餐飲業多品牌持續創新之研究

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國立臺灣大學管理學院碩士在職專班商學組 碩士論文

Executive MBA Program in Business Administration College of Management

National Taiwan University Master Thesis

餐飲業多品牌持續創新之研究

On Repetitive Innovation of Multi-Branding Restaurant's Long-term Expansion

戴勝益 Sheno-I Day

指導教授：游張松 博士 Advisor: Chang-Sung Yu, Ph.D.

中華民國 104 年 5 月

May, 2015

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誌謝

三年前再回校園進修 EMBA 課程，重新踏入學術生涯是相當辛苦 的學習之旅，亦是個人生涯發展重要的階段。

在學期間感謝學校師長的指導，藉由互相討論、激盪交流，以系 統化、科學化的方法進行各項專業研究與探討實習，學習更嚴謹之學 術研究理論與分析技巧，並將理論與實務的研究成果，應用於企業經 營，讓我獲益良多。

衷心感謝游張松老師的悉心指導，將所學理論及學術研究，結合 本身研究之產業發展策略、創業成功模式、全面管理系統應用、文化 創意、服務業體驗經濟..等課題研究，不斷的給予協助與指導，讓我得 以完成此論文。謹此表達無限感恩之忱！

這兩年半的學習之旅，很開心認識 101C 的一群好同學，大家互相 照應，彼此勉勵，分享喜悅，分享榮耀。尤其是11 組的好夥伴 : 再媛、博文、世旻、瑋叡、廷威，我們是永遠的最佳拍檔!

最後，感謝我的家人及所有給我支持與鼓勵的師長、同學、好友們!

戴勝益 謹識 于臺大管理學院 民國 104 年 5 月

中文摘要

台灣餐飲業競爭激烈，在經營形態上已呈現「大者恆大」的集團與連 鎖化模式。業者只以餐點口味為唯一訴求，必定無法擴大經營層面和無力 面對不斷投入的競爭。因此，要在餐飲市場中存活並持續成長，創新已是 普遍且必要的選擇，必須透過系統化的創新經營方式，才能保有競爭力，

以維持長久不墜之利基。本文之研究目的，就是為餐飲業尋找長久擴張並 且持續創新的系統化方法。

本文推導餐飲業與其他產業不同的特質，並分析餐飲業在台灣的發展 現況和營運。親身體驗、感受與品牌定位所呈現的整體情境氛圍，是消費 者再度光臨與否的重要因素。我們根據「王品」集團的願景與情境規範，

參照價值創造循環-VCC (Value Creation Cycle) 架構，探討「王品」牛排吸 引客戶一再回流的價值循環理論。然後，我們再從創新循環理論-VPS (Vision Positioning Scenario) 的概念出發，探究王品集團持續不斷、創造出 多品牌的系統化創新原理。

本研究歸納出三項結論為：(1) 餐飲業的特質為品牌定位、食物設計、

情境氛圍和企業經營形態。競爭激烈的餐飲業，創新只是基本要件，若要 長久不墜的經營，還需要系統化改善以及持續創新的能力。(2) 「王品」牛 排在VCC 的價值創造模式中得到印證:「王品」以全熟牛排的創新特質，

在VCC 的創新模式中經由研發、SOP 與氛圍設計、訓練，系統化地改善與 循環，做到其他業者難以執行的貼心服務，持續的精進與展店擴張，建立 了品牌的卓越差異性。(3)王品集團之多品牌經營與 VPS 創新循環模式吻 合：王品集團在VPS 創新循環之下，鎖定已成熟的大市場，輔以獨特的定 位和品牌氛圍，系統化地複製、創造出15 個不同定位/差異化的餐飲品牌，

並且持續創新、長久擴張。此外，王品集團與其他餐飲業者多品牌的差異 也幾項不同：1.每一品牌都有不同的總經理。2.無中央廚房。3.沒有總主廚。

4.各品牌有自己所屬的設計師。5.所有品牌皆不用集團名稱。6.各品牌菜色、

服務和裝潢都刻意加以區隔。7.各品牌皆有不同性質的公益活動。目的在強 調各品牌的創新與差異性，因此能將多品牌做到更勝出於同業。

關鍵字：王品集團，持續創新，多品牌，VCC，VPS

Abstract

Competition in Taiwan’s catering sector is fierce and dominated by big

corporations and chains. If a company relies solely on the flavor of the fare it offers it is unlikely to be able to expand or fend off the continuous influx of competitors.

Consequently, if it wants to not only survive but continue to grow in the restaurant business, innovation has already become a universal and necessary option. A company will only be able to maintain its competitiveness if it employs a business model of systematic innovation, which will enable it to develop a sustainable market niche. The goal of this paper is to identify a systematic approach enabling long-term expansion and continuous innovation.

In this paper I shall explore the differences between the catering sector and other industries, and analyze how the restaurant business has developed in Taiwan and which business models have been used. The overall scenario of a brand, encompassing

personal experience, perceptions and brand positioning, is a major factor in determining whether or not customers will return. We will focus on the vision and scenario of the Wang Steak brand, with reference to the Value Creation Cycle (VCC) framework, to explore how Wang Steak has been able to attract repeat business. We will then investigate, using the Vision Positioning Scenario (VPS) concept as a starting point, the principle of systematic innovation that has enabled Wowprime Corp to continuously expand and create many different brands.

This paper comes to three conclusions. Firstly, the catering industry consists of brand positioning, food concepts, scenarios and the enterprise business model. In this fiercely competitive sector innovation is essential, and if a company is to survive over the long term it will also need to have the ability to improve systematically and to constantly innovate. Secondly, Wang Steak is a testament to the effectiveness of the VCC model: Through its innovative provision of steak under the VCC model of innovation came the research and conception of the food, the SOP, the conception of the scenario, as well as the special training of the staff. With these, the brand

underwent systematic, cyclical improvements, and was able to provide friendly service other companies were hard-pressed to match. This, together with its ability to

continuously improve and expand, established the brand and differentiated it from all the others. Thirdly, by combining its multi-branding business model and the VPS

innovation cycle, Wowprime Corp set its sights on an already mature market and, through unique positioning and brand scenarios, managed to systematically create and innovate 15 restaurant brands, each with their own positioning and brand

differentiation. It has been able to maintain innovation and long-term expansion. In addition, Wowprime Corp’ approach differed in seven ways compared to the

multi-branding approach of other companies within the catering sector. These seven ways were: 1) Each and every brand has a different director; 2) There is no central kitchen; 3) There is no head chef overseeing all brands; 4) Each brand has its own designers; 5) No brands use the Wowprime name; 6) There is intentional and careful differentiation of food, service and décor from brand to brand; and, 7) Each brand holds a different kind of public interest activity. The objective is to differentiate one brand from another as much as possible, and to allow optimum innovation. This approach enabled the group to be more successful in its multi-branding compared to competitors in the industry.

