及績效之影響 及績效之影響 及績效之影響

及績效之影響 及績效之影響 及績效之影響

及績效之影響 -- -- -- --以銀行理財專員為 以銀行理財專員為 以銀行理財專員為例 以銀行理財專員為

Paternalistic Leadership Styles on Subordinates’ Goal Orientations and Performance: A Case of Bank’s

Financial Consultants

企業管理學報

第 77 期（97 年 6 月）

頁 1-47

陳 嵩

Song Chen

李 佩 芬

Pei-Feng Lee

陳 光 偉

Kuang-Wei Chen

* 崑山科技大學企業管理系教授

Professor, Department of Administration Management, Kun Sang University

∗∗ 崑山科技大學不動產經營管理系助理教授

Assistant Professor, Department of Real Estate Management, Kun Sang University.

∗∗∗崑山科技大學企業管理系助理教授

Assistant Professor, Department of Administration Management, Kun Sang University

摘 要

在大部份的商業組織裡，銷售人員是創造營收及產生成本的主要來源、

銷售主管則是影響銷售人員的績效表現的重要關鍵；因此，如何透過銷售主 管的有效領導以提昇銷售人員的績效，是企業界與學術界所關注的焦點。由 於家長式領導則是華人社會特有的領導型態，過去的研究顯示銷售人員的目 標取向會影響其銷售行為及銷售績效，因此本研究特以上司家長式領導（仁 慈領導、威權領導）為焦點，探討、推論上司家長式領導對銷售人員目標取 向（包括學習取向、證明取向、及迴避取向）的影響，銷售人員目標取向對 其銷售行為績效（如適應性銷售、勤奮工作）及銷售績效的影響，並以國內 銀行業的 251 位理財專員為問卷調查實證對象。因素分析顯示，威權領導可 進一步區分為兩構面—威嚴及專權領導行為。路徑分析結果顯示，(1)上司仁 慈領導行為對銷售人員的學習及證明目標取向呈顯著正向影響，對迴避目標 取向則呈顯著負向影響；(2)上司威嚴和專權領導行為對銷售人員學習目標取 向呈顯著負向影響，專權領導對迴避目標取向呈顯著負向影響；(3)銷售人員 的學習及證明目標取向對其銷售行為呈顯著的正向影響，迴避目標取向對其 勤奮工作行為呈顯著的負向影響。此外，銷售人員的銷售行為績效愈高、銷 售績效亦愈高。最後研究者依據實證結果提出銷售力管理的建議及後續研究 的建議。

Abstract

The salesperson is a major revenue-producing and cost-generating factor in

most business enterprises. Consequently, the successful management of

salespersons by sales manager is of central importance in determining the success

of the firm. Understanding the way adopted by sales managers to motivate

salespeople, improve their capability, and consequently increase their outcome

performance has long been a topic of research interest to marketing academicians and practitioners. The study explores the influence of supervisors’ paternalistic leadership styles (including benevolence and authoritarianism leadership) on salesperson’s goal orientations (i.e., learning, proving and avoiding goal orientation). Furthermore, infers that the influence of the relationship of salespersons’ goal orientations to their selling behavioral performance and sales performance. Two hundreds and fifty-one financial consultants from bank industry in Taiwan were sampled as subjects. Factor analysis shows that authoritarianism concept could resolve into two dimensions, majesty and centralism leadership.

Path analysis indicates that (1) benevolence leadership has positive impact on

salespeople’s learning and proving orientations, but negative on avoiding

orientation, (2) majesty and centralism leadership has negative impact on

salespeople’s learning, and the latter shows positive impact on avoiding

orientation, and (3) salespeople’s learning and proving orientations have positive

impact on salespeople’s selling behavioral performance. Moreover, the higher the

selling behavioral performance is, the higher the sales performance. Finally,

suggestions for salesforce management and recommendations for future research

are presented.

關鍵字詞

家長式領導 Paternalistic Leadership

目標取向 Goal Orientations

銷售人員 Salesperson

績效 Performance

壹、前言

教育心理學家 Dweck & Leggett (1988)指出，人們在成就情境下追求兩個不同的 目標 1--學習目標¹(learning goals)或表現目標(performance goals)。學習目標引導人們 改善能力、精熟執行的任務；表現目標引導人們獲得重要他人對其能力及表現的正 面評價。在面對失敗或挫折時，能力信心較低的表現目標取向者則展現負面自我認 知（如能力不足）、負向情緒（如焦慮、沮喪）、對工作表達無趣或輕視；學習目標 取向者則展現建設性的自我指示、自我監督、正向預測、正向情緒、及發展有效的 解決方法(Dweck & Leggett, 1988)。

由於銷售人員的工作不但壓力大，銷售過程更可能充滿困難、障礙及挫折（陳 光偉、陳嵩，民 95；Dalrymple & Cron, 1998），因此目前已有部份研究將目標取向 理論的觀點運用在銷售力管理的研究上，探討銷售人員的目標取向對其銷售工作行 為或銷售績效的影響（參見表 1）。這些研究顯示，學習目標取向及表現趨向目標

（performance-approach goal，或稱證明目標取向）的銷售人員展現較多的自我管制 策略(self-regulation strategies)行為—如適應性銷售、勤奮工作行為、或較高的銷售績 效，但表現避免目標（performance- avoidance goal，或稱迴避目標取向）的銷售人 員則呈現較少的自我管制策略行為、或較低的銷售績效。然而，企業當如何提昇銷 售人員的學習及證明目標取向，降低其迴避目標取向的動機呢？

教育心理學者 Dweck & Leggett (1988)指出，個人所持的智能（或能力）信念是 影響學習者學習（或表現）取向的主要前因；Elliott & Dweck (1988)認為除了個人因 素外，環境因素及重要他人亦是影響學習者目標取向的重要因素。在重要他人影響 的 研 究方 面， 目前 僅 Kohli, Shervani & Challagalla (1998) 及 Sujan, Weitz &

Kumar(1994)分別探討上司督導風格或上司績效回饋焦點對銷售人員目標取向的影 響。Madzar (2001)則主張，部屬在與上司日常互動時通常不會特別注意上司的個別

1 教育心理學者常以不同名稱來分類學習者的目標取向。如學習--表現取向(Dweck & Leggett, 1988)、精熟--能力取向(Butler, 1992; Ames & Archer, 1988)、精熟--表現取向(Harackiewicz &

Elliot, 1993)、任務--自我取向(Nicholls, 1984)。雖然用詞不同，這些研究皆將學習者發展 能力或驗證能力的目標做了相同的區別。

屬性，部屬常採較整體的方式來體驗上司的特質—即領導風格。換言之，上司領導 風格對銷售人員目標取向的影響至今尚乏研究探討、驗證之（陳嵩、李佩芬，民95；

Sujan et al., 1994）。由於家長式領導是華人社會特有的領導型態(Farh & Cheng, 2000)，因此本研究特以上司家長式領導（仁慈領導、威權領導）為焦點，探討上司 家長式領導對銷售人員目標取向（包括學習取向、證明取向、及迴避取向）的影響、

銷售人員目標取向對其銷售行為績效（如適應性銷售、勤奮工作）及銷售績效的影 響。

貳、文獻探討與研究假設

本章首先說明目標取向的起源及其理論構面、領導的定義、西方領導風格的演 進和東方家長式領導的構面，其次推論上司家長式領導及對銷售人員目標取向之影 響、銷售人員目標取向對其銷售行為績效之影響、銷售行為績效對銷售績效之影響。

表 1 銷售人員目標取向對銷售行為績效及銷售績效的影響之實證彙整

研究者 研究對象背景 統計分

析方法

自變項：銷售人員目標取向 依變項：銷售行 為績效／銷售績 學習 證明 迴避 效

Sujan et al., (1994)

8家公司業務員 (N=190)

結構方 程模式

+ +

ns

+ 未衡量 • 適應性銷售

• 勤奮工作 Park (1997) 南韓4家壽險公司

銷售人員(N=307) 迴歸分析 + + 未衡量 • 適應性銷售 Kohli et al.,

(1998)

