資源基礎觀點看上下游關係─以消費品與量販店為例

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理研究所碩士論文. 資源基礎觀點看上下游關係─以消費品與量販店為例. 研究生：許孟宇撰指導教授：方至民博士黃北豪博士. 中華民國九十四年六月.

(2) 論文提要學年度：93 學期：2 校院名稱：國立中山大學管理學院系所名稱：企業管理學系碩士班論文名稱（中）：資源基礎觀點看上下游關係─以消費品與量販店為例論文名稱（英）：The Relationship Between Consumer Goods and Hypermarkets According to Resource Based View. 學位類別：碩士語言別：中文學號：M924011028 論文頁數：82 研究生姓名（中）：許孟宇研究生姓名（英）：Hsu. Mong-Yu. 指導教授姓名(中)：方至民博士、黃北豪博士指導教授姓名(英)：Cher-Min Fong、Pei-how Huang 口試委員姓名（中）：蔡憲唐博士、黃振聰博士口試委員姓名（英）：Hsien-tang Tsai、Jen-Jsung Huang.

(3) 中文摘要時至今日，產業的競爭也已經從講究效率，追求作業效能，以生產製造為導向的銷售競爭，轉變為以有效果為前提，發展策略，貼近消費者，了解其需求的行銷戰爭。在這樣的策略前提之下，企業似乎擁有相當多武器可供選擇，而品牌以及通路這兩種策略選擇比較中，究竟擁有何種品牌的企業可能會積極發展出屬於自己的通路，認為經由上下游高度的整合，能夠讓企業持久獲利，在競爭中獲勝。而又是擁有何種品牌的企業，並不在意是否擁有通路，亦即，是否擁有通路，並不影響企業的獲利，甚至，不值得去建構專屬的通路，否則將影響企業獲利。而通路與供應商(品牌商)，之間的議價過程中，到底是何種力量決定兩者之間關係？雙方又具備了何種資源進而影響議價？而消費者又在這樣的競爭中，扮演何種關鍵性角色？以國內的消費習慣改變的程度來看，量販店似乎是近年來成長速度最為驚人的業態，而與日常生活最為密切的莫過於消費品(consumer goods)，本研究將試圖找出消費品市場與量販店間的議價關係。. 關鍵字：議價力、消費品、量販店、資源、波特.

(4) ABSTRACT Nowadays, the competitions in industry transfer from selling campaign tracing operational efficiency and producing oriented to marketing battle chasing after effect, developing strategy, touching end users, and satisfying their real needs. In accordance with corporate strategy, there are several ways for companies to choose. How to make a decision in such choices, especially in developing brand and channels. It depends on the product characteristics. Brand and channels, the traditional bargaining issue, this research tried to find what resources suppliers own, could increase their bargaining power, and what resources distributors own, could increase their bargaining power, finally, identify the spectacular resources in their bargaining process. In the process which roles end users play indeed? This research will find how could both of suppliers and distributors affect the bargaining conclusion through end users’ preference and customs. This research selected consumer goods and hypermarkets to represent the relation between upstream and downstream.. Key words：bargaining power, consumer goods, hypermarket, resource, Porter..

(5) 目錄第一章研究動機與目的 .................................... 1 第一節. 研究動機....................................................................................................1. 第二節. 研究目的....................................................................................................3. 第二章文獻回顧 .......................................... 4 第一節. 資源的定義................................................................................................4. 第二節. 上下游關係................................................................................................6. 第三節. 關鍵字之定義..........................................................................................14. 第三章研究方法與流程 ................................... 16 第一節研究方法 ....................................................................................................16 第二節研究流程 ....................................................................................................20 第三節研究與訪談對象 ........................................................................................21. 第四章個案分析 ......................................... 22 第一節前言 ............................................................................................................22 第二節背景介紹 ....................................................................................................23 第三節單一個案分析 ............................................................................................24 第四節供應商同異分析比較 ................................................................................44 第五節通路商同異比較分析 ................................................................................51 第六節上下游比較分析 ........................................................................................57 第七節小結 ............................................................................................................60. 第五章研究發現與架構修正 ............................... 61 第一節. 研究發現..................................................................................................61. 第二節. 架構修正..................................................................................................68. 參考文獻 ................................................ 70. i.

(6) 圖目錄圖二-1. 市場導向的上下游關係 .....................................7. 圖二-2. 概念性架構 ..............................................15. 圖五-1. 修正架構 ................................................68. ii.

