小兵立大功-品牌行銷

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投稿類別：商業類篇名：小兵立大功：品牌行銷淺探作者：侯欣妤。私立曉明女中。高二甲班黃佩焄。私立曉明女中。高二乙班陳怡萱。私立曉明女中。高二乙班指導老師：黃麗螢老師

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壹●前言曾經在某雜誌看到一句話：『香港是一個有品牌的城市』，當時我覺得這有什麼好大驚小怪的？臺北也是一個有「品牌」的城市，臺中何嘗不也是一個有「品牌」的城市？要品牌冠個名就是了。直到有一天在學校上經濟地理，才發現，哇！品牌是什麼東西？什麼叫品牌？品牌好像很有魅力，它好像有生命喲！聽說它還可以賺很多錢？好像跟文化創意又有關。難怪老師說，有很多很多企業家窮畢生之力都在拓展「品牌」，聽起來除了要瞭解什麽叫品牌之外，品牌的背後一定隱藏了很多好玩的故事，好奇的我們於是決定前往探索。臺灣也有屬於自己的本土品牌，在高一時有上到關於跨國企業的課程，所以這次我們選擇捷安特，將本土品牌推向國際的成功例子，作為探討的對象。貳●正文一、瞭解什麽叫做「品牌」日常生活的所有經濟活動，都從商品的交易開始，商品如人，每一個商品都有名字。站在消費者的立場，商品的名字多如牛毛，而且每一個名字對應於該商品，又是什麼含意？即使看了說明書，也不一定能確定是否合於我的需求？產品安全嗎？這些疑慮都浪費了消費者很多的時間成本，要他們掏出錢來買您的商品談何容易？於是這些企業家們為了創造有效率的業績，便想盡辦法將自己的商品透過行銷策略「品牌化」，幫助消費者做選擇，強調自己商品的特色、品質與售價，經過刻意的營造與適當的行銷策略，「品牌」有時會成功的激發消費者心中認同的情感作用，進而強化顧客對於品牌的忠誠度。綜合上述，品牌是一個有生命的有機體，它包含了企業文化、經營的理念、產品價值的創新。更有人直接簡單的說：「品牌就是產品的靈魂。」換句話說，消費者所購買的往往不只是商品，而是品牌帶給人們的一種生活方式、認同感及文化價值。二、品牌的價值過去因為台灣的市場不夠大，因此台灣廠商大都以代工為主，大量生產的模式變成我們的專長，如今面對全球化的競爭，尤其新興國家廠商也以低勞力大量代工競相加入市場，激烈的價格戰勢必會侵蝕台灣廠商的獲利，經營環境愈來愈嚴峻，為了生存，廠商在產品的代工上如果無法製造出具競爭力及特色的商品，品牌廠商基於本身的利益，代工廠有隨時被抽單的壓力。這就是代工廠的宿命，因為你無法在消費最終市場取得主流的地位。

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因此，一家公司如何在消費市場擁有品牌形象與知名度就變得很重要，除了可以幫助消費者提升交易的效率，品牌本身帶給公司的價值更是穩定而長久。這些價值在行銷學界有學者稱之為「品牌權益」。「品牌權益」如何替公司創造價值？我們用舉例來說明：假如大賣場有兩輛自行車，其中一輛掛的品牌是「捷安特」，另外一輛掛的品牌是默默無名，假設這兩輛車在製造過程、材質、零件、功能與成本都一樣，在市場上的銷售定價也一樣，且兩家品牌也都不再投入任何的行銷成本，在這種情況下，捷安特的銷售量一定會比不知品牌的多，所增加的銷售量就是「捷安特」這個「品牌權益」替公司創造出來的價值。宏碁創辦人施振榮先生也曾對「品牌價值」提出簡單的公 式，即「品牌價值＝品牌知名度×品牌定位」（楊玟欣，2009），而其提出的「微笑曲線」理論也特別看重品牌對產品附加價值提升的重要性。（圖一）微笑曲線示意圖（圖片資料來源：維基百科（2009）。微笑曲線。2009 年 10 月 6 日，取自 http://zh.wikipedia.org/zh-tw/）三、品牌建立的故事 1972 年，在台中縣大甲鎮，巨大機械成立了。創業初期公司只有 38 位員工，一群人都不太了解自行車，也不知道該如何規劃工廠、組裝。因此，在公司成立前四年，幾乎都處於賠本的狀況，只能到處去籌錢，勉強維持營運。不過這也磨練出巨大創辦人劉金標先生的毅力，唯有不放棄，才能有成功的機會。當時，他和羅祥安先生（巨大集團執行長）最常做的事就是各自扛著自行車到國外去拜訪，尋找代工客源。