Keywords: Wowprime Corp; continued innovation; multi-branding; VCC; VPS

目錄

口試委員會審定書………..……i

致謝……….……ii

中文摘要………iii

英文摘要……….………….………v

目錄……….…………..……vii

圖目錄………ix

表目錄………..………x

第一章 緒論 第一節 研究背景………1

第二節 研究目的………3

第三節 研究架構………4

第二章 文獻探討 第一節 創新循環與價值創造循環………....………5

第二節 餐飲業的多品牌與創新………6

第三章 「王品」集團的經營與創新 第一節 餐飲業的擴張………..………12

第二節 餐飲業的特質………..……14

第三節 「王品」牛排發展過程……….………..………17

第四節 「王品」牛排創新模式……….…………..……20

第四章 「王品」集團多品牌創新模式 第一節 王品集團多品牌創新模式………..………24

第二節 王品集團多品牌經營成效………..……27

第三節 王品集團多品牌策略企業經營與文化………..………35

第四節 王品集團多品牌之長程發展策略及其關鍵成功因素…………..……40

第五章 結論………..………..……..…47

參考文獻………52

附件………54

Contents

Chapter 1 Introduction

Section1 Research Background………..…..…57

Section2 Research Goals………..…..…59

Section3 Research Process………...…...61

Chapter 2 Literature Review Section1 VCC and VPS………..……62

Section2 Multi-branding and Innovation in the Catering Industry………….……63

Chapter 3 Wowprime Steak Business and Innovation Section1 Expansion of the Catering Sector………..…….70

Section2 The Nature of the Catering Sector………..………72

Section3 The Development of the Wang Steak Brand………..………76

Section4 Wang Steak’s Innovation Model………..………79

Chapter 4 Wowprime Corp’s Multi-Brand Innovation Model Section1 Wowprime Corp’s Innovation Model……….84

Section2 Wowprime Corp’s Multi-Branding Achievements……….88

Section3 Wowprime Corp’s Corporate Model and Culture………..……....98

Section4 Long term strategies and recommendations of continued innovation and expansion of Wowprime Corp………....…...….105

Chapter 5 Conclusion……….………...112

References……..………..………...………118

圖目錄

圖1 研究架構圖(本研究整理)………4

圖2 VCC 與 VPS 創新循環模式（資料來源：游張松，2012）………5

圖3 餐飲特質與價格定位(資料來源：王品集團，2013)………14

圖4 餐飲特質分析（資料來源：游張松，王品集團，本研究整理）………16

圖5「王品」牛排 VCC 價值創造循環（資料來源：游張松，本研究整理）………21

圖6「王品」牛排的 VPS 創新模式(資料來源：本研究整理)………23

圖7 王品集團的 VPS 多品牌擴張模式(資料來源：本研究整理)………26

圖8 王品集團多品牌創新循環（資料來源：本研究整理）………29

圖9 王品集團各品牌之情境氛圍（資料來源：王品集團，2014）………32

圖10 王品集團組織圖（資料來源：王品集團）………35

圖11 VCC 與王品集團多品牌企業經營策略與文化………39

(資料來源：游張松，本研究整理 2014) 圖12 企業追求擴張之策略（資料來源：游張松，2015）………40

圖13 王品集團多品牌持續創新循環圖(資料來源：游張松，2015)………41

圖14 王品集團統一採購成本與數量變化(資料來源：游張松，2015)………44

表目錄

表1 台灣餐飲業經營形態（資料來源：商業服務資訊網，2014）………6

表2 台灣大型企業排名前 10 名（資料來源：商業服務資訊網，2014） …………7

表3 餐飲業多品牌之創新原則 （資料來源：本資料整理）………10

表4「王品」牛排創新品牌定位（資料來源：王品集團，本研究整理）…………18

表5「王品」牛排 10 大品牌行動（資料來源：王品集團） ………22

表6 王品集團與其他餐飲業者之多品牌差異（資料來源：本研究整理）………25

表7 2013 年王品集團各品牌店數與營業額 ………30

（資料來源：王品集團，2014） 表8 王品集團各品牌之定位（資料來源：王品集團，2014）………31

表9 王品集團各品牌之特性（資料來源：王品集團，2014） ………32

表10 王品集團之經營規範（資料來源：王品集團，2014）………36

表11 王品集團各品牌公益活動（資料來源：王品集團，2014）………38

表12 王品集團的跨國市場擴張（資料來源：王品集團，2015）………43

第一章 緒論

第一節 研究背景

由於經濟成長與社會結構改變，外食人口持續攀升。行政院衛福部調 查報告顯示，2005~2008 年國人平均每天約有 1.2 次的外食，而一天三餐中 至少有一餐外食的比例則佔有 55.9％，二餐以上為 27.5％，顯示國人的飲 食方式有所改變。聯合利華飲食策劃在 2011 年公布外食族飲食習慣調查，

呈顯國人外食比例高，其中一星期七天中有一半以上的外食次數（以每天 中餐與晚餐次數計算共 14 餐），以上班日統計外食部分午餐為 4.2 次，晚 餐為 3.3 次。而根據主計處統計，2010 年國人外食花費約為新台幣 134,782 元，為國人平均年收入 519,664 台幣的 25％（蒙美津，2015）。

據經濟部統計處資料顯示，近五年來，台灣餐飲業年營業額從 2009 年 的 3,200 台幣，每年持續增加到 2013 年的 3,900 億台幣。而 2012 年台灣 餐飲業店數合計為 120,000 家，較 2011 年店數增加 2.8％，且連續 3 年的 營收與店數都呈上揚趨勢。此外，台灣連鎖加盟店數，2013 年較 2012 年也 增加約千家店，平均 1 天約有 3 家新店開張，顯示出台灣餐飲業的蓬勃景 象。 (台灣連鎖加盟協會；商業服務資訊網，2014）

隨著國民所得增加和飲食習慣改變，消費者口味變得多元，餐飲業者 為符合消費者的不同需求，國外品牌紛紛進駐，如來自日本的勝博殿、香 港的添好運飲茶，吃到飽餐廳、素食餐廳、異國料理和複合式餐廳等，呈 現餐飲市場的多樣性。

餐飲業者為因應餐飲市場的不斷變化，增加其競爭力，出現了不同的 經營模式，以連鎖餐廳與多品牌和集團化的經營模式如王品集團、爭鮮集 團、瓦城泰統集團等。為爭取不斷擴大的餐飲市場，許多餐飲企業因而走 向上市上櫃的營運方向。

在競爭激烈的餐飲市場中，必須因應消費者不同的需求。除了美味餐 點外，餐廳的氛圍塑造，符合消費者服務心裡等，都是讓消費者再次光臨 的重要因素，綜合上述因素而必須有明確的品牌定位加以塑造。

相較於高科技產業或其他資金龐大、高端技術的行業而言，餐飲業的 低門檻，往往被認為是沒有高深學問的產業，亦無典範模式可供研究與討 論，由於台灣淺碟經濟市場易於飽和，企業如何將品牌經營的成功模式，

能夠不斷複製達到創造市場之利基，以建立更大的事業版圖，甚至跨出台 灣成為國際化的餐飲集團。因此，本研究希望針對當前餐飲業，如何以創 新模式，多品牌經營策略，建立可以參考與永續經營之理論基礎。

第二節 研究目的

綜觀台灣的餐飲發展，從早期的滿足口腹之慾或填補肚子，晉升到「吃 飽，也吃巧」的階段。台灣的餐飲市場，從在地化變為國際化，從單店變 為連鎖，從單一品牌轉向多品牌的多元化發展。

當前台灣餐飲業呈現百家爭鳴的現象，國外品牌紛紛進入台灣市場進 行授權合作，例如統一超的星巴克咖啡與大成集團的勝博殿炸豬排，非餐 飲集團跨界投入餐飲市場的如電機製造業的東元集團、3C 通路產業的燦坤 集團。另自創品牌走向國際化的爭鮮集團，旗下爭鮮迴轉壽司、外帶壽司，

已進軍至香港與新加坡，85 度 C（美食達人）也在美國刮起一陣台式麵包 熱，表現都非常亮眼，企業經營的模式走向集團化，同時也朝向多品牌經 營。

台灣最大餐飲集團-「王品集團」，自 1993 年成立至今，20 年來的一路 發展，從 250 萬的創業資金，到上市的 150 億營業額，不僅建立起龐大的 事業版圖，更成功地在台灣餐飲市場建立起品牌與形象。王品集團的創新 力和獨特性，塑造出台灣餐飲業的多品牌經營模式。

綜觀台灣市場，當前餐飲業可謂盛況空前，而餐飲業經營模式和特質，

與其他產業有所不同，針對「王品集團」在市場的創新與多品牌經營方式，

分析其獨特形態，希望建立出一套理論基礎，提供餐飲業者不同的思考模 式，做為未來經營發展的依據與參考。

本研究討論方向為：

1. 餐飲業的特質為何？是否需要創新經營?

2. 以「王品」集團為例，餐飲業的成功發展模式為何?

3. 以「王品」集團為例，為求永續發展，餐飲業的多品牌創新策略為何?

