上下游關係

Porter(1980)以對立的角度看帶上下游的關係。簡言之，雙方的競賽為一個 零合競局，上游廠商佔優勢時，下游廠商便會居於劣勢。他認為雙方的關係建立 在彼此議價(bargain)的過程中。

而他認為影響議價的關鍵因素為：

z 產業的市場集中度 z 轉換成本

z 是否為主要客戶或是供應商 z 提供的商品服務是否具有差異化 z 是否具有向上下游整合的能力

Porter 的議價結構在二十年中仍為最完整且為普遍接受，具有不可替代的 價值，且此一議價結構可應用在不同產業，甚至一體適用。

而在零售業，議價問題的確一如 Porter 的議價結構所描述，但卻存在許多 此結構無法解釋的現象，如 Wal-mart 與 P&G 聯合開發了 ECR 系統。對於上下游 雙方只存在對立競爭此種關係的五力結構並不具有解釋力。

而 Siguaw,Simpson&Baker(1998)提出了所謂市場導向(market orientation) 的概念，所謂市場導向(market orientation)強調的是以

(1) 顧客為導向

(2) 整合跨功能的行銷活動 (3) 利潤導向

其中的核心觀點為以顧客為焦點，收集所有有關市場的資訊，包含了顧客需 求、競爭對手資訊、市場的其他情報以及所有產業內的知識流動。而這些手段皆 是為了要滿足最終消費者的需求。

這三位學者認為如果採用以下的模式

圖 二-1 市場導向的上下游關係

資 料 來 源 ： Siguaw,J.A, P.M Simpson& T.L Baker, (1998), Effects of Supplier Market Orientation on Distributor Market Orientation and the Channel Relationship:The distributor Perspective,Journal of Marketing Vol.62(July 1998).99-111

(透過供應商的市場導向驅動，附帶會影響經銷商的市場導向行動，透過雙 方關係建立，合作形式以及規範進而影響經銷商的信任、承諾。而最終會影響的 是經銷商的滿意度以及財務的表現。)將有效降低上下游緊張對立的關係。

他們更認為，在規模(size)以及權力(power)相當的雙方運行這樣的模式更 具示範意義同時更具效率。

Freeman,Reyner&Tochtermann(1997)則是以歐洲的現象提出”製造商─經 銷商”的關係矩陣：

Supplier’s market orientation

Distributor’s market orientation

Distributor trust

Relationship Cooperative

norms

Distributor commitment

Distributor Satisfaction

With

Financial

performance

表 二-1 “製造商-經銷商”關係矩陣

品牌的惡霸 戰爭的牽引者 策略性夥伴

機會式的媒合 貨架空間競爭者 各種商品種類提供者

弱勢 強勢且可與之抗衡 強勢且合作

資 料 來 源 ： Freeman,P.M,M Reyner.&T Tochtermann.(1997),”European Category management:Look Before You Leap”Mckinsey Quarterly: 156-164

他們認為隨著全球化(globalization)的力量，強勢的談判能力不僅存在跨 國的品牌，跨國的通路商同樣可以享受規模經濟帶來的利潤。

一直以來，銷售力量集中在上游，因為多半的零售業者認為銷售具有在地化 及區隔化的特質(Kumar 2004)。而在這樣的情況下，跨國的供應商充分的利用強 勢的力量讓經銷商低頭，而在過去二十年來，這樣的銷售力量有很大的改變，原 因在於水平的採購聯盟以及單一經銷商的不斷成長或是跨國通路的進駐，這對經 銷商的議價能力大大提高。而在兩千年針對三十七間消費品製造商所做的研究 (Kumar 2004)指出，平均而言，他們前五大跨國客戶佔了 32%的營收比重，預計 五年後會增加到 45%，這也意味著，品牌製造商不再能夠以強勢的行銷能力橫掃 經銷商。

