人力資源管理之功能與角色

(1)

(2)

人力資源管理之功能與角色

1.1 　人力資源管理的基本概念 1.2 　人力資源管理的理論演進 1.3 　人力資源管理的功能

1.4 　人力資源管理功能的角色 1.5 　人力資源管理的趨勢

Chapter 1

(3)

人力資源的意義

人力資源管理相關理論的演進人力資源管理對組織的重要性人力資源功能的內涵

人力資源管理在組織內所扮演的角色現代人力資源管理所面臨的趨勢與挑戰人力資源管理者所需具備的才能

學習目標

(4)

1.1 人力資源管理的基本概念

^1/3

什麼是人力資源？

定義

人力資源 (human resources) ，是指組織中

人員所擁有的各種知識、技術及能力，以及

這些人員在互動過程中所產生的人際互動網

絡及組織文化等。

(5)

人力資源管理的基本概念

^2/3

人力資源的重要性表 1-1

人力資源的管理

長期以來，管理學者其實並沒有忽視人力資

源的重要性，不過由於人力資源不易測量與

管理的特性，在理論上也比較不容易有系統

的分析與討論。

(6)

人力資源管理的基本概念

^3/3

容易

困難測量難易度

股權、有價證卷與投資、應收帳款

 財務資源

內涵

廠房、土地、設備、原物料

 實體資源

商譽、品牌、顧客忠誠、產品線、配銷通路、專利、商標與版權

 市場資源

經營策略、管理實務、組織結構、技術

 營運資源

教育、知識、技能、態度、行為、人際關係、組織文化

 人力資源

表 1-1 　組織各種資源的內涵與測量難易度

資料來源： Jeffery A. Mello.(2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed., Thomson, South-Western, p.7.

(7)

1.2 人力資源管理的理論演進

^1/6

Adam Smith (1723-1790) 的國富論

利用分工 (division of labor) 可以大幅度的提升生產效率，增加工人的產出。

Max Weber 及 Frederick Taylor 主張嚴密分工與

專精化 (specialization) 以提昇效率的觀點奠定了

基礎，也開啟了近代管理理論的一連串快速演進

的過程。

(8)

人力資源管理的理論演進

^2/6

Max Weber 的科層體制

認為科層體制是有效率的組織管理模式。特性主要有 :

11

明確分工明確分工

22

職位階層化職位階層化

33

用人唯才用人唯才

44

依法行政依法行政

55

公私劃分公私劃分

66

永久雇用永久雇用

(9)

人力資源管理的理論演進

^3/6

古典學派

大概於二十世紀初 (1900~1930) 盛行代表學者

Frederick W. Taylor 的科學管理理論

強調效率的觀念，因此，他深信管理者可以透過科學管理的方式來使工作者對組織的貢獻最大化。

Henry Fayol 的行政管理理論

表1-2 Fayol的十四點管理原則

(10)

人力資源管理的理論演進

^4/6

1 ．分工 將工作細分並明確規範，以使工作者的作業更有效率 2 ．權責相符 職務上的權力與責任應該要相符，不可分開

3 ．紀律 強調工作者的服從行為

4 ．指揮統一 命令應該由上而下傳達，每個工作者最好僅有一個指揮者 5 ．目標統一 組織應有一致的目標，並據以設計組織及管理相關的人員 6 ．團體利益優先

於個人利益 個人利益與整體利益相衝突時，應以團體利益為優先 7 ．報酬公平 雇主應該根據員工的貢獻給予報酬，使雙方都感到滿意 8 ．集權 組織集權傾向應該視環境而定，根據需要進行集權或分權 9 ．節制層級 組織運作必須仰賴層級鏈結環環相扣，但層級數量不宜過多 10 ．秩序 每件事物應該做適當的安排，井然有序，以增加運作效率 11 ．公平 尊重個別員工的意見，並且一視同仁，避免差別待遇 12 ．員工安定 應避免高度的人員流動，使其熟練的完成各項作業 13 ．積極主動 鼓勵員工主動創新的精神，激發員工的熱誠

14 ．團隊精神 強調員工之間的和諧氣氛，以便有效合作，達成目標

表 1-2 Fayol 的十四點管理原則

資料來源：中山大學企管系教授合著 (20005)，【管理學】，前程

(11)

人力資源管理的理論演進

^5/6

人群關係學派

約興盛於 1930 至 1960 間。

Elton Mayo-- 霍桑實驗 (Hawthorne studies) ，研究結果發現團隊的互動及社會氣氛是影響工作績效相當重要的因素。

Chester Barnard-- 職權接受論 (acceptance theory of authority) 。

Douglas McGregor--X 理論與 Y 理論。

(12)