2家財星 500 大公司

業務員(N=239) 結構方

程模式 ns + 未衡量 •銷售績效 VandeWalle et

al., (1999)

某醫療用品配銷商

業務員(N=153) 迴歸分析 + ns 未衡量 • 勤奮工作 Park &

Holloway (2003)

南韓某大型汽車公 司銷售人員 (N=199)

結構方

程模式 + 未衡量 未衡量 • 適應性銷售

陳光偉、陳嵩 (民 95)

人壽保險業務員

(N=357) 結構方

程模式 + +

+ +

－

－

• 適應性銷售

• 勤奮工作 汽車銷售業務員

(N=376)

+ +

+ +

－

－

• 適應性銷售

• 勤奮工作

李 佩 芬 等 ( 民 95)

房屋仲介業不動產

經紀人(N=303) 結構方 程模式

+ +

+ +

ns ns

• 適應性銷售

• 勤奮工作 Porath &

Bateman (2006)

某多國籍公司銷售

人員(N=88) 迴歸分析 + + － •銷售績效

Lawrence et al., (2006)

人壽保險業務員 (N=238)

結構方

程模式 + + － •銷售績效

註：「+」表正向影響、「－」表負向影響、「ns」表影響不顯著 資料來源：本研究彙整

一 一 一

一、 、 、 、目標取向 目標取向 目標取向 目標取向

目標取向理論源自教育心理學。Dweck & Leggett (1988)指出，在成就情境下，

個人的成就動機有的傾學習目標取向、有的傾表現目標取向。學習目標取向者會嘗 試不斷改善自我能力、從學習中求精進、能夠運用有效的學習策略；表現目標取向 者較在意成績結果及他人的評價，他們既期望能向別人證實能力，也擔憂別人對其 能力的負面評價，面對困難目標或失敗時易呈現退縮、逃避的行為(Dweck, 1999;

Dweck & Leggett, 1988)。

值得注意的是，Dweck 等人的早期研究明顯將個人目標取向視為兩個不相容的 成就動機，也就是強烈的表現目標取向及學習目標取向分居單一連續帶的兩個對立 端，不過 90 年代的研究者則將個人目標取向概念化為兩個因素構念；也就是學習及 表現目標既非互斥、亦非對立，個人可能既是欲求改善能力的學習目標取向者、也 是渴望勝過他人的表現目標取向者(Button, Mathieu & Zajac, 1996; Farr, Hofmann &

Ringenbach, 1993)。早期以銷售人員為實證對象的研究(如 VandeWalle et al., 1999;

Kohli et al., 1998; Sujan et al., 1994)即顯示，學習目標取向及表現目標取向是兩個獨 立構面。

理論上，學習目標導致正向的過程及結果、表現目標導致較低的動機及自律。

惟以學生為對象的實證結果建議，雖然學習目標導致正面的過程與結果，表現目標 卻未必會引發負面過程及結果(如 Wolters, Yu & Pintrich, 1996; Archer, 1994)。教育心 理學者 Elliot (1999)、Elliot & Church (1997)等認為，過去表現目標取向研究結果的 不一致，可能是表現目標取向的概念混淆了趨(approach)、避(avoidance)兩種動機。

依據定義，表現目標取向者既渴望獲得能力上的有利判斷、又渴望迴避不利的評價，

然而「渴望獲得讚許及證實能力」與「渴望避免非難及低能力的證實」是不同的目 標。因此， Elliot 等教育心理學者依據成就動機理論（期望成功、迴避失敗）將表 現目標取向再區分為「表現趨向目標」和「表現避免目標」；Skaalvik (1997)則將表 現目標取向再區分為「自我提昇取向」(self-enhancing ego orientation)和「自我防衛 取向」(self-defeating ego orientation)。類似的， VandeWalle (1997)以組織成員為研 究對象，將表現目標取向區分為證明構面(prove dimension)（獲得有利評價）及迴避 構面(avoid dimension)（迴避不利判斷），也就是將個人目標取向區分為學習目標取 向、證明目標取向、及迴避目標取向三個構面。學習目標取向者渴望透過取得新技 能、精熟新情境、改善個人的能力來發展自我；證明目標取向者渴望證明個人的能 力、並獲得能力上的有利評價；迴避目標取向者渴望迴避他人對其能力的非難、及 對其能力的負面評價。

目前已有許多研究採前述三構面觀點來衡量個人的目標取向(如 Bong, 2004;

Van Yperen, 2003)。 以銷售人員為對象的實證研究(如 VandeWalle et al., 1999; Kohli et al., 1998; Park, 1997; Sujan et al., 1994)則多採兩構面的觀點，近期的研究（如陳光 偉、陳嵩，民 95；李佩芬、陳嵩、張佑崇，民 95；McFarland & Kidwell , 2006; Lawrence, Silver & Bruce，2006; Porath & Bateman, 2006）則改採三構面觀點。由於國內、外不 同產業銷售人員三構面目標取向的研究結果與教育學者的研究發現多相一致，因此 本研究亦採三構面觀點來衡量銷售人員的目標取向。

二 二 二

二、 、 、 、家長式領導 家長式領導 家長式領導 家長式領導

所有的管理者都同意， 成功的領導者對組織的成敗興衰扮演非常重要的角色，

這是因為一個良好的領導者可激發員工的潛力，提高工作效率，同時滿足員工的需 求，讓員工自動地朝向組織目標而努力。因此，在組織行為(organizational behavior) 的學術研究中，領導是最被廣被探討的主題，然而有關領導的定義迄今尚無定論。

研究者往往因研究途徑的不同而賦予領導不同的定義，例如 Stogdill (1981)將領導定 義為「一種影響他人或組織的活動，來達成領導者所設定的目標之一種過程」；許士 軍（民 83）則將領導定義「在一特定情境下， 為影響一人或一群人之行為， 使其

趨於達成某群體目標之人際互動程序」。本研究綜合上述兩位學者的觀點， 將領導 定義為「一種影響他人（或組織團體）所從事的活動，可使他人自動地、積極地致 力於領導者所設立目標的實現」。

一般而言， 傳統領導風格的研究大多採用西方的領導理論；西方的領導理論依 其演進過程可概以特質理論(trait theory)、行為理論(behavioral theory)、權變理論 (contingency approach)、及新近理論學派的觀點來加以區分。特質與行為理論旨在探 討一位有效能的領導應該具備何種特質與行為，這種特質與行為是不因情境差異而 有所不同；情境理論則認為領導行為與特質是否有效得視其所處情境而定，而非放 諸四海皆準；新近論學派則討論近年較流行的領導議題，如交易型領導(Transactional leadership)、轉化型領導(Transformational Leadership)。

西方的領導研究在經過多年的發展後， 已經形成兩大潮流與研究途徑。有一方 是採取準則式的研究途徑(nomothetic approach)，堅持領導現象與領導內容應該是放 諸四海皆準的，不太應該受到文化、地域、國家的影響，甚至宣稱有全球化的領導 作風(House, Wright & Aditya, 1997)存在，認為有效的領導行為是全球劃一的。另一 方則是採取特則式的研究途徑(idiographic approach)，主張雖然領導也許是全球共有 的現象，但領導的內容卻是鑲嵌在文化之下的，隨著文化的不同，領導的內涵與效 能是有差異的；在某些文化證實是有效的領導行為，在另一文化、地域或國家，則 不見得如此(Chemers, 1993; Hofstede, 1980) 。

究竟領導是一種放諸四海皆準的規範嗎？或是一種鑲嵌在文化底下的特定行為 呢？事實上， 在管理學術研究上，已經有許多研究與個案證實了各地區、國家或社 會，文化價值是不同的，管理必須配合文化的殊異性，方可奏效(如 Hofstede, 1980;