創新策略的關鍵成功因素又是什麼?

第三節 研究架構

本論文共分為五章。第一章為緒論，主要是針對本研究背景與目的作一 說明。第二章文獻探討，簡述廣泛運用在產業與營運分析的理論架構--價 值創造循環 VCC (Value Creation Cycle)，說明持續多品牌創新所需要的 創新循環理論 VPS (Vision Positioning Scenario) (游張松)，以及分析 餐飲業的多品牌與創新。第三章提出餐飲業的特質與創新之必要性，以及 運用 VCC 來分析「王品」牛排經營模式的創新與成功發展模式。第四章以 VPS 理論為基礎，分析王品集團的多品牌創新模式，並對其企業文化和經營 成效加以探討，以推導出為求永續發展，餐飲業的持續創新策略為何? 多 品牌經營的成功因素又是什麼? 第五章為結論。

圖 1:研究架構圖(本研究整理)

第二章 文獻探討

第一節 價值創造循環 VCC 與創新循環 VPS

隨著時代進步，社會快速變遷，消費者需求異加多元，企業為求生存 與成長，創新已成為企業普遍的選擇。VCC 是產業與營運分析的一種理論架 構，在廣大消費市場中，企業分析其產業所處的競爭態勢和目標市場的利 基，針對尚未被滿足的消費者需求，尋找出適合商品並給予區隔定位，以 創造出符合市場需求的品牌，除了品牌定位、內涵和情境氛圍，須有一致 性的形象，以增加品牌在市場的辨識度與競爭力，經過不斷的循環與持續 改善，以達到品牌整體的最佳運作狀況，得以持續循環創新，即為創新循 環 VPS。

當 VPS 能符合市場需求的成熟運作，因此能不斷尋找出新的市場商機。

而價值創造循環 VCC 所強調的不僅是組織內部能持續創新運作，甚至外在 環境市場裡，若每個環節都能持續創新，便能生生不息、源源不斷擴大其 創新之層面。

Vision

Scenario

Mat ch?

positioning

Value Creation Cycle yes

not

圖 2：VCC 與 VPS 創新循環模式（資料來源：游張松，2013）

第二節 餐飲業多品牌與創新

由於餐飲業門檻相對較低，故投入者多競爭者眾，不僅個人創業的餐 廳林立，跨界進入的集團也相當多。據台灣商業發展研究院資料顯示，2012 年台灣餐飲業店數達 120,000 家店，其中 91％為獨資創業，其餘 9％的企 業，才是合資或其他形式經營，如表 1 所示。從 9％企業創造 60％的營收 來看，近年來餐飲業發展，有逐漸走向「大者恆大」的集團化趨勢。

表 1：台灣餐飲業經營形態（資料來源：商業服務資訊網，2014）

餐飲業除了集團化的趨勢，也形成一股上市櫃風潮。新天地集團是台 灣第一家上櫃餐飲集團，2009 年更從上櫃轉上市，成為國內第一家掛牌上 市的獨立餐飲集團。2010 年 85 度 C（美食達人）回到台灣公開上市，接著 2011 年安心食品（隸屬東元集團）也上櫃交易，2012 年的王品集團與瓦城 集團，相繼在同年公開上市（王品集團）與上櫃（瓦城集團）。

(公開資訊觀測站，2014)

台灣餐飲市場競爭激烈，雖然年營業額不斷擴大，但營收淨額增加才 是企業獲利經營的重要關鍵。據中華徵信所調查指出，2011 年與 2012 年台 灣大型餐飲業排名，除了第一名王品集團與第二名統一星巴克名次未異動 外，前十排名企業皆有所改變，台灣餐飲業競爭已達白熱化，如表 2 所示。

家數（家） 營業額（百萬元）

2011 年 佔比％ 2012 年 佔比％ 2011 年 佔比％ 2012 年 佔比％

獨資 107,177 91 109,355 91 133,679 42 140,609 40 其他 10,043 9 11,169 9 184,261 58 206,641 60 總計 117,220 100 120,524 100 317,940 100 347,250 100

表 2：台灣大型企業排名前 10 名（資料來源：商業服務資訊網，2014）

餐飲市場競爭非常激烈，因此，創新被視為品牌提升競爭力和超越同 業的一種必要方式，創新的特質有三項：1.Never thought of before，

2.Impossible/possible，3.Heart-touching，而創新是讓品牌區隔出市場 優勢的重要因素。（游張松，2012）

台灣有十餘萬的餐飲店家，許多企業因為看好市場前景，紛紛進入餐 飲領域。除了本身是餐飲集團的王品集團、鼎王集團、爭鮮集團、欣葉集 團、新天地等等，食品相關產業跨足也不在少數，例如統一集團旗下轉投 資的星巴克咖啡、多拿滋甜甜圈、Afternoon Tea 餐廳等。大成集團的漢堡 王、勝博殿豬排專賣店、意曼多精品咖啡等。（大成集團官網，2014）

以下將餐飲集團中具代表性品牌，對其創新特質加以陳述分析，了解 品牌的創新特質，以致能達到市場上的區隔，與超越其他相同品牌的競爭 優勢。

東元電機

台灣家電第一大重電製造商東元電機，在 1990 年成立安心食品，摩斯 漢堡為安心食品旗下的連鎖品牌，兩岸已開近 250 家餐廳，東元集團旗下

企業 排名 營收淨額（台幣百萬元） 營收成長率％

2011 2012 2011 2012 2011 2012 王品集團 1 1 7,699 9,682 33.81 25.76 統一星巴克 2 2 5,263 5,952 21.62 13.10 安心食品 4 3 3,982 4,171 17.12 4.75 美食達人 5 4 3,400 3,409 -1.85 0.26 華膳空廚 8 5 1,740 1,969 6.26 13.15 長榮空廚 9 6 1,718 1,926 12.87 12.13 瓦城泰統 10 7 1,531 1,909 39.18 24.72

鼎泰豐 -- 8 N.A 1,900 N.A N.A

三商行 7 9 1,807 1,821 7.82 0.78

鼎王國際餐飲 -- 10 N.A 1,473 N.A N.A

還陸續成立樂雅樂餐廳、餡老滿餐廳、小高玉迴轉壽司等 7 家餐飲品牌，

預計 2014 年底可達 10 個品牌，餐飲事業群將成為東元集團營收的重要來 源。

東元集團將摩斯漢堡從日本引進台灣，是東元跨足服務業的第一步。

摩斯漢堡訴求東方的「食的文化」及「醫食同源」，強調有益健康的飲食 概念，雖然在台灣速食業中價位相對較高，不過以日式服務、精緻口感、

現點現做以及健康訴求獲得消費者支持，摩斯漢堡以創新形態打破消費者 對漢堡的不健康印象。（中時電子報；摩斯漢堡官網；維基百科，東元，2014）

爭鮮集團

爭鮮集團於 1996 年成立第一家外帶壽司，食材為講求新鮮故取名為「爭 鮮」。爭鮮為台灣最大連鎖壽司餐飲集團之一，以日式餐飲為主，早期在價 格上有 30、60、90 元不同定價，至 2001 年調整為單一售價 30 元，因價格 平實獲得消費者青睞，之後改為全面以海鮮類為主的食材，讓平價品牌形 象更具鮮明。

爭鮮集團旗下有三品牌，爭鮮外帶壽司、爭鮮迴轉壽司和定食 8，其中 爭鮮迴轉壽司講求「健康、營養、無負擔」的餐點，在迴轉台上自由選擇 的餐點特色，和單一售價的訴求，成為台灣平價壽司的代表之一。 (爭鮮 官網，2014)

新天地餐飲集團

台灣第一家上櫃餐飲集團新天地餐飲集團，早期以小吃起家，憑藉料 鮮味美和價格公道闖出名號，其後更以海鮮聞名業界。新天地餐飲集團所 經營的事業，除了 7 家大型婚宴會館，以宴席、會議形式提供餐點，包含 中餐與自助餐料理，並增加外燴和外帶調理餐包，提供不同目標市場需求。

