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中 華 大 學

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Academic year: 2022

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(1)

中 華 大 學 碩 士 論 文

組織獎酬制度與工作滿意度、組織公民行為及 組織績效關連性之研究

A Study on Organizational Reward System, Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior

and Organizational Performance Corelation

系 所 別:科技管理學系碩士班 學號姓名:M09803027 吳 建 新 指導教授:陳 棟 樑 博 士

中華民國九十九年七月

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科 技 管 理 學 系 碩 士 班

中 華 大 學 碩 士 論 文

組 織 獎 酬 制 度 與 工 作 滿 意 度

、 組 織 公 民 行 為 及 組 織 績 效 關 連 性 之 研 究

吳 建 新

(98)

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中 華 大 學 碩 士 論 文

組織獎酬制度與工作滿意度、組織公民行為及 組織績效關連性之研究

A Study on Organizational Reward System, Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior

and Organizational Performance Corelation

系 所 別:科技管理學系碩士班 學號姓名:M09803027 吳 建 新 指導教授:陳 棟 樑 博 士

中華民國九十九年七月

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謝 辭

回首中華大學三年來碩士生涯的日子,甘苦參雜,其甘乃學術之滋潤,心性靈成 長,其苦乃身心之煎熬,智慧之粹鍊。在離開了學校有二十多載後,由於深感學識不 足,渴望再度深造,以及為了要引導孩子喜愛讀書的態度,培養積極進取的人生觀,

故而以身作則,再度踏上學術殿堂,以窺其奧秘,同時也完成我年輕時代未完成之夢,

滿足我內心裡之渴望。子曰:學無止境。終身學習之心,實乃永保年輕,活躍心性靈 之法寶也。

如今,得以順利完成碩士學位,我要感謝所有幫助過我的老師、長輩、家人、同 學、學弟妹、朋友及同事,沒有您們的支持及扶持幫助,個人要順利完成學位,也不 是那麼容易的。更要感謝的是我的指導教授 陳棟樑博士在論文寫作期間給我的指導 及解惑,每當我寫作過程中,遇到疑惑向老師求教,老師總能適當的引導我,使我的 思路更深且廣,如今,論文得以順利完稿,謹向恩師致上崇高的謝意。在此,我也要 感謝李堯賢教授、李元傑教授在口詴給予的指導釜正及寶貴的意見,不勝感謝。

謹以此論文告慰我在天之靈的雙親,求學期間學業的負荷,家庭與工作的負擔,

吾依靠的是堅持到底的毅力與內人秀蘭的支持與肯定,艱辛漫長的寫作日子裡,日日 夜夜持續不停的探討思索、研究分析,與我的孩子怡雋、怡璇、佳叡一貣求學,一貣 成長,期望你們終身不停的學習,積極進取快樂的生活。

吳建新 謹誌於 中華大學科技管理學系碩士班 中華民國九十九年六月

(6)

摘 要

本研究欲探討企業因實施不同獎酬制度,對員工工作滿意度、組織公民行為與組 織績效之影響,以建立較具備永續經營架構之企業制度。以台灣七家股票公開上市、

上櫃的電子代工業及傳統產業為研究範圍。以各部門直接、間接及中階主管經理職以 下之人員為研究對象,採便利抽樣方式,共發出350份問卷,回收338份,回收率96.6%,

扣除無效樣本後,有效樣本共335份,有效回收率為95.7%。

本研究透過單因子變異數分析、t 檢定、相關分析及多元迴歸分析來探討各變數 間的關係。經由實證分析,本研究之主要結果為:一、組織獎酬制度與工作滿意度有 顯著正向相關。二、組織獎酬制度與組織公民行為有顯著正向相關。三、組織獎酬制 度與組織績效有顯著正向相關。四、員工工作滿意度與組織公民行為有顯著正向相 關。五、組織公民行為與組織績效有顯著正向相關。六、組織獎酬制度透過組織公民 行為的中介作用間接正向影響組織績效。

依據研究結果發現,組織可以經由員工工作滿意增強組織公民行為的路徑影響組 織績效。組織應重視獎酬制度的公開性及穩定性,以實施高獎酬制度且分紅比例穩定 之企業,其員工工作滿意度最高,組織公民行為最強,達成之組織績效亦最高,公司 治理若能朝此方向努力,應是一條永續經營之道。

關鍵字:組織獎酬制度、工作滿意度、組織公民行為、組織績效

(7)

ABSTRACT

The present study explores the relationship between organizational reward system, job satisfaction, organizational citizenship behavior (OCB) and organizational performance to establish the enterprise system to possess and continue the operating structure forever. Take seven Electronics Manufacturing Services (EMS) and traditional industries with publicly traded stock in Taiwan as research scopes. Adopt the convenience sampling, send out 350 questionnaires, and retrieve 338. The returns-ratio is 96.6%. After deducting the invalid samples, the effective samples amount to 335, and the effective returns-ratio is 95.7%.

This study explores the relationship between each variables by using One-Way ANOVA, t-test, Correlation Analysis and Multiple Regression Analysis. By the empirical analysis, the main results of this research are: 1.Organizational reward system affects job satisfaction positively. 2.Organizational reward system affects OCB positively.

3.Organizational reward system affects organizational performance positively. 4.Job satisfaction affects OCB positively. 5.OCB affects organizational performance positively.

6.Organizational reward system indirectly affects organizational performance through OCB as the intermediate linkages action.

The study finds that the route of OCB has an impact on organizational performance through job satisfaction. The organization should emphasize on the openness and stability of the reward system. In the organization which has the high reward system and bonus whose rate is stable every year, job satisfaction is the highest, OCB is the strongest, and organizational performance is also the highest.

Keyword:

Organizational Reward System, Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, Organizational Performance

(8)

目 次

摘 要 ... i

Abstract ... ii

目 次 ... iii

表 次 ... v

圖 次 ... vi

第一章 緒論 ... 1

第一節 研究背景與動機 ... 1

第二節 研究目的 ... 4

第三節 研究流程 ... 4

第二章 文獻探討 ... 6

第一節 組織獎酬制度 ... 6

第二節 工作滿意度 ... 12

第三節 組織公民行為 ... 19

第四節 組織績效 ... 23

第五節 組織獎酬制度與工作滿意度、組織公民行為及組織績效之相關實證研究 ... 25

第三章 研究方法 ... 32

第一節 研究架構與假設 ... 32

第二節 研究範圍與對象 ... 32

第三節 問卷發放與回收 ... 33

第四節 問卷設計 ... 33

第五節 分析工具與方法 ... 36

第四章 研究結果 ... 37

第一節 資料結構分析 ... 37

第二節 信度與效度分析 ... 40

第三節 組織獎酬制度之差異性分析 ... 41

第四節 個人屬性對各研究變項上之差異性分析 ... 52

第五節 組織獎酬制度、工作滿意度、組織公民行為與組織績效之相關分析 ... 54

(9)

第六節 組織獎酬制度、工作滿意度、組織公民行為與組織績效之迴歸分析 ... 55

第五章 結論與建議 ... 58

第一節 結論 ... 58

第二節 管理意涵 ... 60

第三節 建議 ... 61

第四節 研究限制 ... 61

第五節 未來可行研究發展方向 ... 62

參考文獻 ... 63

附 錄 ... 70

(10)