Hofstede & Bond, 1988) 。一個典型的例子，是 Hofstede (1980)針對全球四十幾個國 家的 IBM 員工進行文化價值觀的研究，從個人主義、權力距離、不確定性的規避 及男性化等四個層面，來剖析各國的文化價值， 結果發現：(1)四十幾個國家可以 形成數個迥然不同的文化群；(2)以華人社會而言， 相對於英美等西方國家， 華人 的國家， 如香港、新加坡及台灣， 在文化價值上十分相似。西方國家中， 如英美 諸國強調個人主義，上下之間權力距離較小、彼此較為平等的傾向，與華人社會強 調集體主義、上下權力差距大是十分不同的。

如果華人社會的文化價值與西方的差異是明顯的，則西方所發展出來的領導模 式， 硬是套用在文化十分不同的華人社群中，就可能發生「削足適履」的問題，不 但無法捕捉華人領導的原有風貌，甚至可能發生歪曲事實的情形(Smith & Bond, 1993)。近年來， 華人所支配的經濟體（如東亞三小龍及許多東南亞國家）發展頗 為迅速，以致華人企業管理哲學及實務，受到了許多研究者的重視。這些研究者從 華人主位的立場出發，去探討華人企業的組織類型與高階領導，發現華人企業的領 導擁有清晰、鮮明的特色，表現出類似父權的作風，不但具有清楚而強大的權威，

也有照顧、體諒部屬及樹立典範的領導成分在內。研究者把這種領導現象稱之為「家 長式領導」(paternalistic leadership)。

家長式領導行為包括三個重要面向：威權(authoritarianism)、仁慈(benevolence) 及德行(moral)（鄭伯壎，民 94）。威權領導類似於「立威」，是指領導者強調其權威 是絕對的、不容挑戰；對部屬則會做嚴密的控制，而且要求部屬要毫不保留地服從。

仁慈領導類似於「施恩」，是指領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關懷。

德行領導雖較精微而不易描述，但可廣義的描寫為領導者必須表現更高的個人操守 或修養，以贏得部屬的景仰與效法。因此，家長式領導可定義為，在一種人治的氛 圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式（鄭伯 壎、周麗芳、樊景立，民 89）。以下分別針對家長式領導的三個行為構面分別進行 說明。

(一 一 一)威權領導行為 一 威權領導行為 威權領導行為 威權領導行為

權威領導者強調其權威是絕對而不容挑戰的，對部屬則會做嚴密的控制，要求 部屬毫不保留地服從。權威領導又可細分為專權作風、貶抑部屬的能力、形象整飾、

及教誨行為， 以下分別說明之。

1.專權作風：華人領導者喜歡大權在握，團體的一切決策都是由領導者決定，再向 部屬宣佈。舉凡問題的認定、方案的研議與選擇，都由領導者一手包辦，再由領 導者宣達並要求部屬切實執行。至於部屬對領導者的決定做何想法、有何感受，

領導者可能會視而不見、聽而不聞、或不予理會。這種行為可從部屬缺乏參與機 會、強調下行溝通、不與部屬分享消息、嚴格控制部屬等方面彰顯出來（周逸衡，

民 73；鄭伯壎，民 80）。

2.貶抑部屬能力：由於領導者認為部屬必須依賴自己才能生存，而會有意無意輕視 部屬的勝任能力與技術能力。因此部屬只要順從領導者的意見，努力執行工作即 可，不必橫生枝節向領導者建議有關決策的事宜。這種低估部屬勝任能力的行為，

可以從領導者較少徵詢、考慮、或採納部屬的意見，與部屬討論時表現出漠視與 倨傲不恭的行為看出。另一方面當部屬完成工作、達成目標時，領導者也會從情 境因素來做歸因，認為是外在情境配合得好，而非部屬個人的功勞(Silin, 1976)。

3.形象整飾：為了維護『嚴父』形象、強化清楚上下關係、以及上位者的英明，領 導者也會表現出印象整飾 (impression management)的行為，以創造與維護良好的 形象，來贏得部屬的效忠與信任。此種印象整飾行為包括信心的建立、消息的操 縱、以及形象的建立等三類行為。信心的建立是指領導者在部屬面前表現高度勝 任能力、對成功有信心，使得部屬感覺領導者是可以跟隨相信的，進而願服從領 導者權威。消息的操縱是指有計畫呈現各種對領導者有利的消息，包括角色與身 份、臉部表情、以及音量大小等方面的行為，以贏得部屬的言聽計從。至於形象 的建立是指透過形象的塑造，表現領導者獨特風格，以符合部屬心中的期望（鄭 伯壎，民 80）。

4.教誨行為：威權領導者會數落部屬的不是，要求部屬改正，就像老師教訓學生一 樣。東方企業（尤其是家族企業）的領導者往往認為贏得部屬尊敬，就是要威嚴，

要讓部屬害怕，對他敬畏有加，在員工面前，必須不苟言笑，保持嚴肅，員工才 會怕你。也就是說，老板認為當部屬害怕他時，部屬才會尊敬他，才會服從他的 命令。除了斥責部屬外，領導者亦會教導部屬要如何做，才能完成工作任務、達 成工作目標；也會特別強調績效的重要，希望部屬更加努力，以免重蹈覆轍。相 對於領導者的教誨行為，部屬得勇於認錯，靜靜地聽教訓，不要妄加辯駁，以免 遭到更進一步的羞辱。最後，面對上司的教誨，部屬承諾能夠改過遷善，提高工 作效能，如期完成領導者所交付的任務（鄭伯壎，民 94）。

(二 二 二)仁慈領導行為 二 仁慈領導行為 仁慈領導行為 仁慈領導行為

鄭伯壎的早期研究（民 84.85）把仁慈領導行為細分為三大類，一為個別照顧，

二為維護部屬面子，三為敬業無私。就第三者而言，旨在強調領導者必須公私分明、

工作敬業、及以身作則，以做為部屬的榜樣。此一向度對華人領導頗為重要，後來 獨立為德行領導的向度。鄭伯壎的實證觀察發現，權威領導者不但展現了專權、貶 抑部屬的作風，他也會對部屬做盡心盡力的照顧，表現出慈愛部屬的行為，善盡上 對下的照顧義務。

由於權威領導者對部屬的慈愛，在工作生活中並不是常常出現的，甚至有時老 板會做刻意的隱瞞與壓抑，因此，並不容易在對老板的面談或各種公開場合中，從 領導者與部屬間互動、語文行為、及言行當中觀察到。然而，這種對部屬責無旁貸 的照顧與關懷，透過參與觀察，只要研究者夠仔細、夠敏銳，仍然可由權威領導者 舉手投足的許多線索中推論出來（鄭伯壎，民 84.85）。第一、除了提供部屬工作支 持之外，亦關心部屬的私人生活，包括交友、擇偶、健康、及生活上的噓寒問暖。

第二、當部屬犯錯時，常做諄諄的告誡、訓斥一番了事，而非做出完全不顧情面的 處置。第三、部屬有急難時，會及時伸出援手，而非置之不理。第四、對效忠的資 深員工，會做出長久的照顧，即使被照顧者的表現已經不如過去。另外，在概念上，

仁慈與威權是有區別的，各自代表了不同的典型，就像『嚴父』與『慈母』是彼此 分立的一般。

表面上，這種對部屬的慈愛與照顧，似乎與西方傳統領導研究中所強調的體恤 (consideration)有所雷同，但本質上是差異頗大的（鄭伯壎，民 94）：第一、慈愛所 涵蓋的範圍較廣，並不僅限於與工作有關的事項；第二、慈愛常表現在生活上的照 顧，而非工作上的接納意見；第三、慈愛含有上對下、長輩對晚輩的施捨，而非只 是為了工作目標的達成。換言之，慈愛有相當大的情感成分，而不能完全以工具理 性來解釋。

(三 三 三)德行領導行為 三 德行領導行為 德行領導行為 德行領導行為

過去有關德行領導的概念發展，主要強調大公無私(Silin,1976; Westwood, 1997) 與表率(Westwood,1997)；鄭伯壎（民 85）則強調公正無私、信守承諾、及敬業示範 等。Farh & Cheng (2000)指出，過去的研究者多特別強調領導者的兩種美德--公私分 明（尤指不濫用權力、牟取私利）與以身作則，因此現有研究多以公私分明及以身