2012 年看好大陸市場，成立「上海雅悅新天地」，除此之外，在台灣另創立 日式火鍋料理「合.shabu」餐廳，集團觸角更多元化。

中式料理婚宴市場存有龐大商機，新天地餐飲集團所以能成為台灣第 一家掛牌上市餐飲集團，除有豐富餐飲經驗，達到相當經濟規模，並設有 中央廚房，採取顧客本位的行銷策略，以多元的餐點為客群量身訂作，相 較於同業，新天地餐飲集團擅於因應市場變化，以多元料理與貼心服務來 滿足消費者 。（公開資訊觀測站；新天地官網，2014）

鼎王集團

在餐飲界造成麻辣鍋熱潮的鼎王集團，不僅口味相當有特色，經營手 法十分創新。鼎王集團在 1991 年成立「鼎王麻辣鍋」，當時以專賣麻辣鍋 方式經營是一項創舉。而鼎王最初以小吃店起家，經歷了不斷改變與創新 後，將品牌定位為具藝術美學的時尚麻辣鍋餐廳。故鼎王在菜色研發和設 計上，以特殊配方研發出獨道口感的麻辣湯底，及 90 度鞠躬的特有服務方 式，營造出美食與藝術結合的一種麻辣鍋風潮。

鼎王集團於 2009 年成立了第二個品牌「無老鍋」。「無老鍋」與「鼎王 麻辣鍋」路線相近，皆訴求中高價的消費市場，以單點為主，平均客單價 在 500 元上下。為市場區隔，「無老鍋」定位為養生料理和藝術饗宴，將氛 圍塑造為「人間仙境桃花源」的中式特色餐飲。

鼎王集團在 2012 年成立第三個新品牌「塩選」燒肉，為單點的中高價 碳烤原味燒肉。為擴大集團版圖，鼎王集團 2013 年同時創立「囍壺」茶館 與「閱咖啡」二個品牌，改走平價路線，「閱咖啡」以咖啡為主力，而「囍 壺」茶館則是以茶點、麵食和套餐形式切入平價市場，開發新的消費族群。

而「閱咖啡」於 2014 年 4 月暫停門市營業。（自由時報電子報；鼎王集團 官網；維基百科,鼎王，2014）

瓦城泰統集團

第一家結合泰國餐點與流行氛圍餐廳的瓦城泰統集團。1990 年創立以

泰國菜為主的「瓦城」泰國料理，以熱炒食材料理搭配特殊的酸辣口味，

吸引消費者上門。1995 年再成立「非常泰」的泰式概念餐廳，走都會時尚 聲光音樂新風格，2006 年更跨越泰式菜系，成立了第三品牌「1010 湘」，

不僅將湖南傳統家鄉菜引入台灣，瓦城集團同時也將泰式料理帶進大陸。

2014 年 5 月在台灣成立第 4 個新品牌「大心」，仍以泰式概念出發，以紅色 系為主的年輕時尚新路線，主打泰式麵食。（公開資訊觀測站；瓦城集團官 網，2014）

上述餐飲業者在經營上，除餐點口味各有所長外，以創新模式經營旗 下各品牌，不僅品牌在市場受到消費者支持，更在相同商品中脫穎而出。

此外，運用集團旗下品牌的成功經驗，針對市場的不同需求，用創新品牌 定位再加以複製運作，以增加市場佔有率，如表 3 所示。

表 3：餐飲業多品牌之創新原則（資料來源：本研究整理）

集團名稱 品牌（成立時間/店數） 創新原則

東元集團

（店數統計 至

2014.6.26）

摩斯漢堡（1990 年/258 店）

台灣 236 店、大陸 18 店、澳洲 4 店

摩斯漢堡

1.Never thought of before

*2011 年成為台灣第一家上櫃速食業者（安 心食品）

2.Impossible/possible

*打破漢堡傳統觀念，成為健康精緻食物

*讓漢堡成為國際航線上所提供之食物 3.Heart-touching

*24 小時的服務，店面可無限上網和有插 座，提供消費者貼心服務

樂雅樂（1990 年/16 店）

小高玉迴轉壽司

（2000 年/2 店）

樂利（2003 年/2 店）

Miss Croissant

（2007 年/5 店）

高樂鐵板燒（2011 年/1 店）

餡老滿（2012 年/3 店）

爭鮮集團

（台灣店數 統計至 2014.7.5）

爭鮮外帶壽司（1996 年/15 店） 爭鮮迴轉壽司

1.Never thought of before

*打破日式餐飲高價觀念 2.Impossible/possible

* 30 元單一售價和海鮮為主食材，以迴轉 餐台方式自由選擇，創造出平價壽司概念 3.Heart-touching

爭鮮迴轉壽司（1996 年/151 店）

定食 8（2007 年/36 店）

*健康、營養、無負擔的飲食主張 鼎王集團

（店數統計 至

2014.7.5）

鼎王麻辣鍋（1991 年/9 店） ^{鼎王麻辣鍋}

1.Never thought of before

*創立麻辣鍋專賣店 2.Impossible/possible

*以特殊配方研發出獨特口感的麻辣湯底

*中國風的質感路線，講求美感與藝術結合 3.Heart-touching

*90 度鞠躬的服務創造帝王般的享受 無老鍋（2009 年/9 店）

（台灣 6 店、大陸 3 店）

塩選燒肉（2012 年/1 店）

囍壺人間茶館（2013 年/2 店）

瓦城泰統集 團

（統計至 2014.7.5）

瓦城泰國料理（1990 年/48 家）

（台灣 47 店、大陸 1 店）

瓦城泰國料理

1.Never thought of before

*市場第一家結合泰國美食與流行氛圍的 餐廳

2.Impossible/possible

*爐炒廚房連鎖化讓色香味一致 3.Heart-touching

*推動神秘客計畫提升服務品質 非常泰（1995 年/5 家）

1010 湘（2006 年/10 家）

大心（2014 年/1 家）

新天地 餐飲集團

（統計至 2014.7.5）

宴會館

梧棲店、崇德店、東區店、員林店、

璽悅時尚會館、雅悅會館台北 館、雅悅會館高雄館

（1993 年、7 家婚宴會館）

新天地宴會館

1.Never thought of before

*從小吃起家轉型成宴會館 2.Impossible/possible

*台灣第一家上櫃上市餐飲集團 3.Heart-touching

*多功能宴會場所適合各種場合需求，燈光 音響、餐點種類眾多，以符合消費者不同 目的的需求

合.shabu（2012 年/1 家）

上海雅悅新天地（2012 年/1 家）

第三章 「王品」集團的經營與創新

第一節 餐飲業的擴張

綜觀餐飲業的發展過程中，有各種不同的經營形態，不論是速食或餐 廳等類型，單一品牌或多品牌的模式中，當企業在區域市場能夠不斷成長、

持續擴張下，多以全球化經營為終極目標。

以當前最大的西式速食麥當勞為例，於 1955 年美國芝加哥成立，目前 已進駐全世界 119 個國家和擁有 33500 家餐廳，每天有 6900 萬人到店消費，

2011 年營業額已高達美金 290 億元（約台幣 8700 億元）。麥當勞訴求快速、

品質和服務的標準化，營造出年輕歡樂的用餐氛圍，以單一品牌經營模式 不斷向全世界擴張，並以直營、加盟與海外授權方式經營運作，讓麥當勞 能對外不斷複製與展店，以達到全球化的擴張目標 。（麥當勞官網，2014）

成立已 30 年的全球最大中式連鎖熊貓快餐（Panda Express），目前全 球擁有近 1600 家分店、橫跨 47 國，年營業額達台幣 600 億元，熊貓餐飲 集團旗下有 4 品牌，主要以中國菜為主，有平價快餐和高價訴求氛圍的餐 廳，熊貓快餐為達到大規模的連鎖化展店，須精準掌控品質和成本效益，