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雖然他們很努力的想尋找客源，不過國外的公司一看到是台灣的產品，便表示台灣產品的品質太差，根本就沒有採購台灣產品的意願。就這樣 MIT（Made In Taiwan）魔咒纏繞了巨大四年。經過一番努力過後，巨大得以有個機會，終於和當時美國百年自行車品牌 SCHWINN 的執行副總經理見面，在會面中，他們約好不談採購的事，只是指導巨大該如何經營，沒想到對方很滿意巨大的經營理念，所以在 1977 年，巨大接到了 SCHWINN 的訂單，也站穩了 OEM（原始設備生產商）的腳步。1979 年美國芝加哥發生大罷工，因此巨大便成為最大的供應商， SCHWINN 的訂單也佔了巨大 75％的業務量。 OEM 對於巨大來說是很重要的一個學習過程，想要自創品牌之前，必須先向前人學習如何才能做出高品質的自行車，看別人的腳踏車是如何設計，用什麼材料才能提高速度。但 OEM 畢竟只能是一個過程，「OEM 沒有辦法滿足企業長 期的滿足和生存，當 OEM 還能賺錢時，就要為未來備戰。」劉金標說。（林靜宜，2008）商場上沒有永遠的朋友也沒有永遠的客戶，SCHWINN 後來看中了中國的低成本，決定投資中華自行車（CBC），這個天大的打擊重挫了巨大，也使巨大陷入危機。要找到訂單量那麼大的 OEM 客戶很不容易，也難保以後不會再遇到一樣的情況，所以巨大也體認到，想要永續經營，他們勢必得要改變。這也成為巨大從 OEM 轉型 OBM（自有品牌設計）的契機。 1986 年起，巨大開始在海外設立子公司，首先是荷蘭，1987 在美國設立， 1988 德國、英國、法國，1991 年設立捷安特加拿大與澳洲公司。首站選擇荷蘭的原因是因為當時尚未停止與美國的 OEM 關係，為避免衝突，所以選擇荷蘭，而且荷蘭是自行車使用率最高的國家，可以更貼近的了解消費者的需求。對於海外子公司，巨大採用三大策略 —「百分百獨資」、「在地化」、「成立 IA 線，達到高品質」。「百分百獨資」建立雖然困難，但可以避免以後發生股東意見不合的問題，「好的制度才能將管理問題降到最低」羅祥安說（林靜宜，2008）。「在地化」則是指聘用當地的人才，當地人一定比我們更了解消費者的需求，而且語言也是一個很重要的問題，如果連溝通都無法辦到，那更別提什麼服務了。「成立 IA 線」

則是為了要達到歐洲高標準，消除 MIT 魔咒，所以產生了 IA 線（Industry Art，

工藝）。甚至在 1997 年在荷蘭設廠，抵抗歐盟反傾銷政策。巨大之所以能夠成為全球最大的自行車集團，而且還是唯一 ODM（代工設計商）與 OBM （自有品牌設計）並重的自行車廠商，中國功不可沒。十三億人口，也許是一個很大的商機，但在 1980 末期的改革開放，巨大並未馬上投入市場，反而是用了四年的時間來觀察中國，確定穩定之後才進軍中國。1992 年成立昆山廠。因為中國舊有的經濟計畫體制，配銷通路是國有的，也沒有信用制度、批發商、零售商，所以巨大決定和台灣一樣自己建立通路，成立捷安特專賣店

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（GBS）。在中國也採用在地化，聘用人才時就選擇誠信、踏實的人，也不用擔心大陸員工會跳槽。巨大不因為對象是中國就改賣廉價品，反而是主打品質與服務，而且求精不求多，堅持專注本業。