作則做為華人德行領導之中心要素。所謂公私分明是指領導者不會徇私、圖利自已；

而以身作則是領導者必須表現更高的個人操守與修養，大公無私，以贏得部屬的景 仰與效法。

三 三 三

三、 、 、 、家長式領導對銷售人員目標取向之影響 家長式領導對銷售人員目標取向之影響 家長式領導對銷售人員目標取向之影響 家長式領導對銷售人員目標取向之影響 (一 一 一)威權領導之影響 一 威權領導之影響 威權領導之影響 威權領導之影響

理論上，威權領導者所展現的是威服、專權、及貶抑等上對下的單向控制行為，

不利於上司與部屬彼此間的雙向溝通與互動。相關研究也發現，威權領導行為會引 發部屬的憤怒等負向情緒感受、並對領導或工作滿意度產生負向的效果（趙安安、

高尚仁，民 94；李佳燕，民 90；吳宗祐、徐緯玲、鄭伯壎，民 90）。但是威權領導 行為中教導部屬如何成功地達成工作目標的『教誨』、使部屬展現高績效的『嚴峻』

等，使得部屬在順從領導者的要求下，展現個人的能力，產生高績效、獲得高額獎 酬 (Redding, 1990)。

教育學者 Ames & Ames (1984)指出，學習者面對競爭環境壓力時會將焦點放在 能力證明及自己與他人表現間評比上。Lam, Yim, Law & Cheung (2004)的研究顯 示，與非競爭環境相比，在競爭環境下有較高比例的受試學生呈現表現目標取向的 行為（選擇能保證績效的容易任務以獲得有利評價）；其它以學生為對象的研究亦顯 示，競爭環境會抑制學生的學習動機、助長迴避取向的行為（鄭芬蘭、林青山，民 86； Self-Brown & Mathews, 2003）。陳光偉、陳嵩（民95）以國內汽車銷售及人壽 保險業務人員為對象的研究即顯示，認知組織競爭心理氣氛不但對銷售人員的證明 及迴避目標取向有顯著正向影響，對壽險銷售人員的學習目標取向亦有顯著的負向 影響；李佩芬等（民 95）以國內房屋仲介不動產經紀人為對象的研究亦顯示，認知 組織競爭心理氣氛對受試者的證明及迴避目標取向有顯著正向影響。研究者判斷，

(1)權威領導者強調高績效、高獎酬的結果取向行為，極可能促使銷售人員專注於立 即結果、忽略將心力投入長期有益能力發展的學習活動上(Anderson & Oliver, 1987)；(2)面對結果取向的競爭環境壓力時，銷售人員易將焦點放在能力證明及自己 與他人表現的評比上(Brown, Corn & Slocum, 1998; Ames & Ames, 1984)，這可能引

發銷售人員對失敗的焦慮(Elliott & Dweck, 1988)—如他人可能對其能力的負面評 價，進而導致其迴避目標的傾向。本研究依據上述分析提出下列三個假設。

假設 假設假設

假設 1a：：：上司的威權領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的負向影：上司的威權領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的負向影上司的威權領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的負向影上司的威權領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的負向影響響響響。。。 。 假設假設假設

假設 1b：：：：上司的威權領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響上司的威權領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響上司的威權領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響。上司的威權領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響。。 。 假設

假設假設

假設 1c：：：上司的威權領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的正向影響：上司的威權領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的正向影響上司的威權領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的正向影響上司的威權領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的正向影響。。。。

(二 二 二)仁慈領導之影響 二 仁慈領導之影響 仁慈領導之影響 仁慈領導之影響

依據心理契約(psychological contract)理論的互惠規範(norm of reciprocity)觀點 (Robinsion & Morrison, 1995)，人們應該幫助那些曾幫助過自己的人、不應該去傷害 那些曾幫助過自己的人(Chonko, 1986)。換言之，當員工知覺到組織（或上司）的支 持時，便會覺得自己對組織產生義務，因此較會以正面態度－如提昇組織承諾感（李 佳怡，2001； Wayne, Shore & Lide, 1997）、展現支持組織目標的行為(Armeli, Eisenberger, Fasolo & Lynch, 1998)或組織公民行為(Randall, Cropanzano, Bormann &

Birjulin, 1999)來回報組織。由於仁慈領導者會表現出對部屬個別照顧及維護部屬面 子的行為，例如把部屬視為家人、急難幫助、鼓勵輔導、避免羞辱及預留餘地，因 此研究者判斷，上司的仁慈領導行為極可能引發銷售人員的互惠心理，在內心承諾 或追求高績效的表現來回報組織(Chonko, 1986)，亦可能從學習過程中求精進個人的 能力以達到上司要求的目標。

此外，上司的仁慈領導行為亦可能降低學習者對「學習過程的錯誤是否會彰顯 其 缺 乏 能 力 」 的 憂 慮 ， 進 而 降 低 其 迴 避 目 標 的 傾 向 。 國 外 回 饋 找 尋 行 為 (feedback-seeking behavior, FSB)的 研 究 即 顯 示 ， 銷 售 人 員 認 知 上 司 的 體 恤 (consideration)領 導 行 為 愈 高 、 銷 售 人 員 認 知 向 上 司 找 尋 回 饋 的 成 本²愈 低

2 回饋找尋成本可概分為三種：自我呈現成本(self-presentation costs)、自尊成本(ego costs)及 心力成本(effort costs)。自我呈現成本意指央求回饋行為可能會被他人（包括回饋來源）

負面解釋(Ashford, 1986)或在重要他人面前被嘲笑(Baumeister, 1982)，進而損及個人公開 形象的風險；自尊成本意指聽到負面訊息而傷及自尊的可能性或風險(Ashford, 1986)；心 力成本意指員工要花費心力選擇適當的時機與地點、並觀察上司現在心情好壞，以判定 是否適合向上司找尋回饋(Ashford, 1986)。

(VandeWalle, Ganesan, Challagalla & Brown, 2000)，也就是上司的體恤領導行為可有 效降低部屬對「上司給予部屬負面評價」的憂慮。因此本研究提出下列三個假設。

假設 假設假設

假設 2a：：：上司的仁慈領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的正向影響：上司的仁慈領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的正向影響上司的仁慈領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的正向影響上司的仁慈領導行為對銷售人員的學習目標取向有顯著的正向影響。。。 。 假設假設假設

假設 2b：：：：上司的仁慈領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響上司的仁慈領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響上司的仁慈領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響。上司的仁慈領導行為對銷售人員的證明目標取向有顯著的正向影響。。 。 假設

假設假設

假設 2c：：：上司的仁慈領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的負向影響：上司的仁慈領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的負向影響上司的仁慈領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的負向影響上司的仁慈領導行為對銷售人員的迴避目標取向有顯著的負向影響。。。。

四 四 四

四、 、 、 、銷售人員績效 銷售人員績效 銷售人員績效 銷售人員績效

銷售人員績效(salesperson performance)是個多構面的構念，可概分為角色外績 效(extra-role performance)及角色內績效(in-role performance) (MacKenzie, Podsakoff

& Rich, 2001)。角色外績效意指「會直接影響組織有效運作、但未必會影響銷售人 員角色內績效的無條件行為」(MacKenzie, Podsakoff & Fetter, 1991)；Bateman &

Organ (1983)稱角色外績效為組織公民行為(organizational citizenship behavior, OCB)。角色內績效則是指組織正式要求的產出、及有助達成組織目標的行為 (Verbeke, Belschak & Bagozzi, 2004)，包括產出績效（或稱銷售績效，如配額達程度、

銷售額、銷售量、新顧客開發等）及行為績效(Fang, Evans & Zou, 2005; Churchill, Ford, Walker, Johnson & Tanner, 2000)。