故菜色限制在 20 種以內，並有一致的裝潢、招牌和服務，以進行標準化的 作業流程，讓熊貓快餐能快速向海外拓展與成功的關鍵因素之一。（熊貓官 網，2014）

定位為高檔西式餐點的茹絲葵（Ruth`s Chris Steak Houes），隸屬 於 Ruth Hospitality Group 旗下之品牌，該集團旗下有 Ruth's Chris Steak House, Mitchell's Fish Market, Columbus Fish Market, Mitchell's Steakhouse, and Cameron's Steakhouse 等 5 品牌，為多品牌的跨國餐飲 集團。其中茹絲葵以高雅精緻的用餐情境和木質裝潢的溫馨氛圍，塑造出 高貴質感和重視服務品質的牛排餐廳而聞名於世界。茹絲葵在墨西哥、香

港、臺灣、日本和加拿大等國開出超過 120 間餐廳，成為具有 40 年歷史的 國際性餐飲品牌。（茹絲葵官網，2014）

由以上餐飲業來看，不同的經營型態與特性，發展出差異化的營運模 式，餐飲業雖有區域性的區別，但在持續擴張下，多以全球化經營為最大 目標。而餐飲業除了不同的餐點特色外，以高價精緻和情境氛圍塑造的品 牌特性，相對無法達到平價經營與標準化作業的快速展店之效，因此，餐 飲業的不同特性和差異化經營方式，同時反應在品牌擴張速度與能力上。

第二節 餐飲業的特質

如何在競爭市場上有立足之地，不僅要了解市場、商品定位，還要以 不同創新作法才能勝出。餐飲業有許多特性與其他產業不同，餐飲業特質 包含品牌屬性、食物設計、氛圍情境和公司治理等部份。

品牌屬性是品牌的類別區分，首先必須針對消費市場，分析出價格定 位，在高、中、低不同價格上，區隔消費族群的差異性。而餐飲消費市場，

除了食物特色外，還必須塑造出不同的價值感。我們認為，千元以上高價 商品而言，要有享受尊貴和物有所值的感覺，中價位商品（1000~500 元），

則是呈現物超所值的感受，而低價（500~100 元）消費，則有平價奢華的氛 圍，如圖 3 所示。



$1,000-$2,000

$100-$250

$250-$500

$500-$1,000

平價奢華 物超所值 物有所值

圖 3：餐飲特質與價格定位 （資料來源：王品集團，2012）

由於餐飲市場上口味多元，在類別屬性的區域差異上，有西式、中式、

日式、泰式、韓式或義式等不同分別，區域化發展出多元的餐點口味，以 符合現代消費者不同喜好。

其次，在食物設計部分，針對菜色研發、設計和命名須有創意與特色。

對於不同品牌屬性，將食材特性加以變化，增加食物的豐富性，提升菜色

的價值感，發揮創意讓菜色研發設計和命名，符合品牌的調性，讓品牌定 位與食物設計有其一致性。

因為餐飲是消費者親身體驗的一種過程，故必須營造出用餐的最佳情 境氛圍。由於時代進步，消費者對用餐環境益加講究，店內裝潢、制服設 計、服務訓練、作業流程、餐具挑選、店鋪音樂等塑造出不同品牌形象。

餐廳裝潢浪漫優雅，服務態度熱情奔放，店鋪音樂輕快時尚，都是透過氛 圍情境加以呈現。

服務是消費者所重視的一環，因此，建立顧客關係管理機制 (Customer Relationship Management) ，對消費者來店次數、時段、喜好等資料加以 紀錄，滿足消費者的不同目的，以提升服務精緻度和價值感。另舉辦各種 行銷活動，增進與消費者互動和顧客回流率，利用廚藝競賽來提升專業水 準，以創造消費者用餐的愉悅氛圍。

公司治理影響企業經營方針與形象，亦關係企業能否長遠發展，同時 也塑造出企業文化。因此，組織經營管理形態是建立企業制度的重要因素。

此外，執行 SOP (Standard Operating Procedure) 標準作業流程，以達成企 業所設定整體目標和品牌定位的一致性，亦是企業長遠發展重要關鍵。

如圖 4 所示，針對餐飲業特性加以分析與研究，進一步在餐飲市場找 出經營的利基，創造出消費者對品牌的認同度與價值感。

類別屬性

（品牌）

1. 以區域性區別—美國、日本、中國……

2. 以價格帶區分—高價、中價、平價

食物設計 菜色選擇、設計、研發與命名

以王品集團為例，各品牌有不同的菜色設計與研發

氛圍情境 1. 靜態：餐廳裝潢、餐具選擇、店鋪音樂、制服設計

餐廳裝潢的差異性，塑造出不同的情境氛圍 2. 動態：服務訓練、作業流程、態度儀容

服務與態度儀容，亦會呈現出用餐的不同氛圍 3. EVENT:

*顧客關係管理機制，深耕適客化服務，提升服務的精緻度和價值感，

並提升專業技能。

*舉辦各種公益或慶生活動等，增加與消費者互動與顧客回流率

公司治理 公司制度、SOP、企業文化

圖4：餐飲特質分析（資料來源：游張松，王品集團，本研究整理）

第三節「王品」牛排發展過程

王品集團創立於 1993 年，第一個品牌「王品」牛排，於 11 月 16 日在 台中市文心路開幕，市場定位為高價牛排套餐，以金字塔頂端消費者為主，

尊貴溫馨的形象，貼心舒適的服務，搭配高雅設計感的裝潢，塑造出都會 人文風格，並以「一頭牛僅供 6 客」為口號，經典主餐深植消費者心中，「王 品」牛排儼然成為當時台灣高檔西式牛排的代名詞。

當時台灣的西式牛排，少以全熟料理和套餐形式呈現，由於創新的經 營方式，受到消費者的青睞。第二年快速擴展至桃園以南各主要都會區，

在桃園、台南、高雄三地開出 4 家店，營業額從第一年 149 萬成長到 7191 萬，業績成長近 50 倍，為王品集團奠下基礎。

1995 年王品集團將「王品」牛排進駐到競爭激烈的台北商圈，開在台 北市的南京東路上，以顧客建議卡的會員資料庫直效行銷方式運作，針對 會員資料每半年寄發優惠券，和會員生日、結婚紀念日卡片等，創造出營 業額貢獻率約四成的佳績。

在定價策略上，以差異定價因應不同區域的消費習慣。從成立初期的 580 元，首度調漲價格並區分為中北部 680 元和南部 630 元。1995 年調漲 價格，並未影響消費者對「王品」牛排的喜愛，年營業額首度破億達 1 億 8742 萬元，「王品」牛排的創新經營手法得到市場認同。

「王品」牛排能受到消費者如此歡迎，品牌定位功不可沒。以高價西 式牛排套餐，提供適客化的感動服務，菜色研發、氛圍情境都加以設計，

以符合整體的品牌特質，做出市場沒有的全熟牛排商品，「王品」牛排成功 塑造出創新品牌定位，如表 4 所示。

表 4：「王品」牛排創新品牌定位（資料來源：王品集團，本研究整理）

「王品」牛排品牌定位 創新元素

Attributes 產品屬性 專業的牛排直營連鎖

－菜色：一頭牛僅供 6 客（第 6 至 8 對肋骨）中 式口味佐料醃浸 2 天 2 夜、慢火烘烤 1.5 小時全熟牛排

－服務：依用餐目的提供適客化感動服務

－氣氛：高質感、溫馨、舒適的用餐環境 Benefits 利益點

彈舌菜色、物有所值

Branding － Personality 品牌個性 年輕紳士、現代品味

－ Experience 品牌體驗 備受尊崇、人文饗宴

－ Promise 品牌承諾 只款待心中最重要的人

1.Never thought of before

*全熟套餐形式的牛排

*一頭牛僅供 6 客 2.Impossible/possible

*尊貴、溫馨、舒適的用餐環 境

*物有所值 3.Heart-touching

*只款待心中最重要的人

*適客化感動服務

「王品」牛排在 2000 年，突破總來客數 500 萬客的新里程碑，店數達 15 家。隔年，「王品」牛排卻因景氣衰退，遇到品牌建立以來首次挑戰，年 度來客數及營業額出現負成長，「王品」牛排立刻調整經營策略並進行品牌 再造，將全省套餐價格統一為 1000 元，並進行改裝工程、從菜色調整、服 裝改款、餐具變化等更添加人文時尚氛圍，再配合王品 10 週年慶，以「你 送十朵玫瑰、我請千元盛宴」的行銷活動，招待 5000 名消費者來店體驗，