面對全球經濟，台灣總部以全球運籌管理模式為要，擔任 3S （策略 Strategy、支援 Support、服務 Service）的角色，也看見了全球女性市場，開發「Liv」全新品牌，不分男女、老少，通通都能享有 Giant 的品質和服務。 2000 年到 2001 的歐洲市場失利讓巨大開始反省他們在歐洲的經銷模式，後來才發現在中國、台灣都是用自建的行銷通路，而在全球各地則是採用當地既有的經銷網，就好像你把商品放在別人的店，請他幫你賣。雖然有助於當地行銷，但也可能反過來，也許經銷商發現別家的利潤較高，就不進你的商品了。所以巨大決定在各地也都成立捷安特專賣店（CBS），不僅保證售後服務，也讓捷安特成為通路品牌。 世界品牌不僅要品牌知曉還得要有「品牌定位知曉」（邱志聖，2009）。知道這個品牌但卻不知道他是在做什麼就是品牌知曉，一看到品牌就知道他是在賣什麼也知道他主打的特色和功能，那就達到品牌定位知曉。巨大投資德國 T-Mobile 參加環法自行車大賽得到總冠軍，大家都知道 T-Mobile 是騎捷安特腳踏車，就建立了品牌定位知曉，而比賽隊伍也會想要繼續用捷安特腳踏車、捷安特品質好像 比較好，連帶著產生了「品牌信任」（邱志聖，2009）和「品牌心理專屬資產」 （邱志聖，2009）。四、「捷安特─GIANT」之名的由來巨大在 1972 年成立的時候，那一年剛好是日本職棒巨人隊拿冠軍，所以取諧音名 GIANT，後來想以巨人機械登記時，卻已經有人申請，所以就把「人」字加一橫變成「大」字，但是英文名稱不變，等到 1982 年開始在台灣賣產品時，即有人以日語發音的 GIANT 音同「捷安特」，就以「捷安特」當作中文品牌名稱，剛好也符合了便捷、安全與特別的自行車產品特性。五、「捷安特─GIANT」之重要理念（一）、選擇劉金標曾做過許多工作，成績一直平平，直到全心投入養鰻，才似乎有所未來的決定，卻不敵天候的難掌控，使他心灰意冷，但秉持年少輕狂的沒定性、喜新「在哪裡跌倒就從哪裡爬起來」繼續著看天吃飯的工作。某次朋友聚會中有人提到美國正大力推廣民眾騎乘自行車，有益健康的消息，進一步，市場需求強勁，

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使得外銷情況很不錯，讓他興起不妨往這方面發展看看的想法。（二）、做定沒多久找了些同樣對此有興趣的好朋友，帶著滿滿的熱忱，初生之犢不畏虎地以一股傻勁栽下去，但事實真是他們什麼都不了解，完完全全的門外漢，欠缺相關的產銷經驗，只靠劉金標一人前往當時在這塊領域發展得不錯的日本，進行觀摩、學習如何生產自行車的方法，也帶回些基本的概念，準備放手一搏，夢想創造出屬於他們自己的理想品牌。（三）、堅持但經由沒有萬全準備的他們的手所做出來的成品根本不能算是成品，面臨剛開始的失敗、賠錢，的的確確打擊他們，令人感到無力，只知傻傻的做下去，就是不想讓大家的期許倒閉、不想跟大家宣佈公司解散。過程中一邊納悶著這樣辛苦去做究竟對不對；一邊又不肯放棄的繼續投資，經歷著購買零件、組裝它們、尺寸不合、品質不行、無法交出漂亮的貨，等等發現許多問題。從而向零件廠商解說規格標準、灌輸品質觀念，慢慢地持續溝通、協調，雖仍遭受打擊但至少供應商有漸漸接受他的新觀念。好不容易對自行車的標準、規格、要求，有進一步的認識，又要遭到因為油價大漲，而使經濟成長備受考驗所帶來當時整體經營環境不好的打擊，真的是困難重重，如果沒有大夥對後市依舊抱持莫大的信心，如此艱苦難熬的過程真要人放棄了！最後事實證明「含淚播種就能歡喜收割」，回想起當時的自己是那樣沒定性、積極、衝力足但毅力不夠的人，直到進入自行車業，劉金標才開始變得有毅力， 終於停止異動。中間所難熬的五年時光，都是靠著不服輸的牛脾氣、以「自行車 不繼續踩，一停即倒。」（魏錫鈴，2009）的態度與大家共勉，終於度過，現在 只需堅持、創新、不忘本的繼續努力經營下去，堅持隨著初衷所建立起的品牌。六、「捷安特─GIANT」之行銷特色

（一）、「The GIANT Way（巨大之道，日本稱為捷安特流）」 1、「「G」lobalocalization 的全球混血經營學。」

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2、「「I」nspiring Adventure 品牌再造的重新想像。」（台灣捷安特股份有限公 司，2009）

3、「「A」ction 徹底實踐中學習最佳實務。」

4、「「N」avigator 的專注本業、追求卓越，不斷自我挑戰。」

5、「「T」otal Cycling solution 全面引爆二十一世紀的自行車通路革命。」（台 灣品牌捷安特，奔馳全球，2009）「GIANT」這五個英文字，不僅是全球知名品牌，也蘊含著巨大保持領先的獨門心法。（二）、追求「品質是第一工作」 在具體作為上，也進行一連串嚴謹的品質工程，包括選拔活動、配合品管圈、標準作業、改善提案制度等，一步一腳印建立品質觀念，其具體作為如下： 1、1983年起舉辦品管先生、品管小姐選拔，表揚品管優秀的員工。 2、1985年巨大邀請日本田邊經營顧問派員來廠輔導，當時的年產量剛衝過一百萬台，經營策略逐步轉向棄量求質。 3、1987年引進豐田式現場管理(TPS)，一台自行車從下料到裝配，要在八小時內完成，零組件庫存量不能超過七天。

