旺宏電子
產能共享虛實交攻 作者：陳俊仲
出處：天下雜誌 第 159 期期 1994/08/01 出刊
無論是跟日本鋼管或台積，旺宏都能借力使力，與對手在產品上競爭，在通跆上 合作；或是你出資金，找出人力；尋成雙方互利互補之處。
從旺宏一開始成立時，幾乎就已經確立了在策略上，借力使力、化競爭為合作的 做法。
一九八九年底，二十八個家庭（後來陸續增加到四十個）在總經理吳敏求的說 服下，從矽谷舉家遷回台灣加入旺宏，這些在各大半導體公司如英代爾（Intel）、
超微（AMD）、晶技（C&T）學有專精的人才，至今構成了旺宏堅強的經營團 隊。
旺宏借力使力的做法，在於集眾人之力，使得公司一成立，就可以立即運作。
成立四年半，初期資金八億，旺宏沒有政府、大財團支持，在有限的資源下（公 司小、時機晚），為求生存，旺宏更必須尋求外力、取得雙贏。
借力使力，也運用在公司的經營上。傳統上，廠商的做法是：設計好產品，蓋 工廠生產，然後行銷，依序進行。旺宏則反其道而行，彈性運用外力，讓設計、
行銷、生產一起進行。公司剛成立時，沒有產品、沒有工廠，旺宏向日本、韓國 公司購買產品，打上自己的品牌在市場上行銷。「借外力取得產品，一面建立客 戶基礎，一面練兵（行銷能力），」吳敏求表示。在這同時，旺宏設計自己的產 品。等到產品設計完成，就交由代工廠製造，借外力生產，同時，建立自己的生 產工廠。最後，等工廠蓋好了，產品收回來自已做，客戶、行銷也都已經建立。
與日本鋼管（NKK）的合作是另一個競合的例子。
生產 SRAM（靜態隨機存取記憶體）的日本鋼管，為了取得生產快閃記憶體（記 憶體一種）的技術與旺宏合作，由旺宏負責移轉技術，而旺宏則取得最欠缺的資 金。今年底前，日本鋼管的工廠將可量產，「到時候，彼此將會成為競爭者，」
吳敏求承認。但是，競爭也不是全然沒有好處，「這能督促旺宏必須拚命向前，
保持領先。」
兩公司一方面在產品上競爭，在通路上則互相合作。日本鋼管是旺宏在日本的 總代理，透過它的經銷網路行銷旺宏的產品。以今年第一季為例，旺宏三○％的 營業額是來自日本；同時，旺宏也是日本鋼管在台灣的總代理，透過旺宏的客戶，
行銷它的產品到束南亞。
生產合作，客戶獨立
站在全球的視野看，這種競合關係就更明顯了。兩公司佔不到全球五％的市 場，合作可以加強彼此實力，希望爭取其他九五％的大餅。「生產上合作，客戶 上獨立，」副總經理游敦行形容。
明春電腦總經理李焜耀以「固定投資愈大的產業，愈有合作的機會」，說明分 享產能的合作最容易成功。同為半導體廠，旺宏與台灣積體電路的合作就屬此類。
旺宏跟台積的合作，示範了一個互利互補的做法。本來是競爭的同行，也可以 打破競賽規則，彼此合作。旺宏在蓋了廠房後，沒有足夠的資金購買更多的機器 設備，使得成本居高不下；而台積則面臨產能不足，失去客戶的隱憂。因此，由 台積購買設備及提供市場（旺宏將產品賣給台積），而旺宏則提供廠房、人力。
經由合作，台積每個月增加七千片晶圓的產能，為台積帶來超過一億元的營 收。而旺宏也因此降低成本，累積製程的人才和經驗。
無論是跟日本鋼管或台積，競爭者或潛在競爭者間彼此合作，在國內都是創新 的做法。旺宏為什麼能習於跟競爭者合作？這跟總經理吳敏求過去的經驗有關。
打得一手好牌的吳敏求，大學時代曾代表學校參加大專杯橋牌賽，打入最後十 強。雖未得獎，橋牌卻影響了他後來做事的方法。
橋牌講究合作默契，叫牌策略「不是你對我對，而是了解對方的想法，」吳敏 求說。從叫牌、每張牌代表的意義、怎麼打，都考驗著團隊的默契。好比談判時，
會碰到臨時出狀況，對方忽然開出新的條件，或問到尖銳問題，很多情況是當場 不能商量的，這時候，靠的就是默契。
多次和吳敏求配合，在談判桌上和對手折衝的游敦行，本身也打橋牌，他表示：
「有時候一個眼神，彼此就能意會是該虛答、實答，還是演戲，」應扮黑臉白臉，