讓「王品」牛排以新風貌再度呈現給消費者，透過事件行銷給予消費者全 新印象，再創品牌高峰。「王品」牛排的創新不只符合市場需求，而且能不 斷地修正方向，以達到最佳營運狀態。

2003 年「王品」牛排挾台灣成功經驗進軍海外市場，在大陸成立第一 家「上海仙霞店」，成為跨出台灣市場的第一步。「王品」牛排迅速地在對 岸站穩腳步，截止 2014 年 6 月已在大陸各地設立 48 家分店。此外，在台 灣「王品」牛排也與時俱進，2004 年全面進入網路時代，招募會員進行網

路行銷。此外，為塑造品牌專業形象，每年舉辦「王品學苑」，以「王品」

牛排經營管理講座，於全台灣的北、中、南餐廳與消費者面對面，分享「王 品」牛排創新經營的方法，內部並舉辦各種廚藝競賽，加強同仁專業技能，

對外舉辦王品盃托盤大賽，以提升台灣餐飲業水準，王品盃托盤大賽已持 續舉辦 7 年（2007 年開始舉辦），國內外餐飲相關從業人員和台灣餐飲科系 學生，紛紛組團參加，不僅成為台灣餐飲業的創舉，並獲得國內外各界的 好評。

「王品」牛排以精準品牌定位，在高價牛排市場佔有一席之地。2013 年兩岸合計 64 家直營店，營業額達 37 億台幣，年度客數上看 250 萬客，

已成為台灣高檔西式牛排的代表之一。

第四節「王品」牛排創新模式

早期西式牛排套餐以「單一價格」並不多見，服務與菜色不重視 SOP 標準作業流程，餐廳氛圍也不講究整體設計和安全性，而「王品」牛排在 品牌定位的整體規畫，讓「王品」牛排勝出於同業，並建立一套創新營運 模式。

餐點上創新特色受到消費者支持，「王品」牛排打破餐飲業慣用的單 點模式，以「單一定價」和「套餐」形式呈現，特殊節日也不加價，套餐 內容包括前菜沙拉、主餐、附餐甜點飲料多種不同組合，並定期更換菜色，

顧客能多元選擇並掌握消費預算，讓「王品」牛排創造出品牌的差異性。

在食材部分，「王品」牛排落實食品安全規範，特別選擇國內外優質 肉品，國內契約牧場供應肉品具可追溯性，嚴格執行店鋪衛生管理，設有 食安人員檢驗餐點與食材的製程與衛生。在餐廳安全性上，逃生門高於法 令規範數量以上，廚房後場冷凍設備加裝安全窗特殊設計，以防危險發生，

讓消費者和同仁能安心用餐與工作，在經營上有獨創和先進的作法。(王品 集團年報，2013)

「客人是恩人」是「王品」牛排的經營宗旨，要為顧客創造出最佳的 用餐情境。為塑造更具特色的氛圍，不論個人生日、家庭聚會、商務宴客、

喜慶節日等特殊用餐目的時，提供蛋糕或禮品餽贈顧客，甚至穿插魔術或 折氣球等即性表演增加與顧客互動，以滿足消費者的各種需求。

此外，設立 0800 專線接聽顧客意見，每月生日結婚卡導入條碼機制，

可直接比對顧客消費行為，以及消費客數的行銷數據，開啟「王品」牛排 分析顧客消費行為的直效行銷新頁。「王品」牛排並建立顧客關係管理機 制，深耕適客化服務，導入行動行銷和網路功能，網站提供各種優惠和品 牌訊息，以科技結合 EVENT 來滿足消費者需求，創造出「顧客滿意」的獲

利來源。

「王品」牛排的創新經營模式獲得消費者支持，為提高市場佔有率，

必須快速複製展店成效。「王品」牛排執行 SOP 標準作業流程，和 SOC (Station Observation Checklist) 工作站觀察檢查表，讓產品製作和服 務流程標準化，以確保品牌定位和餐飲特質能維持既有水準，在食物設計 和情境氛圍上也能達一致性。在專業訓練上，採取「206 學分」系統化的教 育課程，包含訓練學分、社會學分、證照學分等六部分，因為專業訓練能 精準到位，故能做到其他餐飲業難執行的標準化作業，以致能達快速展店 之效。

「王品」牛排的創新經營模式，以全熟牛排的創新特質，在 VCC 的創 新模式中經由研發、SOP 與氛圍設計、訓練，系統化地改善與循環，做到其 他業者難以執行的貼心服務，持續的精進與展店擴張，建立了品牌的卓越 差異性，如圖 5 所示。

*優良契約牧 場肉品供應

*款待心中最重 要的人

*一頭牛只供6客

*符合品牌形象 之Event

*品牌命名「王品」

*識別規範紅白色系尊 貴浪漫

*適客化服務與顧客關 係管理

*訓練學分制與落實SOP

*環境：裝潢溫馨有設 計感

*氛圍:古典音樂、高雅 大器白色餐具

*菜色命名研發有質感

*服裝儀容

*逃生門高於法令規範

*加開冷凍庫安全窗

*牛排市場

（全熟牛排、

高級套餐）

6.製作(後場)

3.規範結盟

7.品牌

1.遠見 2.情境

8.餐館 9.客戶

10.市場 5.設計研發

4.研究

圖 5：「王品」牛排 VCC 價值創造循環 （資料來源：游張松，本研究整理）

「王品」牛排在餐飲特質中，以創新思維為出發點，在組織內部不斷 地創新經營，建立一套獨特的運作模式，從 VCC 價值創造循環得以印證。

在餐飲特質上，歸納出「王品」牛排 10 大品牌行動，故能達不斷展店之豐 碩成果，甚至能創造並複製出新的品牌。「王品」牛排 10 大品牌行動如下：

表 5：「王品」牛排 10 大品牌行動 （資料來源：王品集團）

項目 內容

一、品牌命名與識別規範 1 命名：中文「王品牛排」、英文「Wang Steak」

2.識別規範色系：主色系-紅，輔助色-灰/白。

3.品牌花：玫瑰花

4.象徵意義：尊貴浪漫、真心真情

二、情境氣氛 1.尊貴高級而不浮華

2.溫馨適合家庭客 3.貼心店內設施貼心

4.具設計感有設計卻不時髦 5.具有人文氣質

三、服務適客化 1.依用餐目的提供尊貴貼心服務

2.顧客關係管理：顧客關係管理與資料庫運作，以 增加顧客接觸與回流率

四、服裝儀容 1.淺灰色立領、背心套裝。女生著及膝裙，男生著

正式長褲，呈現專業形象

2.頭髮整齊乾淨，女生留長髮需梳包頭，上淡妝，

呈現好氣色，不可佩帶垂吊式耳環及飾品

五、店舖音樂 1.古典音樂以鋼琴、小提琴演奏為主

3.讓人輕鬆舒適的心情，品嚐人文氣息的尊貴饗宴 4.執行面：尖峰：輕快/節奏稍強

離峰：柔和/輕鬆慢板

六、餐具選用 1.清新高雅的白色瓷器

2.具大器感

3.讓人感覺備受尊崇的尊貴饗宴

七、菜色命名與研發 1.全熟牛排套餐與單一定價

2.台灣在地食材運用創意變化，食材呈現價值感 3.西餐料理概念，新菜研發與創新食材運用，以提

升菜色價值和精緻度

八、專業培養 1.學分制的專業訓練課程

2.落實 SOP 達整體的一致性

九、安全規範 1.食材安全檢驗

2.契約牧場供應肉品具可追溯性。

3.逃生門高於法令規範、加開冷凍庫安全窗

十、EVENT 1.主題行銷：與品牌尊貴溫馨形象符合的活動行銷

2.提升餐飲專業技能之競賽與活動

「王品」牛排持續擴張經營長達 20 年，不只反映在展店數量和營業額 成長上，更讓組織能依此模式不斷的創新與發展。從 VPS 中檢視，「王品」

牛排的持續創新符合了 VPS 循環，如圖 6 所示。

Vision (願景)

Scenario (情境氛圍)

Positioning (定位)

*時尚尊貴裝潢

*制服專業大方

*適客化的溫馨 服務

*白色大器餐具

*古典鋼琴小提琴 音樂

*創新精緻感菜色 研發

*高檔西式全熟牛排

*一頭牛只做六客的 時尚尊貴感

*套餐形式

*單一定價

Ma tch ?

