，以 減少成員的不安和猜測。

３、領導者的信任和忠誠：領導者應取得上級與部屬的信任，並對變 革的計畫開誠佈公且適時提出，以適合團體需要。

４、減少衝突：管理部門應保持有效的溝通網路，讓組織成員充分瞭 解變革的計畫，再合理的疏導給予滿足，減少衝突。

５、立場的分析： 增加驅策力或減少抑制力，兩者都有助於變革，但 以後者較為有利。

６、提供諮商：幫助組織成員解除心中的不安和疑問，並獲得其信任。

７、獎勵建議制度的建立：鼓勵提出具體可行的建議，並給予適當的 獎勵，以提高工作效率，重視組織目標。

８、儀式和尊重過去：管理者應重視過去的習慣、傳統與典禮和儀式 的功能。

９、臨時性的試行措施：測試有關人員的反應，以得到較客觀的認識 和瞭解，減輕與緩和對變革的憂懼和威脅感。

10、訓練的使用：經由學習的歷程而積極的嘗試去改變組成員的行為 和態度。

Rosenberg 1993

認為管理者在變革的過程中，應採用下列方法減低組織成員的抗拒程 度：

１、給予組織成員足夠時間去思考變革的意義，並有充分的時間為變 革後的新狀況做好準備。

２、儘量給予成員充分的資訊，使之瞭解並愉悅的接受變革計畫。

３、放鬆控制，允許成員透過參與方式，提供意見修正變革計畫。

楊俊雄 1993

榮泰生 1998

１、教育與溝通：藉著溝通使員工了解改革的必要性，因而減低他們 的抗拒，例如面對面討論、或向員工工作簡報等。

２、參與：使員工參與變革計畫，能增加他們對變革的接受度。

３、潤滑與支援：變革推動者可利用心理治療、技能訓練等方式幫助 員工減少焦慮，以適應新情況。

４、協商：減少抗拒可透過折衝來完成。在交涉與協議時，必須給予 對方某些利益以減少抗拒。

５、操縱與延攬：扭曲事實使改革變得更具有吸引力。另外給予反對 者重要的角色職位，使其參與改革的決策等都是延攬的方式。

６、高壓：即直接對抗拒者施壓。管理者用脅迫的方式，以減少個人 的抗拒。

黃瓊慧 2002

應用社會學習理論的觀點，員工經由觀察典範及報酬的結果，知覺到 採取組織期望行為的正面利益，同時，組織可以藉由傳達希望員工如 何變革的明確訊息、讓員工參與討論獎勵形式等方式，一方面強調組 織重視變革推展的決心，加強員工「非變不可」的認知；另一方面也 可以強化員工採取組織期望行為的正面知覺，形成員工採取組織組織 期望行為可獲得期望獎勵的有效認知。

綜合上開國內、外學者所提出減少組織成員抗拒變革之方法，吾人可知，當 組織成員面對變革而採取抗拒態度時，變革決策者除了可藉由「爭取員工信任」、

「開放員工參與決策」、「加強教育宣導與溝通協商」、「減輕員工恐懼與焦慮」、

「獎勵或高壓脅迫」…等方法予以化解外，仍應針對個別特殊情況，擇妥適之途 徑或透過多方渠道，婉轉消弭員工對變革之抗拒。

經由「組織變革認知」、「組織成員抗拒變革之原因」及「減少變革抗拒的 方法」等三方面之文獻探討，復參酌國內類似研究（吳 鍇，2002）之實證結果，

研究者決以「組織變革憂慮」、「雇傭溝通疑慮」、「組織未來發展」與「個人 前程發展」等構面發展出測量工具，俾測知組織成員（即研究對象）其組織變革 認知之現況。

第二節 組織承諾

組織承諾之概念經由學者提出並後續研究、發展迄今已逾半世紀，然其於現 代企業實務運用上仍居不可或缺之地位，美商惠悅企管顧問公司北京分公司總經 理林傑文（2008）即指出：

奇異前執行長傑克．威爾許說過，「我們所有的時間都用在跟人打交道。

如果有一天我們在人事問題上搞砸了，那麼公司就完了。」他意識到一 家公司的成功離不開它的員工，奇異在業務上的成功，足以說明這點。

惠悅就這個課題所進行的全球調查，也提供了有力的數據支持：

◎能讓員工認同公司願景、價值觀和目標的公司獲得的財務收益，是其 他公司的3倍。

◎為員工提供足夠的工具、資源和培訓，使員工有良好工作表現的公 司，獲得的財務收益是其他公司的2倍。

◎那些擁有高承諾度員工的公司，獲得的財務收入是其他公司的6倍。

顯見，員工對於組織的高度承諾與投入是影響組織興衰的重要因素，一旦員 工具備高度組織承諾，則組織獲益必多，例如：高度承諾促成員工績效卓著、使 組織目標容易達成…等。是故，長期以來，組織承諾即備受學界與企業界所關注，

無論係理論抑或實務層面，組織承諾皆極研究之價值。於本節中，研究者將逐一 探討「組織承諾之定義」、「組織承諾之分類」與「組織承諾之理論模式」等，

藉此對組織承諾作出闡述。

一、組織承諾之定義

「承諾」（commitment）一字之概念，係1960年由 Becker 於社會學刊物上率 先提出並加應用。而「組織承諾」（organizational commitment）一詞，則是 William H. Whyte（1956）於其著作「組織人」（The Organization Man）中所提出；他認 為「組織人不只是一個為組織工作的人，同時也是屬於組織的人」。至此，組織 承諾始廣為各方討論，組織承諾概念也因是開啟，復經 Mowday 等學者闡揚後勃 發，遂為歷來管理學者競相鑽研之顯學。