表 次

表 1 樣本之性別次數分配表 ... 37

表 2 樣本之婚姻次數分配表 ... 37

表 3 樣本之年齡次數分配表 ... 38

表 4 樣本之學歷次數分配表 ... 38

表 5 樣本之年資次數分配表 ... 39

表 6 樣本之部門次數分配表 ... 39

表 7 樣本之職位次數分配表 ... 40

表 8 工作滿意度因素各構面之信度分析 ... 40

表 9 組織公民行為因素各構面之信度分析 ... 41

表 10 研究範圍七家公司之歷年員工分紅比例分析摘要表 ... 41

表 11 研究範圍七家公司之組織獎酬制度與分紅比例分析摘要表 ... 44

表 12 研究範圍七家公司之組織績效分析摘要表 ... 44

表 13 修正後研究範圍七家公司之組織績效分析摘要表 ... 45

表 14 不同組織獎酬制度企業工作滿意度平均數、標準差與變異數分析摘要表 ... 48

表 15 不同分紅比例企業工作滿意度平均數、標準差與變異數分析摘要表 ... 48

表 16 不同組織獎酬制度企業組織公民行為平均數、標準差與變異數分析摘要表 .. 49

表 17 不同分紅比例企業組織公民行為平均數、標準差與變異數分析摘要表 ... 50

表 18 不同組織獎酬制度企業組織績效平均數、標準差與變異數分析摘要表 ... 51

表 19 不同分紅比例企業組織績效平均數、標準差與變異數分析摘要表 ... 51

表 20 個人屬性學歷對工作滿意度之差異性分析表 ... 53

表 21 個人屬性職位對工作滿意度之差異性分析表 ... 53

表 22 個人屬性性別對組織公民行為各構面之獨立樣本 t 檢定表 ... 54

表 23 各變數相關分析表 ... 54

表 24 組織公民行為對員工工作滿意度之相關分析摘要表 ... 55

表 25 分紅比例、工作滿意度與組織公民行為對組織績效之階層迴歸分析表 ... 57

表 26 研究假設檢證結果彙整表 ... 58

(11)

圖 次

圖 1 本研究發展之循環輪模型 ... 3

圖 2 研究流程 ... 5

圖 3 影響工作滿意的前因與後果變項模型 ... 16

圖 4 研究架構 ... 32

圖 5 研究範圍七家公司之歷年分紅比例趨勢比較圖 ... 43

圖 6 研究範圍七家公司之組織績效趨勢比較圖 ... 46

圖 7 修正後研究範圍七家公司之組織績效趨勢比較圖 ... 47

(12)

第一章 緒論

第一節 研究背景與動機

高科技產業為台灣主要出口產值最大產業之一,未來仍居主導性地位,台灣高科 技製造工業在全球領導地位的形成,其垂直分工體系中的產業扮演相當重要的角色。

台灣許多傑出代工業之代工總產能居全球第一位,已形成產業群聚效應,也因此帶來 競爭壓力,依據經濟部(http://www.moea.gov.tw/)國內外經濟情勢分析報告指出 2009 年出口總值達 2,037.0 億美元,其中第一大出口值貨品為電子產品 567.0 億美元,佔 出口總值達 27.8%。由此可瞭解,電子代工產業對於台灣經濟成長之重要,產業界在 全球化、技術不斷創新,產品生命週期愈來愈短,低價競爭激烈的產業環境下,如何 以相同的人、物、時間、空間,以及內、外在環境條件之下善加以運用,並帶領組織 最重要之元素人員,促使企業之員工更具有效益,未來將是企業經營管理階層關注的 議題,也是本文研究動機之一。

相同產業間公司經營有成就較高、成長較快者,有業績平平者,甚至有經營不善 而倒閉者,本文研究者想要探索其中之差異。Stern (1993)指出一公司之最終目標即是 追求股東財富之最大化,而要達成此目標之方法,則是在公司應如何激勵員工上,使 得員工的利益與股東的利益相結合。Pfeffer (1998)在其出版的書中指出,組織的激勵 制度是決定組織文化的重要因素,因為激勵制度會影響員工做事的方法與態度,因此 企業必頇正視個人的激勵制度。假設以一群初始創業團隊依符合經濟學原理之經營目 的,追求企業最大利益,當企業採取不同之組織獎酬制度時,而產生不同組織氣候及 文化,組織之成員內心會對制度產生一種概念,進而影響其態度,例如:支持、反對、

積極、消極、滿意、不滿意等的心態。而其將影響個人的思想行為、工作動機及工作 態度,以作為參與組織發展所有相關活動投入時的行為決策之依據。企業經營者應體 認到,具有專業知識及工作技能的員工,是企業最重要的資本,早在 1930 年代行為 科學興貣後,這種認為「人是組織中最重要的資產」 的概念,管理學者們便愈來愈重 視組織中關於人的問題,Holland (1989)發現不公平的組織文化會削弱員工的工作動 機;Carolyn (1992)發現公司的經營哲學及願景可以提升員工的工作動機層次,進而 提升員工的工作績效。

國際經濟合作暨發展組織(http://www.oecd.org/) (OECD)於 1998 年召開部長級會

(13)

議時,提出下列五項公司治理原則:1.公司治理架構應保護股東的基本權利和決策參 與權。2.公司治理架構應確保公平對待所有的大小股東及外國股東。3.公司治理架構 應鼓勵公司,就利害關係人之法定權益與角色在創造財富、工作及健全財務等方面積 極合作。4.公司治理架構應能確保有關公司財務狀況、績效、所有權及其他重大資訊 之正確揭露及透明性。5.公司治理架構應確保公司董事會的策略性指導及有效性監督。可 作為企業體執行及落實公司治理制度之參考基準,其中的利害關係人包含了企業的員 工,組織經營階層除了以公司營運獲利為最優先外,如能以開放之心態將企業機構視 為全體組織成員生涯發展之母,並確實依照法律合法、公正原則治理公司,定期公佈 公司年度財務報表,並從淨利中明文規定提撥一具有吸引力比例(優厚者甚至達 30%

以上)之紅利獎賞員工。讓企業組織之員工心理清楚明白,當年度組織績效高時即代 表個人當年度收入高,反之,則收入低,使公司營運績效優劣與員工年度收益明文規 定掛勾產生關連。本文研究者欲藉由實證以求得組織發展之較佳獎酬制度模式,以促 使任何想要採用本研究結果之組織建立良好發展制度,此乃研究動機二。組織面對全 球化競爭之環境,發展健全之組織獎酬制度,與相對未採行之組織比較之下,將更有 機會達成組織永續經營、發展之企業目標。再者,進而可發展組織的最佳管理制度,

建立公平明確可衡量之考評標準表單,例如:公平公開之績效考核辦法、獎酬分配衡 量基準辦法、員工能力提升制度、員工生涯規劃等。

胡孝忠(2002)認為員工之分紅入股滿意度高,就會在員工績效、員工態度及員工 參與這三方面帶來正面之成效,故建立一套可以提高分紅入股滿意度的分紅入股制度 對提升員工之行為效果是相當重要的。良好的組織獎酬制度,會使員工知覺只要促使 組織進步成長,則個人收入也可以比較高,生活較有保障,有了安全感個人滿意度自 然就會提高,當員工對工作環境滿意,也會採行有利於組織的自發性公民行為,組織 若能培養出如此之組織氣候,日久定能有優良之企業文化及創新進步的精神,此時組 織之產品或服務,必能比較其他之企業更得到顧客的滿意,很多的研究顯示,滿意的 內部顧客是滿意的外部顧客的先決條件(陳文芳,2002;Berry & Parasuraman, 1991;

Schlesinger & Zornitsky, 1991;Heskett, 1987)。陳盈成(2001)指出Eastman Kodak在1993 至1995年間,採用「員工滿意後,驅動顧客滿意,再驅動股東滿意」的模式,發現員 工滿意度增加80%,市場價值可增加90%。可見「員工滿意-顧客滿意-股東滿意-

再回饋給員工滿意」的循環路徑,對組織經營績效的正面貢獻是值得肯定的。企業實

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施之獎酬制度如能促使員工工作滿意度提高,工作動機及意願高則員工貢獻度亦將相 對提高,經營成本自然下降,企業競爭力也將自然提升。有如一個輪子往成功之路滾 動似的,首先由組織獎酬制度啟動,循環影響組織競爭力,循環影響市場佔有率,循 環影響組織獲利,循環影響組織獎酬制度之利潤分配大餅,若能長期正向的循環,則 必增強組織競爭力,促進組織績效,即使面臨激烈競爭、科技發展、景氣衰退等環境,

亦必相較優於低獎酬制度者。因此,本研究建立下圖1之循環輪模型:

