CYUT IM 陳隆昇
作業管理
Chap 11 Just In Time & Lean Systems
JIT與精實系統
• 定義JIT
• 豐田式生產系統
• 實施JIT的要素
• 服務業的JIT
目標
3
作業管理 Ch10
• 第二大汽車製造廠(僅次於GE)
• 2003年，獲利81.3億美元。比GE, Ford, Chrysler總和還高。
• 利潤率比同業平均高8.3倍。
• 新車設計費時不到12月(競爭者需2~3年)。
• 召回率：比Ford少79%，比Chrysler少 92%。
• 豐田發明了『精實生產』(lean production)，
又名『豐田生產制度』(Toyota Production System, TPS)
– 及時生產(Just In Time, JIT) – 改善(Kaizen)
– 平準化(heijunka)等..
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作業管理 Ch10
• 我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂 單到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉 由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業 時間
– 豐田生產制度發明人之一：大野耐一(Taiichi Ohno)
即時
• 我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送 零件、材料流程中的鬆散時間，為實現此 計畫，基本原則是採取及時生產的方法，
指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。
– 豐田汽車公司創辦人 豐田喜一朗, 1938
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即時 (Just In Time)
• 即時（Just-in-time﹐JIT）為一組使用最 少原物料、在製品與成品的庫存，以達 到高產量的整合活動。
• 零件「即時」送達下一個工作站，在完 成加工後，迅速移往下一個作業
• JIT要求製程中每一步驟須有高品質的產 出、強化與供應商的關係、並能有效預 測最終產品的需求量。
JIT與臨界管理
• JIT可分為「大JIT」（big JIT）與「小JIT（
little JIT）」。
• 大JIT（現在大多稱為精實生產1）是一項作 業管理的哲學，其目的為消除企業生產活動 中各個層面的浪費，諸如：人際關係、供應 商關係、科技、物料和庫存管理等。
• 小JIT則著重於產品庫存的排程，以及針對需 要的地點與時間，需提供所需的服務資源。
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拉式系統
顧客
Sub
Sub
Fab
Fab
Fab
Fab
供應商
供應商
供應商
供應商 最終組裝
顧客啟動整個流程，並 由最終組裝從倉庫拉出 一個產品
顧客啟動整個流程，並 由最終組裝從倉庫拉出 一個產品
之後，子裝配作業 將被此需求所拉引 之後，子裝配作業 將被此需求所拉引
此流程將會影響整的生產 流程與供應鏈
此流程將會影響整的生產 流程與供應鏈
豐田式生產系統
• 豐田式生產系統的提出是為了改善品質與生產力
，其可視為日本兩項主要文化所造就的成果：
1.消除浪費
2.對人的尊重
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消除浪費
1. 生產過剩的浪費 2. 等候時間的浪費 3. 搬運的浪費
4. 庫存的浪費 5. 流程的浪費 6. 動作的浪費 7. 不良品的浪費
專業工廠的網 絡
系統整合
日本人選擇建立小型的專業 工廠，而不是大型的垂直整 合生產設施。（豐田汽車在 豐田市愛知縣內共有十二間 工廠。）他們發現管理大範 圍的作業與官僚體系不易，
也不符合他們的管理型態。
日本人選擇建立小型的專業 工廠，而不是大型的垂直整 合生產設施。（豐田汽車在 豐田市愛知縣內共有十二間 工廠。）他們發現管理大範 圍的作業與官僚體系不易，
也不符合他們的管理型態。
在日本約有六 萬家的工廠，
員工人數在三 十到一千人之 間
在日本約有六 萬家的工廠，
員工人數在三 十到一千人之 間
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群組技術 (1)
• 將數種機器組成零件工作中心，與依部門別布署機器間的差異。
• 將數種機器組成零件工作中心，與依部門別布署機器間的差異。
磨床 磨床
車床 壓床 壓床
鋸床
車床 車床 磨床
壓床
熱處理
鋸床
將類似的零件組成一個群組，並將這些零件的製程，安排在一個特定的工作區域。
將類似的零件組成一個群組，並將這些零件的製程，安排在一個特定的工作區域。
群組技術
• 群組技術單元不僅可消除不同作業間的搬運與等候的時間、同時也降低了庫存與公司所需的 員工數
• 群組技術單元不僅可消除不同作業間的搬運與等候的時間、同時也降低了庫存與公司所需的 員工數
壓床
車床 磨床 磨床
A
2
B
鋸床
熱處理
車床
鋸床 車床
壓床 車床
1
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均衡生產負荷 (heijunka)
不均衡 Jan. 單位 Feb. 單位 Mar. 單位 合計 1,200 3,500 4,300 9,000
不均衡 Jan.單位 Feb.單位 Mar.單位 合計 3,000 3,000 3,000 9,000 平準化生產量以減緩排程變動所產生的波動。。當最後組裝發 生變動時，此改變將循著生產線及供應鏈擴散，消除此問題唯 一的方法即為儘可能地縮小調整的幅度，例如固定公司每月生 產計畫的產出率。
平準化生產量以減緩排程變動所產生的波動。。當最後組裝發 生變動時，此改變將循著生產線及供應鏈擴散，消除此問題唯 一的方法即為儘可能地縮小調整的幅度，例如固定公司每月生 產計畫的產出率。
均衡生產負荷可節省多少勞工成本? 均衡生產負荷可節省多少勞工成本?