1 人力資源管理的理論演進

^6/6

權變學派

F. E. Fiedler 。

提出權變領導理論，認為組織為一開放系統，

會和外在環境產生互動，只有分析領導者本身

的人格特質或是行為，並無法完整解釋組織績

效或團體表現，領導者和情境的契合程度才是

影響組織績效或團體表現的真正因素。

(13)

1.3 人力資源管理的功能

^1/2

人力資源管理的價值鏈

工作產出、

企業績效與獲利

工作產出、

企業績效與獲利

強化人員知識、技術、

態度與行為強化人員知識、技術、

態度與行為人力資源取

得、培育與運用

人力資源取得、培育與運用

圖 1-1 　人力資源功能的價值創造循環

(14)

人力資源管理的功能

^2/2

人力資源管理的子功能

子功能人力資源規劃工作分析與設計人才招募與甄選員工訓練與發展績效評估與管理生涯規劃與管理

工作評價與薪資管理激勵與獎金制度

福利政策與制度人力資源管理的領域

表 1-3 　人力資源管理的主要領域與子功能

人力規劃與任用

人力培育與發展

薪資與福利管理

(15)

1.4 人力資源管理功能的角色

^1/4

人力資源管理功能的角色角色 (roles)

是指他人對特定一個職務或一個人的一組期待行為 (a set of expected behaviors) 。

Dave Ulrich 參考表1-4

事業伙伴＝策略伙伴＋行政專家＋員工協助者

＋變革促進者

(16)

人力資源管理功能的角色

^2/4

角色內涵角色內涵

管理策略性人力資源

管理基本架構管理基本架構

管理員工貢獻管理員工貢獻

管理組織變革管理組織變革

活動活動

使組織策略與人力資源管理相互搭配；進行「組織診斷」

重新安排流程；提供「共享服務」

傾聽並回應員工需求；要「提供員工資源」

促進並管理組織變革；要持續

「培養變革能力」

促進並管理組織變革；要持續

「培養變革能力」

結果結果

策略建立與執行

建立高效率基本架構

增加員工承諾與能力

創造能更新的組織

角色比喻角色比喻

策略夥伴策略夥伴

行政專家行政專家

員工協助者員工協助者

變革促進者變革促進者

表 1-4 　現代人力資源功能的四個角色

資料來源：編譯自 Dave Ulrich (1997) Human Resource Champions. Harvard Business School Press.

(17)

策略伙伴 (Strategic partner)

1 ．疏離取向

1 ．疏離取向人力資源部門從自身的觀點出發思考人力資源實務應如何加強及如何增加企業價值；人力資源部門比較未涉入企業的整體決策

人力資源部門從自身的觀點出發思考人力資源實務應如何加強及如何增加企業價值；人力資源部門比較未涉入企業的整體決策

2 ．事後取向

2 ．事後取向人力資源部門未涉入企業策略規劃，而組織在有具體企業策略之後，會進一步擬定人力資源相關政策與實務作法；

人力資源管理好像組織策略的附屬品

人力資源部門未涉入企業策略規劃，而組織在有具體企業策略之後，會進一步擬定人力資源相關政策與實務作法；

人力資源管理好像組織策略的附屬品 3 ．整合取向

3 ．整合取向人力資源與企業的規劃有高度整合，直線主管與人力資源部門可以密切合作；人力資源管理與組織的策略規劃與執行有密不可分的關係

人力資源與企業的規劃有高度整合，直線主管與人力資源部門可以密切合作；人力資源管理與組織的策略規劃與執行有密不可分的關係

表 1-5 　企業對策略性人力資源的管理取向

(18)

行政專家 (Administrative expert)

^1/2

招募任用招募任用人力發展人力發展薪資福利薪資福利員工關係員工關係人力資源部

人力資源部

圖 1-2 　傳統人力資源部門的結構

(19)

行政專家 (Administrative expert)

^2/2

客戶服務 A 客戶服務 A

客戶服務 B 客戶服務 B

客戶服務 C 客戶服務 C

人力資源部人力資源部

專業技術中心 ( 專業試服務 ) 專業技術中心 ( 專業試服務 ) 服務中心

( 交易式服務 ) 服務中心 ( 交易式服務 )

圖 1-3 　顧客導向與問題解決的行政專家結構 有直接控制權力有直接控制權力

(20)

員工協助者 (Employee champion)