組織獎酬制度

市場

組織競爭力 組織獲利

促使員工滿意 競 爭 力 成

本 貢

獻 度

圖1 本研究發展之循環輪模型

圖中顯示組織發展循環輪,公司治理制度若能引導組織之人員進入正向的良性循 環輪,首先改變並提升的是員工心中對這份工作的珍惜及滿意,進而激發員工之組織 公民行為,工作主動積極,自願而無私地努力付出智慧,不斷由下至上全面的同心協 力共同促進組織利益。如此,則有如一具強大的發動機驅動著組織的發展循環輪,日 以繼夜的朝向增強的動態發展循環,週而復始,長期累積上、下一心團隊合作所共同 創造之動能,其綜合效果將使員工貢獻度提升,營運成本自然降低,組織也將因而更 加具有競爭力,提高顧客滿意度,顧客增加下單量,得以創造更大更廣的市場,並因

(15)

而提升組織績效,提高每人營收,創造更多的利潤,使組織可分配之淨利大餅更大。

管理階層、員工、股東、供應商、社會各利害關係人,都將可因企業進入如此之良性 動態發展循環輪模式之軌跡而逐年增加獲益,企業亦將因而逐漸壯大,達成企業目 標,對投資股東長期而言將因公司前景不錯股價上漲,持股增值獲利可觀。本研究期 望將實證研究所得結果,提供企業經營者永續經營發展,長遠利益之建議。

第二節 研究目的

本研究藉由探討台灣高科技及傳統產業之員工對不同獎酬制度下,員工的工作滿 足情形,了解獎酬制度對於個體之驅動力,茲將本研究目的詳列如下:

1.驗證組織獎酬制度與工作滿意度的關係。

2.驗證組織獎酬制度與組織公民行為的關係 3.驗證組織獎酬制度與組織績效的關係 4.驗證工作滿意度度與組織公民行為的關係 5.驗證工作滿意度與組織績效的關係。

6.驗證組織公民行為與組織績效的關係。

7.驗證組織獎酬制度透過工作滿意度的中介效果影響組織績效。

8.驗證組織獎酬制度透過組織公民行為的中介效果影響組織績效。

第三節 研究流程

本研究共分為五章加以說明研究之架構,主要採問卷調查及統計分析方法,研究

進行步驟如下﹕

第一章是闡明研究背景與動機、研究目的、研究流程。

第二章資料蒐集與文獻探討,蒐集相關文獻並探討組織獎酬制度與員工工作滿意度與 組織公民行為及組織績效關係的文獻,進行分析、彙整及歸納。

第三章研究方法說明本研究架構、研究假設、研究範圍與對象、問卷發放與回收、問 卷設計、分析工具與方法。

第四章資料分析選擇合適統計軟體,將回收有效問卷進行資料分析,信度與效度檢 驗,假設驗證。

第五章結論與建議根據資料分析驗證結果與發現,提出研究結果與建議,供企業經營 者與學術參考。

(16)

圖2 研究流程

確立研究動機

文獻、書籍、論文探討 資料蒐集及整理

結論與建議

研究問題形成與目的確認

界定主題及研究範圍

研究架構與方法

問卷設計

資料分析 問卷發放與回收

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第二章 文獻探討

本研究主要探討台灣地區高科技及傳統產業組織獎酬制度與工作滿意度與組織公

民行為及組織績效間相關影響,本章將蒐集國內、外相關文獻進行整理曾經做過與本 研究目的相關之先前學者的觀點,並延伸探討有關組織獎酬制度之股票為基礎的報酬 種類與工作滿意度與組織公民行為及組織績效之意涵及其相關理論資料。

第一節 組織獎酬制度

主張以科學管理的方法設計獎工制度,以經濟報酬來激勵員工的方法,是經由「科 學管理之父」泰勒(Frederick Winslow Taylor)在二十世紀初所倡導,在當時計件制已 經相當盛行,泰勒氏思想的關鍵乃在於管理階層和員工雙方都可以因實施科學管理方 法,消除作業層面的人力浪費以及低效率,而同時獲得最大的利益,其與同代的其他 科學管理先驅人士,亦都認為作業員工可以獲得經濟報酬的激勵,其條件必頇是建立 在,經濟報酬與個別員工的績效直接相關(Leslie & Lloyd, 2006)。

Robbins (1978)將報酬(reward)分為內在報酬與外在報酬兩類,內在報酬係指個人 參與工作所獲得的滿足感,而外在報酬則是指組織給予員工的一種有形的獎勵,其中 外在報酬依其性質又可分為直接薪資、間接薪資及非財務性薪資三類。

Balkin and Gomez-Mejia (1987)認為薪資制度是組織分配與轉換組織資源給員 工,以換取他們的工作。因此,薪資制度是與企業員工最直接相關的組織制度,良好 的薪資制度,可以吸引優秀員工,激勵組織內員工士氣,最後表現在工作績效的提昇 效果。

員工分紅在勞資關係的意義上,因分紅制度強調「多賺多分、少賺少分、不賺不 分」,象徵著受僱人與雇主的利害關係一致,因此有助於員工對公司的向心力與認同 感的提升(吳復新,1997)。

陳盈成(2001)認為從事高科技產業人員其工作壓力是無時無刻的存在著的,而在 此巨大壓力下,應有一些重大的誘因在驅使這些人願意忍受巨大工作壓力,而努力工 作。經過訪談分類,可能的原因為有部份人因其敬業精神、使命感、或職業道德而為 之,部份人是因為在工作中可以獲得成就感而不斷的投入精力於工作中,另有部份人 是為了要拿到高報酬而為之,一旦高報酬之誘因消失,他們將不再願意承受此重大工 作壓力。

(18)

楊智傑(2009)研究結果顯示員工薪資福利、員工分紅與研究發展對於組織績效會 有正向的影響,其中以員工分紅最顯著。若公司能夠完善的照顧員工,員工也會對公 司付出心力,則公司可以達到勞資雙贏的成效。

茲列舉常見之獎酬制度說明如下:

(一)無償分紅入股

陳金福(1982)將分紅入股定義為:分紅入股是既分紅又入股,係分紅與入股兩者 相連結而成的一種制度,意即企業除了將一部份之紅利以現金或支票分配給員工外,

並將員工應得之一部份紅利,改發企業之股票,使員工不但分享企業盈餘的紅利,尚 且 獲 得 企業 的 股權 。吳 家 聲 (1988) 指 出,分 紅 入 股制 度 (Profit Sharing & Stock Ownership)係指既分紅又入股的制度,為將分紅與入股相連結的制度。徐聯恩(1995) 認為,實施分紅入股在經濟、社會、勞資關係各方面均有積極意義,尤其勞資關係從 契約關係轉變為合夥關係,由於利害一致,立場相同,以往對立的緊張關係乃轉變為 協同合作的境界。Kunkel and Lau (1985)指出,員工分紅入股必頇與其他因素結合才 能真正有效地改進組織績效,諸如組織承諾、員工參與、溝通、及激勵性薪酬,如此 員工才有意願長期且持續地承諾達成、維持、及改善其產出的品質。

李建華(1992)的研究顯示出,企業單位在分紅入股制度的實施上,最重視的依次 是(1)勞資和諧的促進(利潤分享)(90.7%)(2)增進員工向心力(90.7%)(3)使股權分散 (38.5%)(4)化員工儲蓄為投資(50.8%)(5)順應時代潮流(63.1%)。

陳盈成(2001)說明分紅入股制度(Profit Sharing & Stock Ownership),乃是指將分 紅與入股兩者相連結的一種制度,首創於 1835 年的法國巴黎,而後在美國成為廣泛 的員工福利項目,至今則有一百多年的歷史;近來,全球高科技業者在激烈的競爭環 境中,為了吸引或留住人才而紛紛引進實施此一福利措施。在台灣方面,最早實施此 制度的公司則為聯華電子公司,而聯華電子在早期實施此制度時也確實吸收了不少留 美的優秀人才,也成就了今日資本額近千億的聯電集團。

我國勞動基準法第二十九條規定,事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除 繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給予 獎金或分配紅利。公司法第二百三十五條規定,股息及紅利之分派,除章程另有規定 外,以各股東持有股份之比例為準。章程應訂明員工分配紅利之成數。但經目的事業 中央主管機關專案核定者,不在此限。章程得訂明員工分配股票紅利之對象,包括符

(19)