或是
生產
*管理哲學
*整廠的拉曳系統 JIT是什麼
*打擊浪費(時間,存貨,廢料)
*曝露問題及瓶頸
*達到流線生產
JIT做什麼
*員工參與
*工業工程/基本
*持續改善
*全面品質控制
*小批量
JIT需要什麼
*穩定的環境
JIT基本條件
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減少浪費: Kanban 看板生產系統
當收到生產看板時，機器中心 放回看板
將生產一單位的產品，以補充 被裝配線員工所拿走的產品。
在產品被拿開之 後，必須將系統 回復至初始的情 況。
決定看板的數目
• 建立看板管制系統時，必須決定看板的數目
。
• 每個物料箱代表零件生產的最小批量。因此
，物料箱的數目將直接控制系統中在製品的 數量。
• 對於計算工廠所需的物料箱數目，首先必須 精確地估計生產一箱零件所需的前置時間。
前置時間是由作業時間、生產過程的等待時 間、物料運輸的時間等因素決定。
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決定看板的數目
k=看板的數目 D=平均需求量 L=前置時間
S=安全存量（前置時間需求的百分比）
C=物料箱的容量
C S DL
k
)
= (1+
= 前置時間內的期望需求
物料箱大小
範例 ：決定看板組的數目
• Arvin汽車零件公司生產排氣管，以供應三大汽車廠裝配汽 車。該公司決定採用看板拉式管理。Arvin已完成加工單元的 設計，每一單元負責一特定系列的排氣管加工作業。排氣管 的加工程序包括—切割與彎曲排氣管、焊接排氣管與廢氣轉 化器。廢氣轉化器將依據需求，利用看板拉至加工單元，廢 氣轉化器是由另外一個特定加工單元負責加工生產。
• 廢氣轉化器的加工批量為十件，並以手推車送至焊接的加工 單元。其設計上允許自由切換機種，不會有整備的需求。該 生產單元可在四小時內，供應任何類型的廢氣轉化器，轉化 器的生產單元與焊接生產單元緊鄰，故運輸的時間可視為 零。
• 組裝排氣管的生產單元平均每小時可組裝八件，每條裝配線 使用相同的轉化器。為了處理製程中的變異，管理者決定安 全庫存量為所需存貨的10%。
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範例 ：決定看板組的數目
C S DL
k
)
= (1+
= 前置時間內的期望需求
物料箱大小
對人的尊重
– 傳統終身雇用制分紅
– 日本的工會有助於與管理者的合作關係 – 承包商網絡
• 零件的單一來源供應商
– 基層管理（bottom-round management）
• 決策過程是緩慢的
• 在日本小型、專業的工廠是有效能的
– 品管圈（Quality Circles）
• 發覺問題的解答並且與管理者分享
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四項法則
• 法則1：所有的工作應明確地訂定作業的內 容、順序、時間與產出。
• 法則2：每一項作業須有直接的供應－需求關 係，且明確地訂定所提出的請求與收到的回 應，不會產生混淆與誤解。
• 法則3：每一項產品與服務的作業路徑必須是 簡單且直接。
• 法則4：任何的改善須就組織的基層做起，且 必須基於科學化的方法，並由指導人員指引 進行。
實施之必要條件 流程設計
• 確保平衡的工作流程且在製品庫存最小
• 內部及外部物流系統與佈置連結
• 平衡工作站產能
• 佈置再設計
• 重視預防性維護
• 降低批量大小
• 降低整備與周轉 時間
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實施之必要條件
全面品管
• 員工的職責
• 品質建立在製程
• 而不是由檢驗來定義品質
• 不需要多餘的存貨以防萬一
• 由改善產品設計來達成
• 標準產品結構
• 減少零件的數目
• 標準零件
實施之必要條件 :
穩定排程
• 平準化排程（level schedule）
• 凍結窗口（freeze windows）
• 產能低利用率（underutilization of capacity）
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實施之必要條件 : 看板系統
• 需求拉引
• 回溯
• 降低批量大小
實施之必要條件 : 與供應商合作
• 用電腦分享排程
– 幫助供應商發展平準式生產系統
• 對供應商交期承諾的信心
– 降低緩衝庫存
– 直接送貨至生產線
– 省略進料檢驗
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實施之必要條件 : 降低更多的庫存
• 找其他區域
• 商店
• 運送
• 旋轉設備
• 輸送帶
實施之必要條件 : 改善產品設計
• 標準化產品組態
• 標準化及減少零件數目
• 配合生產設計的製程設計
• 品質期望
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實施之必要條件 : 同步解決問題
• 歸根究底
• 永久解決
• 團隊方法
• 直線人員及專家負責
• 持續教育
• 績效衡量
實施之必要條件 績效衡量
• 強調改善
• 追蹤趨勢
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服務業的
• 組成問題解決小組
• 更整潔的工作環境
• 品質升級
• 徹底了解作業流程
• 改正設備與製程技術
服務業的
• 平準設施的負載量
• 消除不必要的活動
• 重組實體結構
• 導入需求拉引排程
• 發展供應商網路
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作業管理 Ch10
參考文獻
• Chase et al., Operations Management: For Competitive Advantage, 10e, McGraw Hill
• Jeffery K. Liker, The TOYOTA Way, McGraw Hill
• MIT開放課程