根據這樣的轉變，Kumar 提出以合作的夥伴關係讓雙方獲利，他的論點在於 雙方可以藉由銷售關係建立誠信取代建立恐懼，這樣的影響在於互相的信賴可以 創造銷售成績。以下類比了建立恐懼及建立誠信：

強勢

弱勢

表 二-2 建立恐懼及建立誠信的比較

資料來源：Kumar Nirmalya(1996) “The Power of Trust in Manufacturer -Retailer Relationships ”Harvard Business Review(November-December 1996):92-105

小結

&Baker

透 過 市 場 導 向 的 驅

&Tochtermann

相互對立到上下合作 z 上下游的規模以及相對的競爭

綜合以上學者論點，本研究以為，上下游關係的確會處於對立對立彼此議 價，而上下游關係中相對強勢是因為具備了一些相對的競爭力。Porter 認為是 產業的集中度、產品的替代性、轉換成本，整合能力以及是否為重要的客戶。而 Siguaw,Simpson&Baker 認為蒐集市場上的所有資訊都是為了滿足最終消費者，

取得所有與消費者相關的資訊將有助於建立規範，合作與承諾進而使雙方獲利，

取 得 資 訊 以 及 得 到 消 費 者 的 肯 定 將 會 是 影 響 上 下 游 關 係 的 重 要 因 素 。 Freeman,Reyner&Tochtermann 則提出影響上下游關係的因素為上下游的相對規 模以及相對的競爭力、產業的市場集中度、品牌的優勢、貨架空間的資源。Kumar

Lariviere and Padmanabhan（1997）是從上架費與新產品上市來分析，認 為上架費對新產品的發售具有兩種目的，一是向下傳遞資訊給零售商；一是向上 移轉成本給製造商。

Bloom et al.（2000）則從產業經理的實務觀點，根據上架相關費用的兩大 學派之論點，以實證方式來分析製造商與零售商看法之差異。現將兩大學派的論 點分述如下：

1. 效率學派（The Efficiency School）

(1) 訊息與篩選(signaling and screening)

上架費讓製造商能夠溝通，並使零售商以茲評估各項新產品的訊息。

(2) 成本分擔(cost sharing)

上架費是補助零售商因新產品的介紹與管理所增加的成本。

(3) 移轉風險(risk shifting)

上架費有助於新產品上市的風險再度處置，並知道如何去控制。

(4) 貨架空間配置(shelf space allocation) 上架費使零售商的貨架空間配置得以最佳利用。

(5) 調劑供需(demand/supply apportionment)

上架費可調合新產品的生產者供給與消費者需求，使供需達到均衡。

(6) 降低零售價以利經營(facilitating practice for lowering retail prices) 降低零售價使零售的競爭力增加，上架費可提供一筆財源。

2. 市場力量學派（The Market Power School）

(1) 零售商展現其市場力量(exercise of market power by retailers) 零售商向製造商展現其市場力量，即反應在上架費上。

(2) 通路關係(channel relationships)

上架費只在乎零售通路的效率，以致破壞了製造商與零售商之間的關係。

(3) 差別待遇(discrimination)

零售商會根據製造商的大小而收取不同的上架費。

(4) 防止競爭(competitive foreclosure)

大型又資源豐富的製造商，可從零售商需要進貨放到貨架上開始，以上架費的機 制來防止小型的競爭者的進入。

(5) 提高零售價以利經營(facilitating practice for raising retail prices) 因零售競爭的減少，上架費可提供一筆財源。

有關上架費收取，Bloom et al ,Lariviere and Padmanabhan 都認為上架費 可以傳遞訊息，本研究進一步認為，市場中掌握資訊將是瞭解上下游作為以及上

架空間、合約形式、談判能力以及銷售成績都將會影響上下游的的關係。

其中可以看出，上下游關係會受到不論是供應商(supplier)以及經銷商 (distributor)自身擁有之籌碼的影響，更會因為需要滿足最終消費者的需求，

收集有關市場的資訊，進一步建立資源而與上下游關係產生變化，當上下游不斷 累積籌碼，雙方便可能由對立走向合作。