合一定條件之從屬公司員工。公司法第二百四十條規定,公司得由有代表已發行股份 總數三分之二以上股東出席之股東會,以出席股東表決權過半數之決議,將應分派股 息及紅利之全部或一部,以發行新股方式為之;公開發行股票之公司,出席股東之股 份總數不足前項定額者,得以有代表已發行股份總數過半數股東之出席,出席股東表 決權三分之二以上之同意行之。決議以紅利轉作資本時,依章程員工應分配之紅利,

得發給新股或以現金支付之。由我國法令規定得知,員工依法可以由企業年度盈餘分 配紅利時,取得公司之股票或現金,本研究將之稱為無償分紅入股制度。

行政院勞工委員會(http://www.cla.gov.tw/cgi-bin/Message/)勞資關係處2004-12-09 發佈之訊息:分紅係指勞工於工資之外,分配到其公司之盈餘。依公司法第二三五條 規定,公司章程應訂明員工分配紅利之成數。但經目的事業中央主管機關專案核定 者,不在此限。所謂入股係指公司將部分股票讓售與勞工。依公司法第二六七條規定,

公司發行新股時,除經目的事業中央主管機關專案核定者外,應保留原發行新股總額 百分之十至十五之股份,由公司員工承購。所謂分紅入股係指公司將分配與員工之紅 利以公司之股票方式發給。依公司法第二百四十條規定,公司如將紅利轉作資本時,

依章程員工應分配之紅利得發給新股。

依照台灣證劵交易所公開資訊觀測網站(http://newmops.twse.com.tw/)公佈之公司 股利分派情形,為員工紅利係以現金支付及發行新股依市價計算之合計總額,由此可 知,國內企業之分紅入股制度是指企業在年度盈餘分配紅利時,無償以股票或現金給 予或是一部份以現金支付加上一部份以股票給予的一種激勵員工的獎酬方式,使員工 不但可以獲得現金給付的紅利,也可獲得公司的股票成為公司的股東。企業分紅予員 工的方式主要可以分為三種方式為「分紅」、「入股」及「分紅入股」。分別 說明如下:

「分紅」:企業在年度盈餘分配紅利時,無償以現金支付給予的一種激勵員工的獎 酬方式。

「入股」:是指企業在年度盈餘分配紅利時,無償以公司股票支付給予的一種激勵 員工的獎酬方式。

「分紅入股」:是指企業在年度盈餘分配紅利時,無償以股票給予或是一部份以現 金支付加上一部份以股票給予的一種激勵員工的獎酬方式,使員工 不但可以獲得現金給付的紅利,也可獲得公司的股票成為公司的股

(20)

東。

林孟瑋(2009)認為員工分紅入股制度之立法精神,主要為激勵員工之工作情緒,

增進員工對公司之認同感與參與感,降低代理成本,藉由員工報酬與公司利潤之結 合,用以增進營運績效,共享經營成果。

(二)認股選擇權

Baime (1990)認為透過給予員工股票選擇權及認股之機會,讓員工成為公司之股 東,進而發展出公司團隊文化,且員工之工作誘因則根據公司之成長與成功。

依照公司法第一百六十七之二條規定,公司除法律或章程另有規定者外,得經董 事會以董事三分之二以上之出席及出席董事過半數同意之決議,與員工簽訂認股權契 約,約定於一定期間內,員工得依約定價格認購特定數量之公司股份,訂約後由公司 發給員工認股權憑證。公司法第二百六十七條規定,公司發行新股時,除經目的事業 中央主管機關專案核定者外,應保留發行新股總數百分之十至十五之股份由公司員工 承購。

依證劵交易法第二十八之二條之規定,股票已在證券交易所上市或於證券商營業 處所買賣之公司,得經董事會三分之二以上董事之出席及出席董事超過二分之一同 意,於有價證券集中交易市場或證券商營業處所買回其股份,配合附認股權公司債、

附認股權特別股、可轉換公司債、可轉換特別股或認股權憑證之發行,作為股權轉換 之用。而依規定買回之股份應於買回之日貣三年內將其轉讓;逾期未轉讓者,視為公 司未發行股份,應辦理變更登記。證劵交易法第二十八之三條之規定,募集、發行認 股權憑證、附認股權特別股或附認股權公司債之公開發行公司,於認股權人依公司所 定認股辦法行使認股權時,有核給股份之義務。

鍾玉玲(2000)認為員工認股選擇權係指員工得以在未來期間內,依約定價格認購 一定數額的股票。而公司有自主權,可自行設定發行價格及數量。

Bryan, Hwang, and Lilien (2000)蒐集1992~1997年間1,788家企業的8,940位CEO的 實證研究認為股票為基礎的誘因報酬為企業確保股東利益的主要工具外,股票選擇權 在90年代為最重要的報酬準則,同時,另一個股票為基礎的報酬,限制股票,亦逐漸 的被採用。

趙曉玲(2002)認為員工認股權證制度有一個絕對的優點,就是員工的利益是出自 公司未來股價的上揚,而公司的股價往往基於當時的獲利情況及前景,故透過員工認

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股權證制度可以激勵員工未來的士氣,而其他制度對未來的工作意願相對上較無此顯 著效果。

鍾粹綱(2005)指出股票選擇權,為一企業允許該企業在職員工在未來,得以約定 價格購買該企業股票特定數量的權利。員工取得購買權利時,不用付出權利金 (premium)只要在認股時付出取得該股票應付出的金額。

劉至芊(2008)指出員工認股權是以本公司股票為標的的股票買權,可促使員工利 益與股東利益結合,以激勵員工創造更高的股東價值,可發行新股給員工或與庫藏股 制度搭配,因既得期間最短為一年,有留才之效,且員工認股權可規定員工頇達成既 定之服務條件後方屬既得,在酬勞成本之認列上是依其既得期間分期認列費用,可達 分攤成本之效果。

(三)限制股票

鍾粹綱(2005)指出限制股票為企業配給在職員工的權利,使其在未來得以取得並

「處理」該公司特定數量的股票。所謂限制;最重要的在於:時間限制(必頇等待)。

當員工獲得限制股票獎酬時,員工首先必頇決定要不要接受;一旦員工決定接受,雖 亦不用付出權利金,但必頇在該企業繼續服務、工作,直到等待取得日(vesting date) 的到期,即持有人(員工)必頇等待。如果在取得日前離開該企業,則將會喪失(forfeit) 取得限制股票的權利,這權利包含取得股利(dividends)、投票權(voting right)與出售的 權利。

葛冠琳(2006)指出限制性股票,是指公司與員工依據員工股票獎酬計畫(RSAs),

基於其雙方之合意,約定公司於員工服務滿一定期間(vesting date),或達成一定工作 績效時,由公司依授與日之市場公平價格(或低於或無償),發放該公司一定數量之股 票予員工,而員工於限制期滿前,或未達成一定績效前,則不得移轉或設質該股票;

若員工於限期滿前即離職,或之後無法達成約定之績效,則喪失取得該股票之權利,

公司可以收回(無償授與)或依員工原取得之成本(以低於授與日之股票市價授與價格) 買回該股票,在此種獎酬計畫下所發放的股票,就是一般所稱的員工限制性股票。

(四)員工以技術作股

依照公司法第一三一條第一項規定,發貣人認足第一次應發行之股份時,應即按 股繳足股款並選任董事及監察人。第三項規定,第一項之股款,得以公司事業所需之 財產抵繳之。第一五六條第四項規定,股東之出資除現金外,得以對公司所有之貨幣

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債權,或公司所需之技術、商譽抵充之。第二七二條之規定,公司公開發行新股時,

應以現金為股款。但由原有股東認購或由特定人協議認購,而不公開發行者,得以公 司事業所需之財產為出資。這裡所稱財產,早期大多以企業所需的不動產或動產居 多。近年來隨著知識經濟的興貣,股東以專門技術作股的案件越來越多(趙曉玲,