Value

Cycle

*牛排市場

(參考圖5)

圖 6:「王品」牛排的 VPS 創新模式(資料來源:本研究整理)

「王品」牛排在 VCC 價值創造與 VPS 持續創新的成功，發展出循環不斷與 系統化擴張的優勢，奠定了王品集團多品牌擴張發展的基石。

第四章 王品集團多品牌創新模式

第一節 王品集團的多品牌創新模式

王品集團的創新不只符合市場需求，並且要求不斷地修正以達到最佳

營運狀態。「王品」集團在大環境的景氣衰退下，適時修正經營策略與方向，

以重新市場定位追求永續經營。

王品集團分析，單一品牌的市場限制，須有其他新品牌投入，才能擴 大市場版圖，推動了「醒獅團計畫」，由當時中常會高階主管，推派出能夠 創立新事業體的獅王（新品牌領導者），為新品牌做市場規劃與操作執行。

創立品牌的獅王與新事業體成立的「品牌小組」，制定出新品牌的價格範 圍、產品屬性、消費對象、品牌定位，以完成品牌的核心價值概念，作為 發展新品牌的依據。

新事業體的獅王必須分析出市場規模與營運結構，品牌競爭力及開店 準備工作等計劃，提供中常會審核並加以討論，經過無數次修改與提案，

讓中常會核心主管認可通過後，再經過試菜、調整經營策略等不同階段，

目的就是要達到品牌營運的最佳狀況。

「王品」集團多品牌創新運作模式，讓新品牌獅王能複製創新模式並 加以執行，但為區隔各品牌定位，王品集團在品牌規畫時，各事業體為獨 立運作的組織，事業體的總經理、各級主管、店長、主廚、設計師等，各 自有所隸屬的品牌，不會相互任用，為增加各事業體的專業技能，不設立 中央廚房，各品牌擁有自己的研發中心，甚至各品牌行銷與公益活動都加 以區分，目的就在強調不同品牌的創新力和差異性。而王品集團與其他餐 飲業者之多品牌差異如下：

表 6. 王品集團與其他餐飲業者之多品牌差異

王品集團 其他餐飲集團

每一品牌皆有不同的總經理（獅王） 品牌的總經理相同

沒有中央廚房 設有中央廚房

沒有總主廚（以各品牌為研發中心） 有總主廚

各品牌有所屬之設計師 共用一設計師

品牌不用集團名稱 多以集團名稱為主軸

菜色、服務和刻意裝潢區隔 品牌形象雷同

每一個品牌皆有不同性質的公益活動 以集團為主體的單一公益性質活動

新品牌獅王在規劃時，除經營策略與指導原則須符合「17 字箴言」，即

「客觀化的定位，差異化的優越性、焦點深耕」，與創新循環模式具一致性 的準則。

所謂「客觀化的定位」，即市場有需求存在。王品集團「只做市場上有 的，不做市場沒有的東西」，要有市場規模存在才做，不會投入少見的料理 或餐點，此外，為達品牌經濟效益，5 億元台幣以上市場才投入，並以庶民 經濟的平價市場為方向，和有全球化的擴張性，是新品牌誕生的考量因素。

故創新品牌是否有存在的價值，市場評估調查與數據是客觀化定位最好佐 證，即是 Vision 存在的價值性。

而「差異化的優越性」是針對需求如何做出差異化，並將差異化中的 優勢呈現，以創造出獨特的價值感和提升競爭力，讓品牌在相同商品中能 脫穎而出，即是 Positioning 的品牌定位。

王品集團「套餐形式」在餐飲界獨樹一格，餐點以前菜、主餐和附餐 的形式呈現，不僅讓消費者一目了然，也讓餐廳後場運作更具效率。此外，

套餐形式有多種菜色的不同搭配，讓消費者用餐時有多元選擇。在價格上

採「單一定價」策略，讓消費者能清楚掌握消費預算，以吸引不同目的的 消費族群。

「焦點深耕」是指王品集團內的所有品牌，只專注在自己品牌的商品，

不會擴張到其他不同商品。如「王品」牛排只有排餐，不會出現火鍋或鐵 板燒的料理，在聚焦深耕的情況下，找出符合品牌定位的菜色設計、音樂、

餐具等，讓用餐的氛圍情境得以定調，營造出符合消費者用餐的環境。

滿意度是讓消費者一再光臨的重要因素，更是在同業中勝出的原因之 一，其背後有完整 SOP 做基礎，因為 SOP 是讓品牌定位與情境氛圍有一致 性，也是店鋪能大量複製的關鍵因素（7 家店以上須有 SOP），才能達到有 效的市場佔有率，讓品牌優越性得以呈現，即是 Scenario 的情境氛圍。

王品集團的「客觀化的定位，差異化的優越性、焦點深耕」，與 VPS 的 多品牌擴張模式，具一致性的準則，如圖 7 所示。

Vision (願景)

Scenario (情境氛圍)

Positioning (定位) Ma tc h ?

客觀化的定位

*已存在的市場

*經濟規模5億台幣以上

*全球擴張化

*庶民經濟

差異化的優越

*套餐的形式

*單一價格

*套餐有多種選擇 焦點深耕

*產品聚焦的單一 形態

*品牌與情境的一 致性(sop)

圖 7:王品集團的 VPS 多品牌擴張模式(資料來源:本研究整理)

第二節 王品集團多品牌經營成效

「王品」牛排的成功模式，增加王品集團複製創新的能力。在 2001 年 創立「西堤」牛排，切入中價位的餐飲市場，將「西堤」牛排塑造成熱情 活力的新品牌，以不同菜色設計和服務精神，創造出新的氛圍情境。

「西堤」牛排成立後，隔年「陶板屋」誕生，同樣是中價位牛排的消 費模式，以「和風創作料理」日式風格區隔「西堤」西式套餐的差異性，

王品集團成功地打造出第三個品牌，對多品牌的創新複製能力更具信心。

於是在 2004 年創立「原燒」原味燒肉和「聚」昆布火鍋二個品牌，緊接著 2005 年，再度同時創立「藝奇」日本料理和「夏慕尼」鐵板燒。二年內打 造出 4 個不同形態的餐飲品牌，快速提高王品集團的市佔率和能見度。

王品集團評估產業態勢和市場需求，分析多品牌策略為：

1.市場規模評估：淺碟市場單一品牌容易造成飽和

2.符合消費需求：符合不同用餐者的目的導向與心理需求 3.分散經營風險：多品牌可降低單一品牌的營運風險

4.因應市場趨勢：針對不同時代的趨勢，創造出不同商品（高價走向中價 或平價、牛排走向燒肉或火鍋）

5.人才升遷與流動：擴大組織規模，吸引人才投入與增加流動性 6.產品複製能力：單一品牌操作達一定規模與能力，能複製另一品牌 7.提升市場能見度：增加在市場上的能見度與佔有率