Cravens, Ingram, LaForge & Young (1993)則建議將行為績效進一步區分為「銷售 行為績效」及「非銷售行為績效」。銷售行為績效意指銷售人員在執行銷售任務時 的各種活動之表現(Babakus, Cravens, Grant, Ingram & LaForge, 1996)，其衡量構面通 常是銷售人員能控制、會影響產出績效的活動(Piercy, Cravens & Lane, 2003)，例如 適應性銷售、勤奮工作、技術知識的應用(using technical knowledge)、銷售展示(sales presentations)、團隊合作(teamwork)、銷售規劃(sales planning)、及銷售支援(sales support)等；非銷售行為（如費用控制、資訊提供）的表現通常不會直接影響銷售績 效，但可能影響銷售組織效能(Cravens et al., 1993)。本文主要探討的是目標取向對 銷售行為績效的影響。

由於過去十餘年來，聰敏工作(working smart)及勤奮工作(working hard)的工作行

為研究已成為銷售管理文獻的主流（陳光偉、陳嵩，民 95；Holmes & Srivastava, 2002)，而聰敏工作通常可定義為適應性銷售(Holmes & Srivastava, 2002; Sujan et al., 1994; Spiro & Weitz, 1990; Weitz, Sujan & Sujan, 1986）。本研究以適應性銷售、及 勤奮工作來衡量銷售人員的銷售行為績效。適應性銷售意指「在與顧客持續互動期 間，銷售人員依據相關銷售情境本質所認知的資訊，調整其銷售行為或方法」(Spiro

& Weitz, 1990; Weitz et al., 1986)；適應性銷售的極端例子就是對每一個顧客採用獨 特的銷售展示，也就是銷售人員展現許多顧客化的行為。勤奮工作是指銷售人員長 時間且持續性地投入銷售工作相關的活動(Sujan et al., 1994)；愈勤奮工作的銷售人 員，會投注更多的時間在銷售工作上，同時能夠持之以恆地面對銷售工作上的挫敗。

五 五 五

五、 、 、 、目標取向 目標取向 目標取向 目標取向、 、 、 、銷售行為績效 銷售行為績效 銷售行為績效 銷售行為績效、 、 、 、銷售績效之關聯 銷售績效之關聯 銷售績效之關聯 銷售績效之關聯 (一 一 一)目標取向對銷售行為績效之影響 一 目標取向對銷售行為績效之影響 目標取向對銷售行為績效之影響 目標取向對銷售行為績效之影響

Dweck & Leggett (1988)指出，學習目標取向者視困難任務為測試自己實力、學 習新技能、增進個人能力的機會，因此多願接受困難任務的挑戰、會選擇適當策略 來改善表現、對工作保有較強的持續力（參見表 2）。依據教育心理學的目標取向 理論判斷，(1)學習目標取向源自個人對其工作的內在興趣(Meece et al., 1988)，因此 學習目標取向的銷售人員會尋求相對富挑戰性的情境，他們相信這樣做有助他們發 展銷售環境的理解力、改善其適當銷售策略的知識；(2)學習目標取向者不會因學習 過程的錯誤所苦惱(Dweck& Leggett,1988)，因此學習目標取向能提高銷售人員改變 其銷售（或社會互動）策略的意願；(3)學習目標取向者認為努力是成功的關鍵、努 力可以改善個人的能力(Dweck & Leggett, 1988)，因此學習目標取向會激勵銷售人員 長時間工作（因為他們享受銷售過程），面對失敗時不斷的嘗試（他們不會因困難 而覺得自己是失敗的）。

表 2 智能信念、成就情境下之目標及行為類型

智能信念 目標取向 認知能力 行為類型

實體論 表現（以獲得能力的正向

評價、避免負面評價為目 標）

高 精熟取向（尋求挑戰、高持續力）

低 無力（迴避挑戰、低持續力）

增殖論 學習（以增加能力為目標） 高或低 精熟取向（尋求挑戰促進學習、高持續 力）

資料來源：摘自 Dweck & Leggett (1988): p.259.

在實證研究方面（參見表 1），陳光偉、陳嵩（民 95）、李佩芬等（民 95）、

Park & Holloway (2003)、Park(1997)、Sujan et al., (1994)的研究皆顯示，銷售人員的 學習目標取向與適應性銷售有正向關聯；陳光偉、陳嵩（民 95）、李佩芬等（民 95）、

VandeWalle et al., (1999)及 Sujan et al., (1994)的研究則顯示，學習目標取向與勤奮工 作有正向關聯。本研究依據前述分析提出下列假設。

假設 假設假設

假設 3a：：：銷售人員的學習目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響：銷售人員的學習目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響銷售人員的學習目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響銷售人員的學習目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響。。。。 假設

假設假設

假設 3b：：：銷售人員的學習目標取向對其勤奮工作行為有顯著正向影響：銷售人員的學習目標取向對其勤奮工作行為有顯著正向影響銷售人員的學習目標取向對其勤奮工作行為有顯著正向影響銷售人員的學習目標取向對其勤奮工作行為有顯著正向影響。。。 。 此外，Dweck & Leggett (1988)指出，高自我效能的表現目標取向者（類似證明 目標取向者）雖傾向將失敗歸因低能力、但仍期盼透過挑戰來肯定自己的聰明才智，

因此多願接受挑戰，呈現與學習目標取向者類似的行為反應；低自我效能的表現目 標取向者（類似迴避目標取向者）傾向將失敗歸因低能力，因此只願選擇簡單的工 作，面對可能失敗時付出努力的意願相對會降低、面對困難任務時也比較沒有持續 力，以迴避挑戰來保護其自尊。以學生為對象的研究(如 Elliot & Church, 1997; Elliot

& McGregor, 1999; Skaalvik, 1997)多顯示，面對困難或挑戰性目標時，表現趨向目標

（即證明目標取向）和學習目標取向皆與許多正向過程及結果有關，包括高績效產 出、持久性、努力、內在動機；表現避免目標（即迴避目標取向）則與不適應的過 程及結果有關，包括焦慮、混亂、低績效、降低內在動機。研究者推論，(1)證明目 標取向的銷售人員會以增加整體努力來獲得更好的產出，進而獲得他人對其能力的

較佳評價(Sujan et al., 1994)。(2)知識及技巧是影響適應性銷售行為的重要前因(Weitz et al., 1986)，證明目標取向者有較高的自我效能認知(Skaalvik, 1997)，因此證明目標 取向的銷售人員亦可能調整其銷售策略來獲得更好的產出，進而獲得他人對其能力 的較佳評價。(3)迴避目標取向者視進一步努力是徒勞的、努力只是見證他們缺乏能 力(Dweck & Leggett, 1988)，因此在工作上的整體努力及持續力較低。(4)迴避目標取 向者較不願意實驗未經考驗證實的銷售方法，因為這些銷售方法可能導致銷售失 敗，進而招致他人對其能力的負面評價；再者，迴避挑戰情境的行為則有礙銷售人 員對銷售環境理解力及適當銷售策略知識的發展，因此迴避取向的銷售人員較不可 能採取適應性銷售。

在銷售人員的研究方面，實證結果多不一致（參見表 1）。例如有的顯示銷售 人員的證明目標取向對勤奮工作呈顯著正向影響（如陳光偉、陳嵩，民 95；李佩芬 等，民 95；Sujan et al., 1994）、有的顯示並無影響(如 VandeWalle et al., 1999)；有 的顯示銷售人員的證明目標取向對適應性銷售行為呈顯著正向影響（如陳光偉、陳 嵩，民 95；李佩芬等，民 95；Park, 1997）、有的顯示並無影響(如 Sujan et al., 1994)。

此外，有的顯示銷售人員的迴避目標取向對適應性銷售行為及勤奮工作呈顯著負向 影響（如陳光偉、陳嵩，民 95）有的顯示並無影響（如李佩芬等，民 95）。顯然，

目標取向與銷售行為績效的關聯尚需更多研究驗證(Park & Holloway, 2003)。本研究 依據前述推論提出下列假設。

假設假設假設

假設 4a：：：銷售人員的證明目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響：銷售人員的證明目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響銷售人員的證明目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響銷售人員的證明目標取向對其適應性銷售行為有顯著的正向影響。。。。 假設