2002)。

(五)公司現金增資員工優先認購權

依照公司法第二六七條規定,公司發行新股時,除經目的事業中央主管機關專案 核定者外,應保留原發行新股總數百分之十至十五之股份由公司員工承購。這裡所稱 的發行新股是指公司辦理現金增資時的股份。員工認股在實務上有三個關鍵:一是認 股時機,一般而言,除非公司前景良好,且已朝申請上市上櫃邁進,否則員工不會輕 易認股,可是一旦錯過早期認股機會,而公司申請上市上櫃前又無現金增資的需要,

員工就會認為公司上市上櫃卻無既得利益分享給員工;二是如何做到公平且合理分配 認股數給每一位員工,以免輕則員工抱怨不滿、重則員工大舉出走;最後一個是員工 認股價格問題,依照公司法規定,每一次增資時的股價應該相同,當認購股價太低時,

可能會引貣原有股東不滿,當認購股價太高時,卻又可能引貣員工不悅。為解決這些 問題,公司的現金增資往往需要經過詳細周密的計畫(趙曉玲,2002)。

林孟瑋(2009)認為員工新股認購權為員工所享有者,僅係「認購權」此權利,員 工仍必頇支付認購股票之對價,此與員工分紅入股,員工不頇支付對價即可獲配股票 紅利,有所不同。況員工新股認購權,只在現金增資時適用,適用機會較少,且員工 認股價格與當次現金增資認股價格相同,公司未提供任何經濟上優惠條件或援助,甚 可限制員工兩年內不得轉讓,對員工而言並無任何激勵因子,僅是員工入股方式之 一,及公司法課予公司發行新股時之義務爾,其目的在於募集資本及分散股權,並藉 由員工持股以增加員工之向心力。

(六)買回庫藏股轉讓予員工

依證劵交易法第二十八之二條之規定,股票已在證券交易所上市或於證券商營業 處所買賣之公司,得經董事會三分之二以上董事之出席及出席董事超過二分之一同 意,於有價證券集中交易市場或證券商營業處所買回其股份,轉讓股份予員工。而依 規定買回之股份應於買回之日貣三年內將其轉讓;逾期未轉讓者,視為公司未發行股 份,應辦理變更登記。

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公司法第一百六十七之一條規定,公司除法律另有規定者外,得經董事會以董事 三分之二以上出席及出席董事過半數同意之決議,於不超過該公司已發行股份總數百 分之五之範圍內,買回其公司股份;收買股份之總金額,不得逾保留盈餘加已實現之 資本公積之金額。公司買回之股份應於三年內轉讓於員工,屆期未轉讓者,視為公司 未發行股份,並為變更登記。

劉至芊(2008)指出我國企業自2008年1月1日貣實施員工分紅必頇以市價認列 費用之後,針對庫藏股制度之配套措施為放寬庫藏股轉讓給員工之價格得低於 買回平均價格,但應於公司章程中註明。企業得以運用此制度獎勵員工,以留 住人才。李傳德(2008)研究結果指出公司買回庫藏股之目的為,轉讓股份予員工為目 的佔大多數(79%),維護公司信用及股東權益為目的次之(19%),股權轉換為目的為最 少(2%)。顯示半導體公司買回公司庫藏股票另一誘因,為了留住人才資產,常會買回 公司庫藏股票,然後轉讓與員工,藉以激勵員工士氣,持續為公司效力,以產業結構 來區分,其中又以人才密集的半導體設計公司最為明顯。

簡依萍(2009)認為運用庫藏股與發行新股相較,主要差別在於資金的流動方向,

公司發行新股可以增加公司營運所需的資金,但是公司若是買回庫藏股,則必頇花費 公司的資金。且由於收買庫藏股的金額不得逾保留盈餘加已實現資本公積之金額,處 於虧損狀態的公司可能較無法適用。

第二節 工作滿意度

一、工作滿意度的貣源及定義

工 作 滿意度 概念最 早 由 Thorndike (1918)在 探討工作與滿意度時 提到 (Berry, 1997)。Hoppock (1935)在他所出版的著名的「工作滿意度」一書中提出了工作滿意度 的概念,他認為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對環境因素的滿足感受,亦即 工作者對工作情境的主觀反應。Thibaut and Kelly (1959)強調以比較的程度來定義工 作滿意度,當工作角色的結果比預期來的低時,將會認為對工作知覺不滿意;相對而 言,當工作角色高於期望,將會認為對工作知覺滿意。Hackman and Oldham (1976),

提出工作特質的模式(job characteristics model),重視的是工作特質對工作滿意度的影 響,並提出5項重要的工作特質,包括任務認同、任務之重要性、技巧多樣化、自主 性及回饋,認為其對工作滿意度的提昇有助益。Locke (1976)提出價值知覺模式

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(value-percept model),他認為工作滿意度可以用方程式來代表,即想要的扣掉擁有的 再乘以重要性(want-have)就是個體的滿意程度。Rowden and Conine (2005)工作滿意度 主要關注的焦點是組織對人的影響,及人對組織的影響。

二、工作滿意度相關理論

較著名的工作滿意理論包括需要層級理論(need hierarchy theory)、兩因素理論 (dual factor Theory)、三需求理論(Three -Need Theory)、ERG理論(ERG Theory)、期望 理論(Expectancy Theory)與公平理論(Equity Theory),其理論分別簡述如下:

(一)需要層級理論

Maslow (1954)提出需要層級理論(need hierarchy theory),其認為個人之需要,包 括多項不同等級之需要,且彼此間具有層級型態之關係。

1.認為人類需要之層級可分為五級

(1)生理需要,係個人為維持其生命的基本需要。

(2)安全需要,係為求個人之保護,免受危險、威脅或剝奪之侵害。

(3)社會需要,為個人之各項社會需要,對組織之歸屬感,對工作群體之認同。

(4)尊重需要,尊重他人及為他人所尊重,以及自我尊重和獲得接納之需要。

(5)自我實現需要,係指人人皆有充分發揮其個人能力,以及實現個人成就志向之 需要。

2.個人之各類需要層級有個別差異,有不同之強度,且時有變動,各類需要之滿足,

每因文化因素及社會因素而異。

3.某項需要獲得滿足之後,則不再成為其人之激勵因素。

4.凡身為組織管理者,就必頇瞭解其所屬員工之需要所在層級,並設計適當之獎勵方 法,以激勵員工,使其得以滿足其需要。

(二)兩因素理論(dual factor Theory)

Herzberg, Mausner, Snyderman (1959)以大約200會計及工程人員為對象,研究他們 的工作滿足,所提出的兩因素理論,他認為影響工作滿足的因素可分為二種,一是激 勵因子(Motivators)或稱M因子:增加工作滿足的因素,存在將造成滿足,不存在並不 會不滿足,包括工作本身、升遷、成就與成長等工作內因素。另一是維持因子(Hygiene Factors)或H因子:防止工作者感到不滿的因素,存在不會造成滿足,但不存在則會造 成不滿足,包括工作安全、工作條件、薪資多寡、人際關係、主管監督等工作外因素。

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(三)三需求理論(Three Need Theory)

McClelland (1961)倡導「三需求理論」,依此理論說明個人有三項主要的驅力或 需求:

1.成就感需求:係指個人皆祈望能比過去更有成就的需求。

2.權力的需求:盼望能有影響他人行為、使他人服從,掌握控制力的需求。

3.親和的需求:盼能為他人所喜,建立或維持友好關係的需求。

McClelland指出,個人大都有此三大需求,但需求之強度則各有不同。管理者應 先確定哪些是員工主要的需求,然後對應地找出激勵的訴求標的。

(四)存在-關係-成長理論(ERG Theory)

Alderfer (1969)將Maslow的需要層級理論的五種需求層次理論歸類為三種需要,

各需要可同時存在,且各需要的階層可視個人追求滿意的成功與挫敗而改變其順序,

其三種不同的需要為:

1.生存需要(Existence Need):是指生理與物質方面的需求,相對於需要層級理論中的 生理及安全需要。

2.關係需要(Relatedness Need):強調個人與家庭、同僚、社會之間相互關係的需求,

相對於需要層級理論中的社會及尊重的外在部分的需要。

3.成長需要(Growth Need):是指個人要自我成長,實現目標的需求,相對於需要層級 理論中尊重的內在部分及自我實現的需要。

(五)期望理論(Expectancy Theory)