自「王品」牛排創新模式成功後，王品集團 2001 到 2005 年短短 5 年，

成立 6 個不同品牌，快速佔據中、高價位消費市場，區隔出不同類型的新 商品定位，並確立多品牌的營運模式。王品集團發展出的 7 個品牌，定價 策略皆是中、高價的消費階層，在考量市場飽和與中高價品牌無法突破展 店達百家的門檻，王品集團分析市場需求，思考品牌定位和創新模式，評

估一個能達「百店」的新品牌，勢必要走平價路線，於是有「品田牧場」

的誕生。

2007 年創立「品田牧場」日式豬排，是王品集團正式走入平價市場的 開始。為維持一貫套餐形式，運用品牌創新和定位能力，在平價與品質中 找到平衡點，以黃色強調幸福溫暖氛圍，菜色設計以豬排搭配高麗菜和獨 家芝麻醬，呈現出日式現代風格與平價幸福感的品牌形象，為新事業體找 到方向。

在多品牌運作成熟後，王品集團選擇有廣大市場的火鍋，根據資料分 析，台灣約有 5000 家火鍋店的市場，依其創新能力和複製經驗，並挾其採 購成本優勢，找到平價火鍋的利基，2009 年「石二鍋」問世，當時以 198 元（現在調整為 218 元）低價挑戰火鍋市場，造成餐飲界震撼同時吸引了 許多消費的人潮。

雖然肉品一直是王品集團餐點上主力食材，已感受到市場變化與趨 勢，並因應時代潮流與消費需求轉變，王品集團朝向環保與無肉料理規畫，

擁有 VCC 和 VPS 的創新能力，短短三個月時間內，新品牌「舒果」創意蔬 食就此誕生，也是王品集團第一個無肉料理的蔬食餐點。

王品集團成功地創立了 10 個不同品牌。但不以此為滿足，2011 年王品 集團從「餐」進入「飲」的領域，創立了「曼咖啡」法式蛋糕甜點輕食，

創造出平價也有好品質的形象，讓集團的經營多角化，餐飲版圖更趨完整。

王品集團成功建立創新運作模式，故能複製創新朝向多品牌經營，穩 坐台灣餐飲龍頭寶座。王品集團海外市場也在不斷擴建，2003 年「王品」

牛排率先前進大陸市場，成為跨出台灣第一個品牌，從上海第一家店開始，

2005 年「西堤」牛排也進駐，2013 年大陸更創立「花隱」創意懷石料理和

Vision

Scenario Match?

Positioning

Value Creation Cycle 菜色研發

裝潢氛圍 服裝設計 服務訓練 餐具選用 店鋪音樂

品牌定位

王品牛排 西式高檔牛排

西堤牛排 精緻西式牛排

陶板屋 和風創意料理

原燒 優質原味燒肉

聚 北海道昆布鍋

藝奇 新日本料理

夏慕尼 新香榭鐵板燒

品田牧場 日式豬排咖哩

石二鍋 石頭鍋、涮涮鍋

舒果 新米蘭蔬食

曼咖啡 法式咖啡蛋糕輕食

hot7 新鐵板燒料理

花隱 花茶創意懷石料理

LAMU慕 法式無國界料理

ita 義式創意料理

王品

…..………….

西堤……

牛排、火鍋、燒肉、日本料 理、鐵板燒、豬排、蔬食料 理、飲料蛋糕、義大利麵

「LAMU 慕」法式無國界料理二個全新品牌，王品集團在大陸餐飲市場開花 結果。

2013 年王品集團啟動「國際化元年」計畫，目前大陸已有 4 個品牌經 營，台灣也積極地為國際化而努力。2013 年成立第 14 個新品牌「hot 7」

平價鉄板燒，2014 年成立第 15 個品牌「ita」義式創意料理, 都以簡捷有 力英文命名，中西餐具並用的設計，為走向國際而準備。

王品集團多品牌經營與 VPS 創新循環模式吻合，王品集團在 VPS 創新 循環之下，尋找成熟的大市場，加以獨特的定位和品牌氛圍，系統化地複 製、創造出 15 個不同定位與差異化的餐飲品牌，如圖 8 所示。

圖 8：王品集團多品牌創新循環（資料來源：本研究整理）

王品集團國際化已愈趨積極。2010 年先以「陶板屋」授權代理進軍海 外市場，與泰國餐飲業者 ICHI TAN 集團合作，進行海外展店計畫。2012 年與菲律賓快樂峰集團合資成立大陸「WJ 石二鍋」。2013 年「舒果」與新 加坡莆田集團簽署合作方案，王品集團投資 30％成立「新加坡舒果」，這是 王品集團多品牌的新營運模式，也是台灣餐飲業多品牌與創新的最佳範例。

王品集團在創立「王品」牛排後，建立創新的營運模式，並以此為基 礎從單店擴張到多店，單一品牌走向多品牌，從高價走向中價與平價，從 單一商品走向不同業態，從本土走向跨國。因為有不斷創新的動能，故能 向多品牌前進，更能源源不絕的持續創新。

2013 年王品集團年營業額達 148 億台幣，兩岸合計店數達 359 家，並 創造出不同定位與差異化的多品牌，成為台灣餐飲集團中，多品牌創新經 營的成功模式，如表 7、表 8 所示。

表 7：2013 年王品集團各品牌店數與營業額（資料來源：王品集團，2014）

成立時間 王品 西堤 陶板屋 原燒 聚 藝奇 夏慕尼 品田牧場 1993 2001 2002 2004 2004 2005 2005 2007 展

店

台灣 16 41 35 22 31 15 15 29 大陸 48 25 － － － － － － 合計家數 64 66 35 22 31 15 15 29 營業金額

（百萬元） 3,673 3,510 1,731 949 869 677 1,142 745

成立時間 石二鍋 舒果 曼咖啡 花隱 慕 hot 7 2009 2010 2011 2013 2013 2013 總店數 展

店

台灣 38 18 11 － － 2 273

大陸 8 － － 3 2 － 86

合計家數 46 18 11 3 2 2 359 營業金額

（百萬元） 773 534 116 87 42 19 14,867

表 8：王品集團各品牌之定位（資料來源：王品集團，2014）

王品集團的創新經營模式，針對不同的品牌定位，依品牌特質與類別 屬性，以價格差異和風格設計，塑造出不同的情境氛圍，來滿足不同的消 費族群，如圖 9 所示。

情境氛圍



高價

平價 時尚

尊貴

溫馨 自在

品牌 產品定位 品牌承諾 品牌個性 品牌圖騰 價格/NT 王品 西式高檔牛排 只款待心中最重要的

人

尊貴 玫瑰花 1350 西堤 精緻西式牛排 It’s Tasty Let’s enjoy 年輕 太陽花 518 陶板屋 和風創作料理 春風有禮、人文饗宴 有禮 薰衣草 518 原燒 優質原味燒肉 原汁原味的好交情 純真 海芋 349、628 聚 北海道昆布鍋 聚在一起的感覺真好 熱忱 天堂鳥 359、540 藝奇 新日本料理 玩味+創意、食藝 時尚 五葉松 698 夏慕尼 新香榭鐵板燒 第一時間先嘗、嘗鮮 浪漫 鳶尾花 1030 品田牧場 日式豬排咖哩 品味幸福、暖暖心田 幸福 蒲公英 258、318 石二鍋 石頭鍋、涮涮鍋 好安心、好涮嘴 朝氣 -- 218 舒果 新米蘭舒食 用心感覺食物的美好 青春 -- 398 曼咖啡 法式咖啡蛋糕輕食 Happy Monday

Happy Everyday

熱情 蝴蝶 55~198 hot 7 新鉄板料理 滋滋原味 快、熱、頌 元氣 鉄板鏟 290 花隱 花茶創意懷食料理 一期一會的極致賞味 花道茶道現

代禪風意境

-- 1750 (RMB358) LAMU 慕 法式無國界料理 打開味蕾的美食旅行 摩登、驚艷 -- 1750

(RMB358) ita 創意義式料理 歡樂總是出乎義料 年輕歡樂 -- 380