假設假設

假設 4b：：：銷售人員的證明目標取向對其勤奮工作行為有顯著的正向影響：銷售人員的證明目標取向對其勤奮工作行為有顯著的正向影響銷售人員的證明目標取向對其勤奮工作行為有顯著的正向影響銷售人員的證明目標取向對其勤奮工作行為有顯著的正向影響。。。。 假設假設假設

假設 5a：：：銷售人員的迴避目標取向對其適應性銷售行為有顯著的負向影響：銷售人員的迴避目標取向對其適應性銷售行為有顯著的負向影響銷售人員的迴避目標取向對其適應性銷售行為有顯著的負向影響銷售人員的迴避目標取向對其適應性銷售行為有顯著的負向影響。。。。 假設

假設假設

假設 5b：：：銷售人員的迴避目標取向對其勤奮工作行為有顯著的負向影響：銷售人員的迴避目標取向對其勤奮工作行為有顯著的負向影響銷售人員的迴避目標取向對其勤奮工作行為有顯著的負向影響銷售人員的迴避目標取向對其勤奮工作行為有顯著的負向影響

(二 二 二)銷售行 二 銷售行 銷售行為績效對銷售績效的影響 銷售行 為績效對銷售績效的影響 為績效對銷售績效的影響 為績效對銷售績效的影響

Churchill, Ford, Hartley & Walker (1985)透過 meta-analysis 探討性向、技術、動 機、個人因素、及組織環境等 5 大要素對銷售績效的影響，結果顯示各要素對銷售 績效的解釋力皆極為有限。Baldauf & Cravens (2002)認為，未考量以行為績效做為

銷售績效的預測變項，是過去研究對銷售人員產出績效解釋力不高的主要原因。

Churchill et al., (2000)即修正其廣為研究者採用的銷售人員績效模式，將行為績效納 為銷售績效的前因變項，並建議銷售人員績效的衡量應包括活動(或行為)績效及銷 售績效。Boorom, Goolsby & Ramsey (1998)即指出，銷售工作的成功與否，大部分 是取決於銷售人員的「努力」，但真正要達成銷售績效，則更有賴於銷售人員的「精 明」表現。過去的實證研究大多顯示，銷售人員的適應性銷售行為對其銷售績效有 顯著正向影響（如陳光偉、李佩芬、陳嵩，民 96; 陳光偉、陳嵩，民 95；李佩芬等，

民 95 ； Fohlke, 2007; Rapp, Ahearne, Mathieu & Schillewaert, 2006; Kidwell, McFarland & Avila, 2006; Fang, Palmatier & Evans, 2004; Porter, Wiener & Frankwick, 2003; Park & Holloway, 2003; Holmes & Srivastava, 2002; VandeWalle et al., 1999;

Boorom et al., 1998; Sujan et al., 1994），勤奮工作行為亦對銷售績效呈顯著正向影響

（如陳光偉、陳嵩，民 95；李佩芬等，民 95； Rapp et al., 2006; Fang et al., 2004; Holmes

& Srivastava, 2002; VandeWalle et al., 1999; Brown & Peterson, 1994; Sujan et al., 1994）。本研究依據 Churchill et al., (2000)的銷售人員績效模式提出下列假設。

假設 假設假設

假設 6：：：：銷售人員的適應性銷售行為對其銷售績效有顯著的正向影響銷售人員的適應性銷售行為對其銷售績效有顯著的正向影響銷售人員的適應性銷售行為對其銷售績效有顯著的正向影響。銷售人員的適應性銷售行為對其銷售績效有顯著的正向影響。。。 假設假設假設

假設 7：：：：銷售人員的勤奮工作行為對其銷售績效有顯著的正向影響銷售人員的勤奮工作行為對其銷售績效有顯著的正向影響銷售人員的勤奮工作行為對其銷售績效有顯著的正向影響。銷售人員的勤奮工作行為對其銷售績效有顯著的正向影響。。 。

參、研究設計

一 一 一

一、 、 、 、研究架構 研究架構 研究架構 研究架構

本研究主要探討、推論上司家長式領導行為（包括專權領導及仁慈領導）對銷 售人員目標取向(包括學習、證明取向、及迴避取向)之影響3、銷售人員目標取向對 其績效之影響。本研究依據研究目的及研究假設，提出如圖 1 的研究架構。

二 二 二

二、 、 、 、研究對象選擇 研究對象選擇 研究對象選擇 研究對象選擇

面對金融投資商品的蓬勃發展，我國金融機構提供專業化的理財規劃服務已邁 入一個新革命時代；理財不但是個人必備的知識，如今也已成為各銀行之主要業務，

國內各大銀行均相繼成立「貴賓理財中心」，將理財投資業務視為銀行重要獲利來 源。由於金融業的理財專員屬於理財商品的銷售人員，不僅在客戶購買的過程中提 供資訊，也提供服務，是買賣雙方非常重要的橋樑，因此本研究特以金融業的理財 人員為研究對象。

三 三 三

三、 、 、 、問卷量表設計 問卷量表設計 問卷量表設計 問卷量表設計

本研究的問卷共分為家長式領導量表、銷售人員目標取向量表、銷售行為績效 量表、銷售績效量表、及人口變項量表五個部份，以下分別說明之。

1.家長式領導量表：本研究採鄭伯壎（民 94）的家長式領導因素分析量表，以 26 題問項來衡量受試銷售人員對其直接主管在仁慈領導（11 題問項）及威權領導（15 題問項）行為的認知。量表採用 6 點尺度，「1」代表完全不符合、「6」代表完全

3 理論上，德行領導者的行為會讓部屬覺得上司是道德高超、能夠犧牲私利、顧全團體的利

益、犧牲小我、完成大我的人(Silin, 1976)。研究者依據過去的實證研究結果判斷，德行 領導行為的主要功能在贏得部屬的信任、景仰、效法，進而產生較多自制、有責任的角 色外行為—即組織公民行為（羅欣興、陳忠虎、陳秀清，民 93；鄭伯壎、謝佩鴛、周麗 芳，民 91），而非透過部屬個人成就動機的改變影響其角色內行為。換言之，德行領導行 為與部屬目標取向間並無理論關聯 ，因此本研究未提出關聯假設。

符合。

2.銷售人員目標取向量表：本研究參考陳光偉、陳嵩（民 95）設計的銷售人員三構 面目標取向量表，設計了 21 題問項來衡量受試銷售人員的學習目標取向（9 題問 項）、證明目標取向（6 題問項）、及迴避目標取向（6 題問項）。量表採用李克特 7 點尺度，「1」代表非常不同意、「7」代表非常同意。

圖 1 研究架構

3.銷售行為績效量表：本研究以 Robinson, Marshall, Moncrief & Lassk (2002)的短題 本適應性銷售量表（共 9 題問項）、Sujan et al., (1994)的銷售人員勤奮工作量表（共 3題問項）來衡量銷售人員的適應性銷售及勤奮工作行為。量表採用李克特的七點 量表，「1」代表非常不同意、「7」代表非常同意。

4.銷售績效量表：本研究採用 Fernando & Marshall (2004)的銷售績效量表（共 5 題問 項）來衡量銷售人員的銷售績效。量表採七點量尺，「1」表遠低於平均水準、「7」

表遠高於平均水準。

5.人口變項量表：包括受試者的性別、年齡、學歷、及銷售經驗（年資）。

H5a.b H4a.b H3a.b

H2a.b.c H1a.b.c 家長式領導

家長式領導家長式領導

家長式領導 目標取向目標取向目標取向目標取向 銷售人員績效銷售人員績效銷售人員績效銷售人員績效

仁慈領導

銷售行為 績 效 威權領導

適應性銷 售

勤奮 工作

銷 售 績 效 證明取向

學習取向

迴避取向

H7 H6

四 四 四

四、 、 、 、問卷調查及有效樣本結構 問卷調查及有效樣本結構 問卷調查及有效樣本結構 問卷調查及有效樣本結構

本研究採便利樣本，以分佈在國內北、中、南的銀行（如上海儲蓄銀行、台新 銀行、第一銀行等）及金控公司（如日盛金控、富邦金控）之理財人員為問卷調查 對象，由作者熟識的各機構理財專員代為發放、回收問卷。總共發出問卷 350 份（北 部 100 份、中部 50 份、南部 200 份），回收 281 份（北部 75 份、中部 26 份、南部 150份），回收率 80.29%；扣除填答不全的回卷，實得有效問卷 251 份。有效樣本