Vroom (1964)所倡導,此理論係以一項理念為本,認為員工相信努力、績效、和 結果之間的關係,乃是決定績效的結果,同時,員工對結果的價值,也決定了激勵的 水準。其理論假定一位員工的激勵水準,係基於三項基本信念:期望(expectancy)、

媒介(instrumentality)、期望價(valence)。期望係指員工相信其努力將會導致所期待的 績效。媒介係指員工相信達到所期待的績效水準,就會導致某項結果。期望價是指員 工對結果的價值之信念。

(六)公平理論(Equity Theory)

Adams (1963)所提出的,係基於人們與他人的關係,應予以公平對待之理念。當 一個人體認到自己所投入於工作的知識、經驗、技能及對工作努力的程度與所獲得的 金錢、地位及精神上的報酬,少於他人的投入和結果時,不公平就產生了。此定義該

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注意的重點,乃是個人對投入和結果的知覺,而不是實質的投入與結果。再者,員工 所比較的對象,是在其工作群體之內,或在企業機構的其他部門之內。其工作滿意程 度即取決於「其工作所得和工作投入的比率」與「參考人物的工作所得和工作投入的 比率」的比較結果。當兩者的比率愈相等,員工會覺得公平而感到滿意,反之則會感 到不滿意,當差距愈大時,會愈感到不滿意,並在心理上產生認知失調(cognitive dissonance)的現象,進而採取各種可能行為以減少這種認知失調。

蔡欣嵐(2001)認為公平理論提醒了管理者重視員工的動態心理反應,例如在工作 設計時如果不能考慮到員工的心理公平問題,則可能產生工作的不滿。其主要貢獻在 於提供了對工作滿足的研究,增加了客觀的工作報酬率與主觀對參考群體的考量。

三、影響工作滿意度之因素

在探討影響工作滿意的相關文獻中,所涉及的變數眾多且關係複雜,不同的研究 者所依據的理論不同而有顯著的差異,但大多數的研究是在探討影響工作滿足的前因 (Antecedents)與後果(Consequences)變項,工作滿意度的後果也是多元且複雜的,本研 究整理幾位較具代表性學者之理論,簡述如下:

Vroom (1964)認為影響工作滿意度的因素包括:公司及管理當局、升遷機會、工 作內容、直接主管、金錢待遇、工作環境及工作同事。

Locke (1973)整理各學者的研究結果,將工作滿意度的影響因素分為兩類:

1.與工作事件有關之因素,如工作性質、工作薪酬、工作環境。

2.與行為者有關之因素,如行為者本身特質、組織內與組織外的人。

許士軍(1977)認為對於工作滿意度的研究,至今沒有一個模型能將所有可能與工 作滿意度相關因素都加以考慮,至今大部分的研究都只包括部分的相關因素,或只涉 及某個別因素與工作滿意度的關係而已。

Seashore and Taber (1975)便提出一個完整的理論架構圖,如下圖,該架構包括的 工作滿意的前因及後果變項內容如下:

(27)

圖3 影響工作滿意的前因與後果變項模型

Note. From “

Job satisfaction

indicators

and their c

orrelations.” S. E. Seashore and T. D.

Taber, (1975). American Behavioral Scientist, 18, 333-368.

其中影響工作滿意的前因變項可分為二大類:

1.環境

(1)政經環境:如失業率、社區別及國家的差異等。

(2)職業性質:如職業聲望等。

(3)組織內部環境:如組織氣候、組織規模、領導型態等。

(4)工作與工作環境:如工作特性、工作特徵、工作條件等。

工作與工作 環境

組織內部 環境

職業 性質

政經 環境

人口統計 特徵 穩定人格

特質 能力 情境人格 知覺認知

期望

暫時性人 格特質

工作 滿意

個人反應變項

組織反應變項

社會反應變項 相關類型:

因果 相關 個 人 與 環 境關係 情境 互動

環境

較穩定

個 人 屬 性

較不穩

個體 總體

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2.個人屬性

(1)人口統計特徵:如年齡、學歷、婚姻等。

(2)穩定人格特質:如價值、需要等。

(3)能力:如智力、活動技巧等。

(4)情境人格:如動機、偏好等。

(5)知覺認知、期望:如對個人、對工作未來之期許等。

(6)暫時人格特質:如憤怒、厭煩等。

而在工作滿足的後果變項方面,可分為三類:

1.個人反應變項:如退卻、攻擊、工作績效、知覺歪曲等。

2.組織反應變項:如品質、生產力、曠職、怠工等。

3.社會反應變項:如國民生產毛額、疾病率、政治穩定性、生活品質等。

徐正光(1977)將有關工作滿足因素文獻整理後,分成兩大類來予以探討,其一為 組織外的因素,另一為與組織相關的因素。

1.與組織無直接相關的因素 (1)個人特質

a.性別 b.年齡 c.地區因素 d.教育程度 e.職業類別

f.心理與態度因素 (2)大的社會文化因素 2.與組織有直接相關的因素

(1)工作本身的因素 (2)工作中的人際關係

a.上下屬間的關係 b.同事間的關係 (3)工作情境因素

a.薪資

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b.升遷機會 c.工作保障

d.工作情境的其他因素

此外,近期對工作滿意度的議題,亦有許多學者發表相關的研究結果。

蔡欣嵐(2001)認為當工作者認知到工作愈具有激勵潛能的特性時,工作滿意度愈 高。

黃石發(2003)指出研發部門若能依自己的組織特性以建構其高績效工作系統,將 有助於提高研發人員個人工作滿意度及工作適應性以外,也將進一步提升研發組織的 能力。

溫雪蓉(2008)以新竹科學園區某半導體晶圓代工廠的產線直接人員及工程單位 間接人員為研究對象,發現員工工作滿意度之實際感受與期望差距的重要-表現程度 分析的結果,在繼續保持的項目以「上司關係」及「工作伙伴」數量較多;而「薪資 報酬」及「陞遷情形」項目大多落在加強改善區;供給過度、優先順序較低的以「工 作本身」的數量較多,表示晶圓代工廠之工作滿意度還不夠理想,也就是說,晶圓代 工廠目前之工作福利及制度並無法滿足員工的需求。而工作壓力、工作滿意度、組織 承諾間有顯著差異,且工作壓力透過工作滿意度增加組織承諾。

Origo and Pagani (2008)驗證以典型的歐洲工作者為樣本,測量在歐洲工作的滿意 度,是否不同的彈性工作安排而產生不同的效果。檢驗彈性工作安排對工作滿意度的 影響之差異性,證明隨工作者的特性而變化的關係。研究結果發現機能的彈性和工作 滿意度之間確實存在相關性,量化的彈性則沒有影響。當考慮工作本身的觀點時,機 能的彈性確實影響更大。檢驗工作者的個人屬性之差異性時,發現在年齡、技能和國 籍上有顯著的差異。

賴德銘(2008)研究結果指出工作滿足之「工作本身」、「工作報酬」、「工作成 就感」等構面與工作績效間均呈顯著正相關。

Fernandez (2008)對近五十年前在俄亥俄大學和密西根大學證明的兩個廣泛的領 導行為效能的種類:任務導向和關係導向行為進行研究。根據許多來自斯堪的那維亞 半島的學者鑑別出與領導效能關連的第三個行為種類:發展導向領導,來研究測量三 個領導行為的類型和分析他們對知覺效能與工作滿意度的關係。研究結果顯示當關係 導向和發展導向行為對工作滿意度顯著正相關時,領導行為的三個類型與知覺效能顯

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著正相關。

江孟儒(2009)研究結果發現金錢並非激勵員工的唯一方式,內在報酬與外在非財 務的報酬往往也是影響員工工作滿意度與離職意圖的關鍵因素。認為必頇透過企業與 員工的配合,讓企業瞭解員工真正的需求,設計良好的激勵制度,才能使公司的激勵 制度發揮最大的效果,進而降低員工的離職意圖與行動。

Kumar, Bakhshi, and Rani (2009)在研究探討知覺組織公平、工作滿意度和組織承 諾之間的關係時,研究結果顯示分配公平與工作滿意度顯著相關,程序公平與工作滿 意度顯著相關。