•設定工作的優先次序

•工作重新設計與流程再造

•增加員工的組織承諾

•設定工作的優先次序

•工作重新設計與流程再造

•增加員工的組織承諾

降低組織對員工的要求降低組織對員工的要求

•專注於特定目標

•讓員工擁有控制權

•有挑戰性的工作內容與目標

•團隊工作

•有趣的工作環境

•與員工分享獲利成果

•加強與員工溝通

•關心個人基本權益

•引進電腦與其他技術

•加強訓練發展以增進工作能力

•專注於特定目標

•讓員工擁有控制權

•有挑戰性的工作內容與目標

•團隊工作

•有趣的工作環境

•與員工分享獲利成果

•加強與員工溝通

•關心個人基本權益

•引進電腦與其他技術

•加強訓練發展以增進工作能力增加組織給員工的資源增加組織給員工的資源 表 1-6 　增加員工長期績效的一般性作法

(21)

變革促進者 (Change agent)

人力資源管理部門在變革過程的角色

示範者設計

者協助

者觸媒

/ 支持者

/ 贊助

者

(22)

人力資源管理功能的角色

^3/4

誰來扮演人力資源功能的角色？

高階主管與各層級的部門主管人力資源部門

電子化系統員工本身

人力資源服務提供者 (human resource service provider)

(圖1-4)

(23)

人力資源管理功能的角色

^4/4

管理策略性人力資源責任：直線主管

50% ， HR 50%

管理組織變革責任：直線主管

40% ， HR 30% ，外部顧問 30%

管理基本架構責任：直線主管

20% ， HR 50% ，外包廠商 30%

管理員工貢獻責任：直線主管

60% ， HR 20% ，員工 20%

未來的／策略的焦點未來的／策略的焦點

日常作業的焦點日常作業的焦點

人員人員流程流程

圖 1-4 　人力資源角色的責任分擔

(24)

1.5 人力資源管理的趨勢

^1/5

現代人力資源管理功能面臨的挑戰知識經濟的挑戰

環境變動的挑戰

利害關係人的挑戰

全球化的挑戰

(25)

人力資源管理的趨勢

^2/5

人力資源功能的轉型從作業面到策略面

從重「質化」到重「量化」

從堅守政策到合作夥伴從短期到長期

從行政管理到諮詢顧問從功能導向到事業導向

從以內部為重心到以外部及顧客為重心

(26)

人力資源管理的趨勢

^3/5

人力資源管理專業的養成人力資源專業的迷失

參考表1-7

人力資源管理者的才能需求核心職能

領導職能

人力資源專業職能諮商職能

參考圖1-5

(27)

人力資源管理的趨勢

^4/5

過去的迷思新的現實

1 ．人們從事人力資源管理是因為他們喜歡與人 接觸

1 ．人力資源管理所做的事是要讓員工更有競爭 力，而非更舒適

2 ．誰都能從事人力資源管理的工作 2 ．人力資源管理的領堿是以理論為基礎的專業 領域，需有專業能力的人才能勝任 3 ．人力資源管理從事的都是一些軟性的工作，

所以無法被衡量

3 ．人力資源管理必須學習如何將他們的工作轉 換為財務績效

4 ．人力資源管理的焦點通常是成本，而這些成 本必須被嚴格控制

4 ．人力資源管理應該有助於創造價值，而非只 是控制成本

5 ．人力資源管理的工作有如各項政策的管制者 ，同時須留意員工是不是過得快樂健康

5 ．人力資源管理不是為了讓員工快樂，而是要 讓員工有高度組織承諾，也要讓經理人有高

度管理承諾

6 ．人力資源管理追求很多流行的熱潮 6 ．人力資源管理實務是逐漸演化與進步的 7 ．人力資源管理部門通常是由一群好好先生 (

小

姐 ) 組成的

7 ．人力資源管理要面對問題、接受挑戰，也要 展現支持的一面

表 1-7 　人力資源管理的迷思與現實

(28)

人力資源管理的趨勢

^5/5

領導

領導技巧與能力領導者特質變革提倡者

領導

領導技巧與能力領導者特質變革提倡者

諮商影響技巧諮商技巧變革促進與執行協調合作與團隊建立

諮商影響技巧諮商技巧變革促進與執行協調合作與團隊建立 HR 專業

一流的 HR 實務知識有效地設計與提供HR 服

務科技應用

人力資源實務效能的衡量 HR 專業

一流的 HR 實務知識有效地設計與提供HR 服

務科技應用

人力資源實務效能的衡量

核心

企業知識與洞察力顧客導向有效溝通談判與衡突的解決

誠信系統觀點

核心

企業知識與洞察力顧客導向有效溝通談判與衡突的解決

誠信系統觀點

圖 1-5 　人力資源職能與整合模式

資料來源：編譯自 Yeung, A., Woolock, P., Sullivan, j. (1996), “Identifying and Develiping HR Competencies for the Future: Keys to Sustaining the Transformation of HR Functions”,Human Resource Planning, 19(4): 48-58.

人力資源管理之功能與角色