（參見表 3）中，女性佔 38.87%、34 歲（含）以下者佔 61.04％、學歷在大學（含）

以上者約佔 68％；在銷售經驗方面， 3 年以上者僅 58 人（佔 23.11％）。

表 3 有效樣本人口結構背景資料表(N=251)

人口類別 人數 (%)

性 別 男 151 (61.13%)

女 96 (38.87%)

年 齡

30歲(不含)以下 62 (24.90%) 30歲(含)~34 歲 90 (36.14%) 35(含)歲~39 歲 74 (29.72%) 40歲(含)以上 23 ( 9.24%)

教育程度

專科(含)以下 78 (31.97%) 大學(含二、四技) 143 (58.61%) 研究所(含)以上 23 ( 9.43%)

銷售經驗

1年以下 48 (19.13%) 1年(含)~2 年 56 (22.31%) 2年(含)~3 年 89 (35.46%) 3年(含)以上 58 (23.11%)

上司性別 男 176 (70.12%)

女 75 (29.88%)

註：性別有 4 個遺漏值、年齡有 2 個遺漏值、教育程度有 7 個遺漏值。

五 五 五

五、 、 、 、問卷量表分析 問卷量表分析 問卷量表分析 問卷量表分析

本研究問卷所使用的變項構面及問項內容係依據文獻探討、研究目的、並參酌 過去的相關實證研究形成。以下首先說明研究量表的檢測步驟，其次說明各量表的 信、效度。

(一 一 一)量表檢測步驟 一 量表檢測步驟 量表檢測步驟 量表檢測步驟

1.首先計算各子量表之內在一致性（Alpha 係數），並使用 Item-to-Total 分析及相關 分析刪除各子量表相關度較低的問項，以提高量表的信度。

2.計算各量表及組成問項的取樣適切性量數(measure of sampling adequacy, MSA)，並 刪除 MSA 小於 0.5 的問項(Hair, Joseph, Tatham & Black, 1995)。

3.使用因素分析之主成分法及最大變異數轉軸法，抽取出各量表特徵值大於 1 或極 接近於 1（依陡坡檢定判斷）的因素，並刪除因素負荷量過低的問項。

4.重複上述步驟，直到各量表因素構面的組成問項穩定為止。

(二 二 二)家長式領導量 二 家長式領導量 家長式領導量表信度分析 家長式領導量 表信度分析 表信度分析 表信度分析

家長式領導量表經前述檢測步驟，威嚴領導子量表刪除 6 題問項，剩餘的 20 題問項之整體 MSA 值達 0.89，適合進行因素分析。經最大變異數(varimax)直交轉 軸法因素分析共萃取出特徵值大於 1 的三個因素，累積解釋變異量 65.70%（參見附 錄）。值得特別注意的是，銷售主管的威權領導行為因素分析結果呈現兩個構面—

專權、威嚴，與陳嵩、李佩芬（民 95）的研究發現相一致：專權是指領導者展現個 人權威，引發部屬的服從、順從、及畏懼等反應，威嚴則是指領導者監控程序、要 求績效、及維護規範與制度等，以提升部屬的工作績效。為什麼威權領導行為會呈 現兩個不同的構面行為呢？樊景立、鄭伯壎（民 89）認為，這是因為根植於華人社 會服從權威的傳統逐漸式微，以及多數管理者並非組織擁有者之際，威權領導已再 難以其原貌而為華人員工所接受。因此，領導者對於部屬的行為控制，比較不會透 過專權與高壓的方式來表現，而由法家與政治化儒家之『勢』的內涵轉向『制度』

的強調（盧瑞容，民 89）。換言之，華人的某些領導行為（如貶抑部屬貢獻、漠視

部屬意見、及堅持絕對權威等）可能會減低，而提供指導、要求高績效標準等不涉 及傷害部屬的行為，則可保留或獲得增強。由於領導者可能將其注意力放在建立所 重視之核心價值與紀律的威信、而非個人權威上，因此威權領導也許可以分為『專 權』與『威嚴』二部分（鄭伯壎，民 94）。由於家長式領導量表抽取的三個因素 Cronbach’s Aplah 係數值皆大於 0.7，量表信度應可接受。本研究以各因素構面組 成問項的原始量表分數加總平均值來衡量壽險業務人員對上司仁慈領導、威嚴領 導、及專權領導行為的認知。

(三 三 三)銷售人員目標取向量表信 三 銷售人員目標取向量表信 銷售人員目標取向量表信、 銷售人員目標取向量表信 、 、 、效度分析 效度分析 效度分析 效度分析

目標取向量表經前述檢測步驟，學習目標取向子量表刪除 5 題問項、證明及迴 避目標取向子量表各刪除 2 題問項，剩餘的 12 題問項之整體 MSA 值達 0.79，適合 進行因素分析。經最大變異數直交轉軸因素分析共萃取出特徵值大於 1 的三個因 素，累積解釋變異量 76.00%（參見附錄）。由於各因素組成問項的 Cronbach’s Alpha 值皆大於 0.70，量表信度應可接受；各因素組成問項與原始設計構面相符，因此本 量表具適當建構效度。本研究以各因素構面組成問項的原始量表分數加總平均值來 衡量學習目標取向、證明目標取向、及迴避目標取向。

(四 四 四)銷售人員績效量表信度分析 四 銷售人員績效量表信度分析 銷售人員績效量表信度分析 銷售人員績效量表信度分析

銷售行為績效及銷售績效量表經前述檢測步驟，適應性銷售子量表刪除 4 題問 項，剩餘的 13 題問項之整體 MSA 值達 0.90，適合進行因素分析。經最大變異數直 交轉軸因素分析共萃取出特徵值大於 1 的三個因素，累積解釋變異量 75.23%（參見 附錄）。由於各因素組成問項的 Cronbach’s Alpha 值皆接近 0.70，量表信度應可接 受；各因素組成問項與原始設計構面相符，因此本量表具適當建構效度。本研究將 以各因素組成問項的原始量表分數加總平均值來衡量之。

肆、研究結果

一 一 一

一、 、 、 、研究變項平均值 研究變項平均值 研究變項平均值 研究變項平均值、 、 、 、標準差及積相關係數 標準差及積相關係數 標準差及積相關係數 標準差及積相關係數

表 4 為本研究主要研究變項的平均值、標準差及變項間的相關性統計值。表 4 分析顯示，證明及迴避目標取向的相關係數為 0.14，共同變異量僅約 2%，顯示「渴 望獲得讚許及證實能力」與「渴望避免非難及低能力的證實」是既非互斥、亦非對 立的兩種目標；銷售人員可能既是高（或低）證明目標取向者、亦是高（或低）迴 避目標取向者。

此外，過去的研究多顯示，威權和仁慈領導行為間呈現極高的負相關性，也就 是要同時表現威權和仁慈領導行為是很困難的。鄭伯壎(1995)的研究即注意到，在 華人家族企業和台灣的軍事組織中，當一個單位的副首長扮演仁慈領導的角色時，

他的最高長官通常是扮演威權領導者的角色。因為單位長官體認到要同時扮演好兩 種角色是不容易的，所以才有此種分飾角色的情境出現。再者表 4 顯示，仁慈和專 權領導行為間呈顯著負相關性(r= -0.39)，仁慈和威嚴領導行為間的相關性則不顯著 (r=0.03)，或許同時展現仁慈領導行為及專權領導行為的確是很困難，但領導者仍可 能同時展現仁慈及威嚴領導行為。

表 4 研究變項的描述性統計量及相關性(N=251)