自 Whyte 以降，探討員工組織承諾之國內、外文獻可謂連篇累牘，然以從事 研究者分屬不同學門領域，兼有個別之研究目的與不同之研究範疇、研究對象，

遂於組織承諾此一概念上演繹出眾多「形異義近」之定義，如 Mowday（1982）

等學者即曾舉出十個與組織承諾有關之定義， Morrow（1983）亦曾指出，與組織 承諾有關之概念及衡量工具至少在廿五種以上，足見其居於跨學門研究之重要地 位。茲將國內、外重要學者或研究者對於組織承諾所作定義或相關見解摘要條陳 如下（見表２－６及表２－７）。

表２－６ 組織承諾定義及相關見解彙總表（國外）

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

Becker 1960

承諾是促使人類持續職業行為的心理機制（mechanism）。

Becker認為「承諾」係一種行為的持續，它的產生乃由於個 人的附屬利益，如果個人不再為組織工作時，該附屬利益（如 退休金、年資）將化為烏有，因而形成有條件繼續留在組織 中工作。

Kanter 1968

組織承諾是個人對組織奉獻心力及對組織盡忠的意願。

組織承諾是指員工對組織生存的奉獻，員工因為受到個人投 資與犧牲的刺激，使他們覺得離開組織是很不划算而且困難 的。

Sheldon 1971 承諾是對職業的正面評價與達成工作目標的意向。

Hrebiniak & Alutto 1972

組織承諾乃是個人與組織連結的結構行為，會隨著時間增 加，但為不具有轉換價值的投資結果，個人會因薪資、職位 的自主性，或是同事間的情誼而不願離開組織。

Porter, Steers, Mowday,

& Boulian 1974 認 為 組 織 承 諾 是 指 個 人 對 某 一 特 定 組 織 的 認 同

（identification）與投入（involvement）的程度，且強烈地

學 者 年 代 定 義（或相關見解）

相信並接受組織的目標與價值觀、願意為組織付出。。它至 少包含下列三個要素：

1.深信並接受組織目標及價值（價值承諾）

2.願意為組織付出努力（努力承諾）

3.渴望繼續成為組織的一份子（留職承諾）

Buchanan 1974

指出組織承諾的概念，應包括下列諸點：

1.員工希望儘其所能為組織付出心力。

2.員工強烈地想留在組織中。

3.員工對組織歸屬感及忠誠的程度。

4.員工對組織主要目標及價值的接受性。

5.員工是對組織的正面評價。

Salancike 1977 個人將因過去的行為而產生一種信念，以支持其行為與對組 織的投入。

Steers 1977 組織承諾為個人對於某一特定組織認同並投入的相對強度。

Koch & Steers 1978

組織承諾為個人在工作上所反應的一種態度，它具有下列三 種特性：

1.個人實際工作與理想工作是一致的。

2.個人認同於目前所選擇的工作。

3.個人不願離開目前得組織而去找另外的工作。

Mitchell 1979 承諾是個人對組織的忠誠、認同、與投入。

Wiener 1980

組織承諾係一種內化規範的壓力，可使成員的行為配合組織 目標與利益。承諾感越高，個人行為越受內化規範壓力的引 導，而越不受行為結果的影響。它具有下列三種特性：

1.反映出個體對組織的犧牲。

2.顯示出行為的持續性，較不被環境影響。

3.顯示出個體對組織投注大量的時間與精力。

Klinger, Barta &

Maxeiner 1980

承諾是測量行為的指標，有如意向（intention）之功用，他 們認為個人在目標完成或放棄之前，會保有一種關心當前事 務的動力，即是承諾。

Angle & Perry 1981 是個人對組織的關心與忠誠的程度。

Morris & Sherman 1981 是組織和個人誘因之交易結果，是一種心理上對組織之正向 感覺。

Mowday, Porter & Steers 1982

組織承諾（Organizational Commitment）是指一個人對一特 定組織之目標、價值、及信念的認同與投入之態度傾向的相 對強度，它不僅表現在組織成員的想法及信念中，它也表現 在行為上。組織承諾感強的員工會對其組織表現出三種傾 向：

1.相信及接受組織的目標與價值（價值承諾）

2.願意為組織付出更多的心力以達成目標（努力承諾）

3.渴望繼續成為組織的一份子（留職承諾）

Morrow 1983 是個人對組織目標及價值，具強烈信仰和接受力。

Daft & Weick 1984

承諾也會被用來當為「心理忠誠度」，此為個人試圖去內化 組織的目標及自願性地從事自由決定行為。再者，有時企業 也需要員工去從事一些特別的行為，它由於強烈的組織承諾 而增強。在合併、併購及其他組織變革期間承諾的員工相信 組織的目標與價值是非常重要的。在這段變革期間組織承諾 是必要的，因它可均衡員工個人與組織之間的目標。

Blau & Boal 1987 「組織承諾」（Organizational Commitment）為組織中之成 員認同組織之目標、價值、及信念；願意投入組織中，為組