清清楚楚。
橋牌中，己方與對家合作，一起贏得棋局。企業的合作也是，「合作的目的是 為了競爭，凸顯雙方優勢，」吳敏求說明。
相互出牌
合作不限於競爭者之間，卻要有很清楚的目標跟策略。臼穗讚書重理解，「遇 到要背的就完蛋」的吳敏求，在經營上也只抓大的原則跟方向。談判時，目標是 合作，過程則可變化，大家有來有往，就像打牌時相互出牌。策略上則儘量構通，
儘量想辦法：用數據說服對方，或把時間因素加進來，不急於一時談成，或塑造 這次我先贏、下次你再贏的機會……。
吳敏求重視策略，一如橋牌也講分析。以創業為例，目標是成立公司，策略則 是尋找路徑，按計劃一步步實現。對創業一直有強烈企圖的吳敏求，創立旺宏，
是他第二次嘗試。一九八一年，當吳敏求還在英代爾做事時，有感於大公司制度 上的限制，為了學得更多創業上的細節，他離開了人人稱羨的大公司，投身到一 家剛成立的半導體公司，看這公司如何創立，一步步將規模做大。當時他是這公
司第九個員工。
從實際負責這公司的製程開發、蓋工廠、技術移轉日本、韓國的實務經驗中，
吳敏求學得如何創設以司，如何跟人合作，同時也認識了日本鋼管半導體部門的 負責人，成為後來旺宏主要的人合作夥伴。「成立旺宏時，我還特別寫信給這些 日本友人，聽聽他們的意見，」吳敏求表示。這奠下了旺宏一開始就走國際化的 路。
合作重視團隊運作。旺宏從一成立，到後來產品開發成功，靠的是團隊，因此 特別重視團隊的感覺。「在這裡工作就是有緣，不要分大小，」吳敏求強調，他 重視的是有效率的溝通，層級反而會阻礙員工的表達意願。
為了打破階級的觀念，用餐時，吳敏求跟大家一樣，拿著餐盤，排著長長的隊 伍打菜，不因為他是總經理而有什麼不同。公司裡，大家以英文的名字相稱，員 工直呼他：「敏」。不擺架子的作風，從上而下影響，一位員工表示：「公司形 成了一種包容的文化」。事情做錯了，「要求負起責任，不追究責任，」游敦行 說。往好的方面看，員工可以嘗試錯誤、壓力小，但是往壞處看，「表現好壞沒 有差別，」這位員工表示。
只是，太重視和諧，也可能會忽視掉細微的管理問題。一位經理人擔心，「因 為大家都太忙了」，反而沒有特別去要求。像工廠需要的是清楚的指示，一個口 令一個動作，如果不重視細節，影響生產，會立刻表現在公司營運上，「嚴格的 追蹤考核，做得還是不夠，」這位經理表示。
談合作，需要有人主導，以決定合作什麼？怎麼合作？吳敏求具備了什麼樣的 特質，而能服眾？而當年四十個與吳敏求一起創業的家庭、至今大部份人都還留 在旺宏，這股凝聚力又是如何產生，不致散去？
「誠信平實」是凝聚旺宏的主因。這也是吳敏求對人、對事的基本態度。四年 前，當吳敏求尋找旺宏的經營團隊時，除了創業理念，整個計劃也是「看得到、
摸得到的」，事實是什麼，好的、壞的、他都做坦誠合理的說明，不願做無法實 現的承諾。
煞車的人
「穩健」是很多人對吳敏求的共同印象。在公司衝得太快時，吳敏求扮演一個
「踩煞車的人，」一位主管形容。但是，在全球半導體業瞬息萬變的挑戰下，善 於協調、合作的吳敏求，也必須扮演一個火車頭角色，帶公司往前衝。
講求「知行合一」雖然是老生常談，但是，吳敏求認為在國際市場上，與競爭 者合作，首重信任。他常要員工少說多做，做不到的不說、說出來一定做到。就 是這種「重承諾」的個性，吳敏求建立了他的信用，也幫旺宏建立了和競爭者長 期的合作關係。
但是，「競合」依然有它的限制，李焜耀表示，小公司跟大公司合作，怕被吃 掉，所以跟競爭者人合作，「一定是門當戶對，他也認為，競合是為了階段性利
益的短暫結合，以後如果公司的發展方向不同，還是分開比較好。
無論如何，當大部份公司都在拚得你死我活之際，旺宏卻能與競爭對手人合 作，尋找彼此可以互利互補之處，成為自己的競爭優勢。它的做法，應可以給我 們一些啟示。■