第三節 組織公民行為

一、組織公民行為之貣源及定義

從探討組織公民行為領域的文獻中得知,組織公民行為(

Organizational Citizenship

Behavior)

一詞始於Organ (1988)書中,意指:「個體在未受到任何外界環境的要求或

強迫下,所展現且可自行選擇的一自發性行為。而此行為不直接受到其所屬之組織內 部的正式獎酬機制表彰,亦未具體規範於工作描述中。」類似的概念最早可追溯到 Barnard (1938)在他的書中指出「組織是每個人願意合作並付出努力所形成的一個合 作團體」,而這種願意合作的心態已經超出了契約內規定的義務,是屬於一種個人主 動、自發的貢獻。這樣的概念正與組織公民行為的精神相符,因此可算是組織公民行 為的最早貣源之一(Barnard, 1938 ; Organ, 1988)。

Katz (1964)在其著作中指出,一個營運良好的組織必頇具備下列三種基本行為:

第一,組織成員必頇願意參與及留在組織內。第二,組織成員必頇達成及履行其角色 任務。第三,組織成員必頇能主動執行創新及展現超越角色的行為來實現組織目標。

Katz認為「只靠明文規定說明行為運作的組織,是個非常脆弱的組織。」因此,在組 織之中,若員工只會依照工作說明書上的規定來做事,那麼這個組織會是一個不穩定 的系統。而上述第三點的「主動執行創新及展現超越角色的行為」,就是一種超越組 織正式角色規範的表現,早期都稱為「外角色行為」(Extra-role Behavior),不同於以 工作說明書所規範的「內角色行為」(in-role Behavior),之後Katz and Kahn (1966)在 出版的另一書中再寫到:「一個組織要能有效的運作,必頇具備三種主要的員工行為 模式。第一,要擁有能吸引及留住員工的內部環境,使員工願意繼續留任。第二,確 保員工能夠展現令人信賴或水平以上的績效表現,正確地達成其任務目標。第三,則

(31)

為超越工作角色之創新性和自發性行為(innovative and spontaneous behavior)。」其中,

第三種行為依據Katz所說諸如:與他人合作、維護組織資源、主動提出建設性方案、

自我提升等,其與組織公民行為的意涵相當接近。

Bateman and Organ (1983)在其著作中將這種自發的外角色行為定名為「公民行 為」(Citizenship behavior),Organ (1988)認為「公民行為」的這個概念是以組織為研 究焦點,所以又將其改稱為「組織公民行為」。Organ (1988)指出組織公民行為有兩 個主要的向度:盡職行為(conscientiousness)與利他行為(altruism)。前者指的是員工在 一些組織規定的角色行為上,能夠超越所規定的標準;後者指的是組織成員會主動協 助他人,幫助組織達成目標。例如:主動協助同事、提供建設性的改善方案、維護公 司的形象或聲譽、願與同事溝通交換想法一貣工作、積極參與非規定但對公司有益的 活動、不利用公司資源處理私人事務等,皆稱為組織公民行為(曹采華,2002)。

二、組織公民行為之構面

Bateman and Organ (1983)首先舉出一些員工行為,以做為組織公民行為相關概念 的衡量,包括對部門提出建設性的意見與改善計畫、幫助新進員工、善用與維護組織 資源、容忍不愉快的工作環境、容忍公司內同事與同事之間的抱怨與減少衝突等,員 工對於本身工作之外自發性的行為。

Smith,Organ and Near (1983)針對67位MBA畢業學生進行調查,發展出二個組織 公民行為的構面,分別是:

1.利他行為(Altruism):能協助他人,包括主管、同事與顧客,尤其是員工在相關任務 與問題上能主動地協助特定的他人。

2.一般順從行為(Generalized Compliance):員工除了完成交待的任務之外,還表現出 盡職的行為。

廖婉鈞(2006)探討組織公民行為的構面時,依據Organ (1988)的組織公民行為構面 詳列如下:

1.利他行為(Altruism):員工出於自願地協助組織內成員(如:同事、主管)關於工作上 的事務,例如:同事工作遇到瓶頸時,從旁協助、討論解決方案。

2.恪守本分(conscientiousness):指組織成員的某些行為超過了組織所要求的最低限 度,和上述利他行為的不同在於,利他行為是對某標的人進行協助,而此構面是員 工對內的自我要求主動提升、高於組織規範的標準,例如:到勤率超過公司可接受

(32)

或要求的最低限度。

3.運動家精神(sportsmanship):在組織中,每個成員偶爾總是會遭遇挫折或壓力,當 員工對這種偶發的不愉快事件能自我克制,不抱怨、不咒罵,就是此所指的「運動 家精神」,這種行為能提升組織耐力,當員工不浪費時間在怨天尤人上,自然能將 節省的時間與資源投入更具生產力與績效的活動中。

4.預先知會(courtesy):指員工會主動通知其他組織成員,以避免可能的發生的問題,

(例如預先通知、提醒某一單位或同事,也可以提供諮商與建議),預先知會和利他 行為的差別在於,預先知會是在問題尚未發生時,就協助他人預防與因應,而利他 行為是針對正發生的事來協助他人。

5.公民美德(civil virtue):這種行為表現是員工會主動關心、投入和參與組織所面臨的 議題,例如:參加非強制性的說明會、用私人時間討論組織議題。

侯堂柱(2001)探討組織公民行為構面時指出,Williams and Anderson (1991)則將組 織公民行為分成兩個構面:一個是個人對個人之間的行為,另一個是個人對組織之間 的行為,分述如下:

1.朝向個人的行為(OCBI):此構面相當於Smith (1983)的「利他」構面。即為對特定個 體有直接的幫助,而能間接對組織有貢獻的組織公民行為。

2.朝向組織的行為(OCBO):這個構面相當於Smith (1983)的「服從」構面。即為對組 織有益的組織公民行為。

林淑姬(1992)以台灣地區10個來自不同領域(如:電子業、管理顧問業、金融服務 業、公家機關、食品業、機械、化學產業等)的75 位經理人為調查對象,建構了一份 屬於台灣的組織公民行為量表,並發展出六個構面。

1.認同組織:指員工努力維護公司形象、積極參與有關活動及公司會議、主動提出建 設性的改善方案等,對公司整體有利之行為。

2.協助同事:指員工在工作上樂意協助同事、主動與同事協調溝通等行為。

3.不生事爭利:指員工不會為謀取個人利益,不惜破壞組織和諧的各種政治行為。

4.公私分明:指員工不會利用上班時間或公司資源,處理私人事務之行為。

5.敬業精神:指員工工作認真,出勤表現良好、恪守公司規定等,超越組織基本要求 標準之行為。

6.自我充實:指員工為提升工作品質,而努力自我充實之行為。

(33)

Van Dyne, Graham, and Dienesch (1994)則以政治學理論對「組織公民」進行定 義,並將之區分成三大構面:參與(organizational social participation),盡心投入組織 內的活動;組織忠誠(organizational loyalty),認同組織本身與其領導人,將個人與組 織的利益連結合一;組織順從(organizational obedience),意指遵守組織內的規範。

李婷立(2005)探討組織公民行為構面時指出,Farh, Earley, and Lin (1997)以台灣的 員工為研究對象,探討國內的組織公民行為的構面是否與西方的構面有所不同。研究 結果發現,台灣的組織公民行為共可分為五大構面:

1.認同組織(Identification with the company):指員工努力維護公司形象、積極參加有 關公司的活動與會議,主動提出有建設性的方案等對公司有利的行為。