研究變項 積 差 相 關 係 數

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

1.仁慈領導 (.95)

2.威嚴領導 .03 (.88)

3.專權領導 -.39 .34 (.72) 4.學習目標取

向

.17 -.15 -.21 (.87)

5.證明目標取 向

.20 .11 .03 .41 (.87)

6.迴避目標取 向

-.30 .04 .34 -.16 .14 (.91)

7.適應性銷售 .41 -.13 -.10 .42 .50 -.16 (.90)

8.勤奮工作 .24 -.14 -.06 .45 .37 -.23 .64 (.73)

9.銷售績效 .29 .03 -.06 .21 .31 -.17 .50 .56 (.94) 平均值 3.97 3.92 3.43 5.87 5.09 4.32 4.92 5.02 4.02 (標準差) (0.89) (0.82) (0.86) (0.71) (0.94) (1.32) (0.95) (0.75) (1.05) 註：對角線括號內數字表 Cronbach’Alpha 係數；｜積差相關係數︱>0.09, p<0.05

二 二 二

二、 、 、 、理論模式配適分析與修正 理論模式配適分析與修正 理論模式配適分析與修正 理論模式配適分析與修正

本研究以 AMOS 5.0 版套裝軟體的結構方程模式(SEM)路徑分析為驗證工具，

以最大概似法(maximum likelihood, ML) 進行理論模式配適度考驗考驗。理論模式配 適分析顯示：整體配適度指標 12(13)=78.09(p=0.000)達 0.05 顯著水準，規範卡方值 (=6.01)高於 1~3 的可接受範圍內；此外，除 GFI(=0.936)高於 0.90 外，AGFI(=0.780)、

NFI(=0.866)及 CFI(=0.881)皆低於 0.90 可接受標準值，絕對指標 RMR(=0.065)高於 0.05可接受標準值。修正指標建議，增加「仁慈領導行為2適應性銷售行為」、「仁 慈領導行為2勤奮工作行為」、「專權領導行為2勤奮工作行為」等三條的新路徑

可改善理論模式的配適度4。進一步修正模式配適度分析顯示，12(10)=27.935 (p=0.002)，惟規範卡方值(=2.79) 介於可接受範圍內；GFI=0.975、NFI=0.955、

CFI=0.969，皆大於 0.90 可接受標準值；RMSEA= 0.087，略高於 0.08 可接受標準值。

整體而言，修正模式的配適度應可接受，圖 2 為修正模式路徑圖、表 5 為路徑分析 結果摘要。

圖 2 路徑圖（虛線表新增路徑）

*: p<.05, **: p<.01, ***: p<.001

4 新增路徑的理論分析將於(五)其他分析中討論。

0.34***

0.27***

0.28***

0.24***

0.19**

0.25***

0.37***

-0.10*

0.29***

-0.18**

0.23***

-0.12*

-0.12*

0.13*

0.32***

仁慈 領導

威嚴 領導

專權 領導

學習 目標

證明 目標

迴避 目標

適應性 銷售

勤奮 工作

銷售 績效 0.12*

三 三 三

三、 、 、 、研究假設驗證 研究假設驗證 研究假設驗證 研究假設驗證。 。 。 。

(一 一 一)上司威權領導對銷售人員目標取向之影響 一 上司威權領導對銷售人員目標取向之影響 上司威權領導對銷售人員目標取向之影響 上司威權領導對銷售人員目標取向之影響

表 5 修正模式路徑分析結果摘要

路 徑 假設方向 標準化

路徑係數 實證結果

威嚴領導行為 2 學習目標取向

H1a(−)

-0.12*

專權領導行為 2 學習目標取向 -0.12* 支持

威嚴領導行為 2 證明目標取向

H1b(+) 0.07

專權領導行為 2 證明目標取向 0.09 不支持

威嚴領導行為 2 迴避目標取向

H1c(+)

-0.06

部份支持

專權領導行為 2 迴避目標取向 0.29***

仁慈領導行為 2 學習目標取向 H2a(+) 0.13* 支持

仁慈領導行為 2 證明目標取向 H2b(+) 0.23*** 支持 仁慈領導行為 2 迴避目標取向 H2c(−) -0.18** 支持

學習目標取向 2 適應性銷售行為 H3a(+) 0.12* 支持

學習目標取向 2 勤奮工作行為 H3b(+) 0.25*** 支持 證明目標取向 2 適應性銷售行為 H4a(+) 0.37*** 支持

證明目標取向 2 勤奮工作行為 H4b(+) 0.19** 支持

迴避目標取向 2 適應性銷售行為 H5a(−) -0.07 不支持

迴避目標取向 2 勤奮工作行為 H5b(−) -0.10* 支持

適應性銷售行為 2 銷售績效 H6(+) 0.27*** 支持

勤奮工作行為 2 銷售績效 H7(+) 0.34*** 支持

仁慈領導行為 2 適應性銷售行為 新增 0.32***

仁慈領導行為 2 勤奮工作行為 新增 0.28***

專權領導行為 2 勤奮工作行為 新增 0.24***

內生變項被解釋變異量(R²)

學習目標取 向

證明目標取 向

迴避目標取

向 適應性銷售 勤奮工作 銷售績效

6.7 % 5.5 % 15.1 % 35.7% 30.4% 30.4%

*: <p<0.05 **: p<0.01 ***: p<0.001

表 5 路徑分析結果顯示，(1)上司的威嚴及專權領導行為對銷售人員的學習目標 取向皆呈顯著負向影響(γ=-0.12, p<0.05; γ=-0.12, p<0.05)，假設 1a 獲得支持。(2)上司 的威嚴及專權領導行為對銷售人員的證明目標取向雖呈正向影響，惟皆未達顯著水 準(γ=0.07, p>0.05; γ=0.09, p>0.05)，假設 1b 未獲得支持。(3)上司的專權領導行為對 銷售人員的迴避目標取向呈顯著正向影響(γ=0.29, p<0.001)，惟威嚴領導行為的影響 則未達顯著水準(3=-0.06, p>0.05)，假設 1c 獲得部分支持。

(二 二 二)上司仁慈領導對銷售人員目標取向之影響 二 上司仁慈領導對銷售人員目標取向之影響 上司仁慈領導對銷售人員目標取向之影響 上司仁慈領導對銷售人員目標取向之影響

表 5 路徑分析結果顯示，(1)上司仁慈領導對銷售人員的學習目標取向呈顯著正 向影響(γ=0.13, p<0.05)，假設 2a 獲得支持。(2)上司仁慈領導對銷售人員的證明目標 取向呈顯著正向影響(γ=0.23, p<0.001)，假設 2b 獲得支持。(3)上司仁慈領導對銷售 人員的迴避目標取向呈顯著負向影響(γ=-0.18, p<0.01)，假設 2c 獲得支持。

(三 三 三)銷售人員目標取向對銷售行為績效之影響 三 銷售人員目標取向對銷售行為績效之影響 銷售人員目標取向對銷售行為績效之影響 銷售人員目標取向對銷售行為績效之影響

表 5 路徑分析結果顯示，(1)銷售人員的學習目標取向對其適應性銷售行為呈顯 著 的 正 向 影 響 (β=0.12,p<0.05) 、 對 勤 奮 工 作 行 為 亦 呈 顯 著 的 正 向 影 響 (β=0.25,p<0.001)，假設 3a 及 3b 皆獲得支持。(2)銷售人員的證明目標取向對其適應 性銷售行為呈顯著的正向影響(β=0.37,p<0.001)、對勤奮工作亦呈顯著的正向影響 (β=0.19,p<0.01)，假設 4a 及 4b 皆獲得支持。(3)銷售人員的迴避目標取向對勤奮工 作呈顯著的負向影響(β=−0.10, p<0.05)，假設 5b 獲得支持；惟銷售人員的迴避目標 取向對其適應性銷售行為的負向影響未達顯著水準(β=−0.07, p>0.05)，假設 5a 未獲 得支持。

整體比較，銷售人員的學習及證明目標取向對其銷售工作行為皆呈顯著正向影