4、獨創捷安特生產管理系統（GPS）（GIANT Production System），與領先業界的先進抽管技術、自動靜電塗裝設備、鋼圈自動鎖緊校正機等重要機具設備；並適時導入IE（Industrial Engineering工業工程）、QCC（Quality Control Cycle 品質控制圈）、提案改善、資訊管理、Just in Time（即時生產）及Point of Sales （銷售點管理系統）等管理制度，大幅提昇生產效率與產品品質。（三）、保證好品質與好品味捷安特總公司每年都推出超過五十種新款式的各型車種，各年齡層的消費者都是服務的對象，簡單的說，捷安特GIANT提供整個生命旅程（Life Path）的自行車產品，那怕是幼兒使用的嬰兒推車，學步三輪車，到專業級的公路車，下坡賽車，或是動力助行車都一應俱全。

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（四）、售後服務完整曾經對不同層級的客群做消費研究，發現很多捷安特的消費者之所以對這個品牌忠誠，在於量販通路（Mass）無法獲得完整的售後服務，捷安特所提供的Total Solutions能讓要求質感的自行車騎乘者產生信賴和滿足。（五）、不斷創新，維持競爭優勢從 1972 年至今，這三十七年來，捷安特不求快，不投機取巧地從 OEM 自行車專業製造商，一步一腳地轉型成為一個世界品牌，這不僅是大甲的驕傲，也是台灣的榮耀。另外，也隨著愛護地球的環保議題增加、台灣自行車環島計畫，自行車產業漸漸往上爬。如同巨大董事長劉金標所說的，「觀念改變需要長久的時 間，但是最終會看到成果。」（台灣品牌捷安特，奔馳全球，2009）儘管各種肯定與榮譽紛至沓來，對於捷安特來說，反而是更多的鞭策與更重的承諾，需要一一地回饋給消費者，為了實現更上層樓的品牌境界。永遠挑剔自己，維持創新的動能，是捷安特維持領先的方針，也是今天捷安特的招牌愈擦愈亮，家喻戶曉的重要原因。

（六）、「「Sharing the Joy of the Ride」（分享騎車的樂趣）」（捷安特─全球品 牌經營學，2009）

基本上，捷安特是以「騎車的喜樂」作為品牌主要識別核心，希望消費者「分享騎乘的喜樂」（sharing the joy of the ride），之後再引伸向健康的生活邁進，同時也不斷透過產品或通路的改造，來防止品牌的老化、維護或提升品牌的忠誠度，拉開與競爭對手之間的差異化程度。參●結論一家公司最重要的資產就是「品牌」，而一個成功的品牌就需要有「品牌定位知曉」、「品牌信任」、「品牌心理專屬資產」，再加上不斷的創新。巨大擁有一種人性化的制度—容錯法則，因為創新就是在一次一次的嘗試中得到的，沒有人永遠都會是成功的，商場上也是一樣，唯有嘗試，才能有新的收穫。「劉金 標：『我們要的是唯一，在別人追上我們之前，繼續創新，創新不只是經營模式 與理念，而是與未來的一連串變化結合。』」（林靜宜，2008）。巨大得以在全球開枝散葉歸功於他的全球布局以及信任關係，他把總部設在大甲，員工人數才約一百人，但卻能夠為十二家海外子公司、八家工廠以及全球各地一萬多個據點服務，是因為他充分授權給子公司，放手讓他們去做，子公司的成功才是他們想看見的。在巨大三大策略中的「在地化」便是「信任」與「忠誠」，這個企業文化

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也深深影響子公司的經營，以取得消費者的「信任」與「忠誠」，這在無形之中提升了品牌的口碑。信任是人與人之間最簡單、最直接，卻也是最難建立的一種關係，巨大之所以能夠成功的將捷安特這個品牌推向國際，與海外子公司、所有員工和消費者之間的信任關係也是他的致勝關鍵。這就是為甚麼巨人可以穩穩地站在這個世界上吧！肆●引註資料 楊玟欣（2009）。科技要聞。工商時報，10 月 20 日，A14。 林靜宜（2008）。捷安特傳奇—全球品牌經營學。台北市：天下文化。 邱志聖（2009）。滾動吧，品牌 TW！：行銷全球的贏家策略。台北市：天下文 化。魏錫鈴（2009）。騎上峰頂：捷安特與劉金標傳奇(二版)。台北市：聯經出版。台灣捷安特股份有限公司。2009 年 10 月 4 日，取自 http://www.giant-bicycles.com/zh-TW/ 台灣品牌捷安特，奔馳全球。2009 年 10 月 4 日，取自 http://mypaper.pchome.com.tw/1626108/post/1295960666 捷安特─全球品牌經營學。2009 年 10 月 4 日，取自 http://www.bookzone.com.tw/event/cb402/cb402.asp