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集團策略

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Academic year: 2022

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(1)

 集團策略 (conglomerates strate gy)

對集團整體經營方向的行動規劃,以提高 集團總體績效和維持集團的成長與發展為 目標

集團策略

(2)

價值鏈 (value chain)

1985 年由麥可‧波特 (Michael Porter) 提

指企業從原料投入到產品產出,再到運送產 品至最終顧客的手中,所必須經歷的各種價 值活動

集團策略分析工具-價值鏈

(3)

企業基礎建設 人力資源管理 利潤

技術發展 採購

進料後勤 生產作業 出貨後勤 行銷及銷

服務 利潤

主要活動

(4)

策略性事業單位 (strategic business units, SBUs)

在集團企業內,可以獨立進行事業規劃,擁有 獨特使命、經營方式、競爭者,以及利基市場 的事業單位

投資組合策略 (portfolio strategy)

為集團企業找到一個平衡且多元化的事業單位 組合,以避免過渡依賴某個單位事業的策略模

策略性事業單位與投資組合策略

(5)

BCG 矩陣

1970 年代由波士頓顧問團所發展

將集團旗下的各事業單位根據其產業成長率 與市場佔有率兩個構面,區分成明星事業、

金牛事業、問題事業,以及苟延殘喘事業,

以評估各事業單位所需的現金流量,以及事 業單位未來的發展策略

集團策略分析工具 -BCG 矩陣

(6)

明星事業 問題事業

金牛事業 苟延殘喘事業 高

高 低

產業成長率

相對市場佔有率

(7)

 明星事業 (star)

兼具競爭優勢與擴展機會的策略性事業單 位,具有高成長與較高的相對市場佔有率

,是企業長期成長與獲利的最佳機會。

明星事業

(8)

 金牛事業 (cash cow)

在低成長的產業中,但具有相當高的相對 市場佔有率的事業,創造的現金比需要投 注的資金來得高

金牛事業

(9)

 問題事業 (question mark)

雖然處在較高成長的產業中,不過其相對 市場佔有率較低。現階段對資金創造能力 低,但需求高。

問題事業

(10)

 苟延殘喘事業 (dog)

在低成長率的市場中,市場佔有率亦低,

對集團來說已經沒有太大貢獻率的事業單 位。

苟延殘喘事業

(11)

集團策略選項

專注於單一事業

垂直整合

國際擴張 多角化經

集團策略選項

(12)

 專注於單一事業

集中資源與核心能耐與單一事業的發展,

以獲得成長的機會

例如:法藍瓷、帝寶車燈

專注於單一事業

(13)

垂直整合 (vertical integration)

企業將上游供應商或者下游配銷通路納入經營範圍 的經營策略

向後垂直整合 (backward vertical integration)

提高對上游生產要素的掌握

向前垂直整合 (forward vertical integration)

提高對下游配銷通路的掌握

垂直整合

(14)

多角化 (diversification)

將業務範圍擴展張到新的產品、產業或市場之 策略

相關多角化 (related diversification)

目的在鞏固現有事業的競爭優勢以及發揮經 營綜效

非相關多角化 (unrelated diversification)

採取投資組合的概念,投資與現有事業部非 相關的產業,以達到風險分散的目的

多角化經營

(15)

國際擴張

全球化時代,企業為了強化規模經濟與促進學 習效果,以降低經營成本,而進入國際市場

 四種國際企業策略

根據「全球整合與協調力量」以及「區域差異 與回應力量」兩種力量的拉扯,區分出四種國 際策略

國際擴張

(16)

四種國際擴張政策

全球策略Global strategy

強調全球各事業單位在經營作為上的標準化,以全 球性規模生產,達到高度效率

International 國際策略 strategy

建立與運用全球創新,藉以在全球產業中取得先進 入者優勢。總部設在母國,海外事業部的主要角色 是支援母國、保衛母國市場

Multinational 多國策略 strategy

採用彈性作法,視各國情況,調整產品、策略以及 管理方式。重視對當地市場的敏感度與回應能力,

因此高度分權於海外公司

Transnational 跨國策略 strategy

兼顧全球整合、當地回應,以致於全球創新與學習 的策略,降低全球策略面對來自地方的激烈競爭,

是四者中在資產與能力部署上最為複雜的策略

參考文獻

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