供應商同異分析比較

第三節中，本研究歸結了四間個案公司認為本身具有以及其上下游具有可以 應用於議價的資源，本節將針對供應商作出比較。

不同規模以及不同商業模式(business model)的 P 公司以及 K 公司，同時認 為準時且彈性的供貨是一項可以應用的資源，準時的供貨可以確保消費者進入通 路時沒有買不到商品而讓消費者有轉換消費的疑慮，同時可讓通路商對供應商滿 意度上升，同時滿足中介(通路商)以及最終消費者，進而提高議價能力。

商品品質是另一項被兩者同時認定成為議價的資源，商品的品質代表著消費 者消費後的滿意程度，也對消費者回到通路消費的回購率有正面的影響，也對議 價力有正面的提升。

商品的銷貨額(銷貨數)則是因為供應商對產品有充分的信心，認為銷貨數的 表現絕對是可以當做議價能力是否展現的籌碼，考量的還是有多少的消費者希望 能得到這項商品。

本研究將兩家供應商皆認為是可用於議價的資源列於下表：

表 四-10 兩家供應商皆認為是可用於議價的資源

資源 內涵

準時且彈性的供貨 消費者不致因為通路缺貨而轉移消 費。

通路商也會滿意供應商的彈性供貨 應付突然的需求。

商品品質 消費者使用後的滿意程度，不但對

商品的回購率有影響，同時也會影響消 費者回店的頻率。

商品的銷貨額(銷貨數) 銷貨數的表現考量的還是有多少的 消費者希望能得到這項商品。

資料來源：本研究整理

而不同的規模以及不同商業模式的兩間公司，對於本身擁有運用於議價的資 源也有不同的想法。

P 公司挾著充足的行銷運算以及跨國的行銷經驗在品牌的經營不遺餘力，除 了提高消費者認同以及信賴外，對通路的集客能力也有正面的助益，除了品牌經 營外，P 公司對市場資訊的掌握，不論對消費者、同業甚至下游的通路商，都可 以針對所收集的資訊加以分析找出應對的方案，在滿足消費者需求以及創造消費 者滿意上都收到很好的效果，針對同業及通路所收集的資訊則是可以做出依照不 同的情勢作出正確的判斷而不需要通路的輔佐。

P 公司所能運用的資源如下表：

表 四-11 P 公司較 K 公司能運用的資源

資源 內涵

行銷預算 教育以及影響消費者認同，直接影 響了購買的慾望，在品牌經營上給予足 夠的後盾。而商品的促銷活動更是增加 銷售數的一大資源。同時更是從事市場 研究的支援。

品牌經營能力 品牌直接影響了消費者的觀感，品 牌意象即為消費者對品牌的整體感受，

顧客忠誠度，回購率，甚至領導品牌的 集客力都是由此資源而來。

資訊收集、掌握與分析能力 針對不同的態勢得以作出正確的判 斷，不需要依靠通路商即可了解市場狀 況，滿足最終消費者。對銷貨額將有一 定的影響，甚至可將資訊視為另一種資 源而與通路交換。

資料來源：本研究整理

行銷預算是 P 公司品牌經營以及資訊收集的強力後盾，而跨國行銷經驗也大 大幫助 P 公司爭取消費者認同，進而利用品牌以及資訊經營能力與量販店議價。

K 公司則認為通路商並非主要銷售額的製造者(業績佔比不到 20%)，如果要 轉換銷售管道是相較起來容易的，K 公司不須為了配合大型量販店的超瘋狂特惠 價等等促銷活動損失利潤。

而同時擁有其他種類的通路也是 K 公司的一大資源，加強口耳相傳的人員銷 售以及新興的網路售貨及配送服務將是 K 公司努力的目標。

表 四-12 K 公司較 P 公司能運用的資源

資源 內涵

量販店業績佔比低 K 公司並未將量販店視為主要客 戶，要轉換銷售管道相對簡單(轉換成 本低。)自然在議價上較有空間。

擁有其他種類通路 有其他的方式接觸最終消費者，不 需要完全透過量販店達到銷售的目的，

量販店對供應商的掌控能力低，供應商 的議價能力自然提高。

資料來源：本研究整理

供應商擁有其他種類的通路可以銷售，同時量販店業績佔比低，供應商自然 不會將量販店是為主要客戶，也造成量販店對供應商的掌控能力降低、供應商轉 換成本的下降。進而提高供應商相對的議價能力。

供應商目前希望銷貨量提高後，能讓消費者肯定而有長期的忠誠度，之後可 能藉由銷貨額再提高對量販店的議價能力。

而兩間供應商對通路商能運用的資源也呈現不盡相同的的看法，首先，雙方 都認為規模、採購數以及銷貨數是大型量販店與供應商議價最有力的資源，規模

的成長表示消費者的選擇以及喜好採購數以及銷貨數都從規模衍生而來，採購數

物，也是集客力以及商品曝光度的來源。

集客力 集客力的展現即代表通路最有力的

後盾─擁有消費者。

曝光度(以及陳列位置) 通路的規模、佈點的多寡以及商品 在通路內陳列的位置，將直接影響商品 被消費者接觸及選購的機會。

資料來源：本研究整理

K 公司更認為大型通路可以提供身分的認定，大型通路的自有品牌商品對 K 公司商品造成了威脅，尤其是為了避開自有品牌的貨架空間競爭更會壓縮獲利空 間。

大型通路所從事的市場資訊亦是 K 公司無法達成的目標，受限於預算以及對 市場調查的能力，K 公司常需要通路提供資料作為生產的輔助，而顯的受限。

若銷售不達預期，K 公司有可能面臨商品撤架的困境，對 K 公司來說，量販 店並非主要業績來源，但撤架對商譽的損害遠比對利潤的損害為大，撤架可能被 認為商品有瑕疵或是公司營運有問題，這對 K 公司來說是最大的損失，因為 K 公 司最有力的便是口耳相傳的人員銷售，若商品撤架將對人員銷售有重大的影響。

若要澄清則必須花費為數不低的成本。

相較於 K 公司有限的行銷預算與經營品牌的能力，P 公司對市場資訊的掌握 以及取得消費者認同都容易許多，不需要以進入大型通路取得身分的認定，也不 認為通路的自有品牌是其競爭對手，更進一步認為其領導品牌是集客力的正面力 量，自然沒有撤架的危機。

本研究將雙方的差異列於下表：

表 四-14 兩家共應商的差異

供應商的規模、行銷方面資源以及品牌經營能力和經驗的確是在與通路議價 時明顯的差別。

透過訪談，本研究發現不論在心態上或是議價的能力上，都可以看出 P 公司 擁有的資源遠勝過 K 公司，在爭取消費者認同，集客力，以及對資訊掌握，品牌 經營能力上，都可以是 P 公司議價的資源，但 K 公司在這些方面卻相對弱勢，甚 至需要依賴通路商，自然對議價能力有所減弱。

但 K 公司不認為量販店為主要的銷貨管道，轉換成本相對低，P 公司卻視量 販店為不可或缺的銷貨管道，這是兩者商業模式(business model)的差別，P 公 司的轉換成本相對就高出許多。

以上便是兩間個案公司與通路議價最大的差別，P 公司擁有的資源的確是議 價有力的武器，但 K 公司可以較為輕易的放棄量販店此項銷貨管道，兩者對於議 價都有其可以運用的資源，也有可以增進的空間。

兩者都認為供應商提供的毛利，供應商配合的促銷頻率，瘋狂價格(crazy price)，獨特活動(exclusive promotion)以及新品上架的活動，是否位居主要 動線貨架空間的提供，上架費、上 DM 費都是議價力的展現。