於變革過程中，變革決策者勢將遭逢各種橫逆與干挌，其中絕大部份的抗拒 力來自組織成員，因變革之衝擊，將使組織成員產生疑慮，進而感受恐慌，最後 採取抗拒手段。是以，於組織變革前、變革中及變革後，決策者均應積極瞭解組 織成員對於變革的認知現況，並進行適時溝通、給與充分資訊及參與決策之機會，
因變革成功與否，實繫於組織成員之支持度與配合度。基此，研究者對於變革決 策者提出如下建議。
（一）民營化與否，應早日定案
民營化與否倘遲遲未有定論，實無謂添增勞方疑忌。因其對於個 人與組織前景均無從確定，此將使郵政員工產生強烈不安全感與心理 憂慮，甚而打擊組織成員士氣。長期而言，徒然使勞資雙方陷入猜疑、
對峙局面。
（二）廣納郵工建言，並將郵工代表納入決策體系
政府於郵政民營化之決策過程中，應廣徵郵工建言並令郵工代表 參與決策過程，此可避免郵工對於變革採取排拒態度，或對決策階層 產生疏離感與不信任感。
（三）加強溝通與宣導
本研究實證結果發現，臺東郵局現職員工其組織承諾各構面之認
同度不低，倘決策者能善加溝通、宣導變革理念，必能爭取員工之信 任與支持，化抗拒之阻力成為變革助力。另亦應注重與工會之溝通、
協調，因其為勞資雙方的意見溝通渠道，重要性不容漠視。
（四）保障郵工合理權益
於變革過程中，員工首重者乃自身之工作權益，惟有權益確實受 到保障，員工方能積極支持組織變革。
（五）重視人力資源管理
依據本研究之實證結果發現，臺東郵局現職員工「在郵政服務之 總年資」或「在臺東郵局服務年資」越長，則其對組織認同度（組織 承諾）越高。反向思考，則此毋寧是一警訊，以此證諸近年郵工之流 動率發現，已有不少青壯郵工轉投向其他行政機關效力，新進從業人 員因待遇、工作性質…等因素，亦表現出高離職傾向。是以，倘郵政 公司無法留住人才（年資介於11～20年間之員工，適值經驗豐富、技 術純熟之黃金時期）、降低離職率（年資10年以下之員工，諸如從業人 員等，多屬能力強、可塑性高者），則在人才不斷流失、員工頻繁離職 下的情況下，台灣郵政招募從業人員以及重新訓練員工等人力成本將 呈現不斷攀升狀態。
另就個人屬性之「年齡」與「年資」而論，顯見臺東郵局究屬人 力老化機構；未來郵政機構除於全力配合政府再造政策，以精簡原則 規畫人力運用外，仍宜兼顧業務發展需要，早日籌謀紓緩人力老化與 斷層現象之策略，以利公司永續發展。
又中華郵政工會（2006）亦曾針對人力資源問題，向郵政決策高層 提出各項建言，茲彙總其要如下，冀望決策者能優予參酌考量。
１、人力資源管理政策應涵蓋「人力素質分析」、「人力結構調整」、
「人力資源之規劃、執行、評估與考核」及「員工之甄選進用、
訓練分發、潛能開發、任免調遷、薪給保險與退撫資遣」等，此 皆應參酌各公、民營企業之人事制度，積極研修有利於企業化經
營之人力資源管理政策，不應故步自封、墨守成規，沉溺於舊有 法令規章和行政制度當中，對於不符時需之行政命令，必須設法 排除適用或建請修訂，俾利採取機動權變、彈性有效並符合事業 永續發展的人力資源管理政策，以協助各單位解決各項人事問題。
２、郵政的競爭優勢逐漸弱化，面對全球化的自由市場經濟，成本控 制與產品差異化才是企業成敗的關鍵，郵政是高度勞力密集的產 業，人事成本偏高，應儘速進用低薪資之從業人員取代高薪資之 轉調人員，俾有效降低用人成本，提升企業競爭力。其相關配套 辦法有：
（１）應儘速成立人力運用評鑑小組，依據各等郵局實際業務量、
地區發展前景與同業競爭狀況，積極檢討調整各局人力調 盈補虛措施，核實配置各局適當人力，以改善服務品質，
提升企業競爭力。
（２）為凝聚全體員工之向心力，以提升服務品質，發揮整體營 運績效，應授權各等郵局適時甄選進用從業人員，以彌補 基層人力之不足，並避免外包人員因敬業精神與服務態度 欠佳，影響整體郵政形象和業務發展。
（３）為促進新陳代謝，活化人力資源，並有效降低用人成本，
應儘速規劃優惠退休、資遣方案，以利人力轉換，並提升 企業競爭力。
（六）建議委外進行企業健診
有關國營事業民營化之規劃、推動工作，目前係由學者、專家、
勞工代表及社會公正人士共組之「行政院公營事業民營化監督與諮詢 委員會」與行政院官員組成之「行政院公營事業民營化推動委員會」
共同研議、執行。惟組織變革事涉郵政事業未來發展，或可徵詢實務 界之經驗人士俾提供專業建議，而企業健診即為可行方法之一。因企 業健診可透過專業顧問的客觀診斷機制，找出企業成長過程中遭漠視
的潛在經營盲點，為企業把脈、開處方，發掘企業本身的病症弱點，
提供矯正補強的藥方，增強企業的經營體質，使企業資源的運用能夠 重新聚焦，以收資源整合與運用的最大化效益，並有利於組織進行二 次變革（民營化）與重整。