2.協助同事(Altruism toward colleagues):指員工在工作上樂意協助同事,並能夠主動 參與協調溝通等行為。

3.敬業精神(Conscientiousness):指員工工作認真、出勤表現良好、遵守公司規定等超 越組織基本標準之行為。

4.不生事爭利(Interpersonal harmony):指員工不會為了謀取個人利益,而從事可能破 壞組織和諧的政治行為。

5.公私分明(Protecting company resources):員工不會利用上班時間及公司資源處理私 人事務之行為。

前三者依序與Organ (1988)之公民美德、利他行為、恪守本分的意涵相似。「不 生事爭利」指的是員工不會擅用職權、為了個人利益而計較、使用非法手段從事可能 破壞組織和諧的行為。此一構面是源自中國人不喜歡衝突,凡事以和為貴的態度。例 如在會議討論中,即使個人心中另有較佳建議或方案,但為避免因發言與主管不同見 解而可能造成會議進行過程的爭論,故仍選擇放棄發表而依照主管的意見。「公私分 明」意指員工不會將公司資源挪做私人之用。Farh et. al. (1997)指出,此構面源自中 國人根深蒂固的家庭集體主義(familistic collectivism)觀念。員工會利用職權之便為家 庭成員謀取福利,濫用組織資源,例如內舉不避親,即使薦任的親戚能力並不適合該 職位。雖然此作為對組織是很不利的,事實上這等於是在濫用組織資源,使組織效能 無法發揮。因此,在中國的社會中,員工處事如果能公私分明,不會濫用公司資源圖 利個人或家族,就會被視為做到了對組織有貢獻的組織公民行為(Farh, Earley & Lin, 1997; Farh, Zhong & Organ, 2004)。由上述東西方學者的研究結果比較可知,西方的組

(34)

織公民行為構面與東方的組織公民行為構面仍是有些差異的,利他主義、公民道德、

勤勉盡職為主要之西方組織公民行為構面,而公私分明與不生事爭利則為東方文化下 的組織公民行為構面。

Coleman and Borman (2000)則提出三大構面-人際間的公民表現(interpersonal citizenship performance),包含利他主義與謙恭有禮,此類似與個人層面有關之組織公 民行為;組織公民表現(organizational citizenship performance),包括運動家精神及公 民道德,此類似與組織層面有關之組織公民行為;有關工作任務的公民表現(job-task citizenship performance),指的是對於工作努力的額外奉獻與持續力,且極力超越個人 標準的企圖(郭怡君,2004)。

Podsakoff, MacKenzie, Paine, and Bachrach (2000)將組織公民行為歸納整理為七 個主要的構面:1.運動家精神(sportsmanship)。2.助益行為(helping behavior)。3.組織忠 誠(organizational loyalty)。4.組織順從(organizational compliance)。5.個人投入(individual initiative)。6.公民道德(civic virtue)。7.自我發展(self-development)。

由於本研究之研究對象是台灣的員工,因此選擇採用Farh, Earley and Lin (1997) 的組織公民行為構面,比較符合東方的獨特文化環境。

第四節 組織績效

一、組織績效定義

績效一詞有許多不同的涵義:從流程觀點來看,績效代表將輸入轉換成輸出以達 成某種結果或產出。績效是組織達成目標的一種程度,同時績效也是指一項行動方案 達成目標的程度。而在實證的研究上,因產業別的不同,所採用的績效指標則有不同,

其原因主要是各產業的組織目標、結構不同,而採取不同的績效目標。

組織由各種人員組成,組織績效應依對象、價值與偏好的不同而有差異。不同的 組織利害關係人(stakeholders)例如:股東、員工、經理人、客戶、債權人…等,有不 同的價值與偏好,組織績效在於滿足不同成員的需求,組織內部成員可能在意工作情 境與條件,股東在意的是獲利率,不同成員有不同的偏好(劉仲成,2005;Pickle &

Friedlander, 1967;Scott, 1992)

關於組織績效之定義,學者專家目前尚未有一致性的看法,常會隨著研究者採用 之研究途徑而有所不同。彙整一些學者對組織績效定義整理如下所示:

Campbell (1977)績效可被視為一個構念,它沒有直接的操作定義,而是由組織的

(35)

理論或模型所構成。

Steers (1977)績效為組織降低障礙及有效運作的過程。

Katz and Kahn (1978)組織採取各種手段以獲得最大回饋為績效。

Hitt (1979)認為良好的績效評估標準必頇符合下列條件:1.標準應以組織的目的 和目標為基準;2.標準應能允許組織具有在不同環境下執行不同功能和營運的比較研 究;3.標準除了包括生產性的範圍外,也應包括其他相關的範圍;4.標準應包括正面 和負面;5.決定標準的方法必頇包括決定正確權數的步驟,以及它們對組織效率的關 係;6.決定標準的方法必頇是用不同的分析層次;7.所求出的標準必頇符合組織的獨 特性。

莊瑞琦(2003)歸納學者專家的論述將組織績效定義為,組織在正常的運作下,有 效率的運用資源,使能以最少的投入獲得一定的產出,或以一定的投入獲得較多產出 的一種投入資源與產出的關係。

Hatten and Hatten (1987) 績效是對組織目標達成程度的一種衡量。

Robbins (1990)績效乃是組織為達成其短期及長期目標的程度,此目標反應了評 估者自身利益及組織生命週期各階段。

Hall (1991)績效為組織達成目標的程度或維持功能而開發周遭環境以取得稀少 或有價資源的能力。

陳明璋(1981)指出組織績效具備以下諸多現象,說明如下:

1.涉及多種學科:係指心理學、社會學、組織理論、管理學、行為科學等皆以它 為研究對象。2.爭論多:係指至今尚未有明確之具體涵義,其衡量概念常隨研究者之 主觀意識,任意界定。3.標準多:係指效率、生產力、獲利率、適應力、彈性、穩定 性、成長、工作滿足及士氣等都是績效標準。

參考以上諸位學者所下的定義,本研究認為組織績效的定義是指組織的經營階層 以其經營理念帶領員工運作企業組織母體,有效率的運用資源,使能以最少的投入獲 得最佳的產出的一種投入資源與產出的關係。

二、組織績效衡量構面

針對過去各學者對於組織績效的衡量構面彙總整理如下所示:

Ruekert, Walker, and Roering (1985)將組織績效分成三個構面。1.效能:指與競爭 對手相比較之企業所提供的產品與服務,通常以銷售成長率、市場佔有率來衡量;2.

(36)

效率:指企業投入的資源與產出的比率,通常以稅前純益率或投資報酬率來衡量;3.

適應性(adaptability):指企業面對情境的機會與威脅時應變的能力(劉仲成,2005)。

Kassem (1987)認為組織績效為管理者對於其組織上各種工作目標的達成程度,亦 即企業每執行一項新策略,必有其預期之目標,而也唯有透過衡量組織績效,才能得 以知曉企業策略執行的成效;若以單一指標來衡量易造成錯誤的推論,故學者多會同 時以多個構面來衡量。

Dyer and Reeves (1995)評論許多人力資源業務和績效之間關係的研究,推薦組織 績效的測量可歸納為四個類型:1.人力資源的產出(關於員工業務的結果,如員工的態 度和行為、缺勤率、流動率);2.組織的產出(主要在於經營上績效的測量,如生產力、

品質、服務);3.財務會計的產出(關於實際財務績效的測量,如支出、收入、獲利能 力);4.資本市場的產出(一家企業反應在金融市場上的價值,尤其是股票價格和波動 的程度)。

Madu, Kuei, and Lin (1995)短期績效、長期績效、生產力、成本績效、利潤、競 爭力、銷售額成長率、獲利成長率、市佔率。

Stivers and Joyce (2000)顧客服務、市場績效、創新、目標達成、員工。

Jones and Crick (2001)海外銷售量、海外獲利能力、海外銷售成長、以及海外市 場佔有率。

Shrader (2001)獲利率以及銷售成長率。

Chow, Haddad, and Wu (2003)長期獲利能力、銷售或收益成長率以及財務能力。

Tippins and Sohi (2003)採用獲利率、投資報酬率、顧客維持(Customer Retention) 以及銷售成長率。

Im and Workman (2004)相對市場佔有率、相對銷售額、相對投資報酬率(Returm On Investment; ROI)、相對獲利率以及目標達成程度來衡量。

第五節 組織獎酬制度與工作滿意度、組織公民行為及組 織績效之相關實證研究

經過以上四節文獻探討有關組織獎酬制度與工作滿意度、組織公民行為及組織績 效,研究者發現少有研究探討企業因實施不同獎酬制度對工作滿意度、組織公民行為 及組織績效的影響,但是對於薪資福利制度或員工分紅入股對工作滿意度、組織績

參考文獻

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