(7) 表目錄表二-1. “製造商-經銷商”關係矩陣.................................8. 表二-2. 建立恐懼及建立誠信的比較 .................................9. 表二-3. 零售業中影響上下游關係的因素 ............................10. 表三-1. 本研究訪談對象 ..........................................21. 表四-1. P 公司認為自己擁有的資源及利益 ..........................25. 表四-2. P 公司認為通路商所擁有的資源及應用 ......................26. 表四-3. P 公司不發展通路的原因 ..................................28. 表四-4. K 公司認為自身擁有的資源其利益 ..........................30. 表四-5. K 公司認為通路擁有的資源及應用 ..........................32. 表四-6. D 公司認為自身擁有的資源及利益 ..........................35. 表四-7. D 供應商擁有的資源及應用 ................................37. 表四-8. C 公司認為自身擁有的資源及利益 ..........................40. 表四-9. C 公司認為供應商擁有的資源及應用 ........................42. 表四-10. 兩家供應商皆認為是可用於議價的資源 ......................44. 表四-11. P 公司較 K 公司能運用的資源 ..............................45. 表四-12. K 公司較 P 公司能運用的資源 ..............................46. 表四-13. 兩家供應商皆認為是通路可用於議價的資源 ..................47. 表四-14. 兩家共應商的差異 ........................................49. 表四-15. 兩家通路商皆認為自身擁有的資源 ..........................51. 表四-16. C 公司較 D 公司能運用的資源 ..............................53. 表四-17. C、D 兩間公司皆認為供應商具有的資源 .....................54. 表四-18. 兩家通路商的差異 ........................................55. 表四-19. 供應商對通路商作出的貢獻 ................................57. 表四-20. 供應商對集客力的貢獻 ....................................58. 表四-21. 及通路商皆認同屬於通路商議價的資源 ......................58. 表四-22. C 公司的其他資源 ........................................59. 表五-1. 供應商資源摘要...........................................62. 表五-2. 通路商能運用於議價的資源摘要.............................64 iii.

(8) 第一章第一節. 研究動機與目的. 研究動機. 近年來，通路商的運作隨著科技的進展也不斷的在其營運模式(business model)不斷推陳出新，因此通路點的選擇更形重要，從製造、銷售，到最終使用者手中，通路扮演著重要的角色。(Kumar, 2004) 以國內的通路領導企業─統一超商為例，在連續虧損了七個年頭後，仍然堅持在通路建構，屹立不搖，終將其母企業─統一集團帶往前所未有的高峰，今日統一企業能有如此榮景，統一超商可說居功厥偉，統一母公司甚至利用超商作為另一個工具，箝制競爭對手，這是發展通路成功的一個例子。而中國大陸上海台商會會長說明未來的策略雄心，便是以知名的龍鳳食品為基礎，發展出屬於龍鳳獨有的速食早餐店作為其通路，期待發揚中華美食並在最為競爭的中國大陸市場擁有一片天地。但也有一些企業堅持不發展屬於自己的通路，如國際知名的 P&G 寶橋家品，絲毫不受所謂通路成王的影響，並且多次公開表示，寶橋擁有相當知名的品牌，利用品牌的力量同樣能得到利潤。而事實似乎也說明著，擁有強勢品牌依然在列強環似的新競爭中殺開血路，而不需借助建構通路此一方法贏得勝利。時至今日，產業的競爭也已經從講究效率，追求作業效能，以生產製造為導向的銷售競爭，轉變為以有效果為前提，發展策略，貼近消費者，了解其需求的行銷戰爭。在這樣的策略前提之下，企業似乎擁有相當多武器可供選擇，而品牌以及通路這兩種策略選擇比較中，究竟擁有何種品牌的企業可能會積極發展出屬於自己的通路，認為經由上下游高度的整合，能夠讓企業持久獲利，在競爭中獲勝。而又是擁有何種品牌的企業，並不在意是否擁有通路，亦即，是否擁有通路，並不影響企業的獲利，甚至，不值得去建構專屬的通路，否則將影響企業獲利。而通路與供應商(品牌商)，之間的議價過程中，到底是何種力量決定兩者之間關係？(Freeman,Reyner and Tochtermann, 1997)。雙方又具備了何種資源進 1.

(9) 而影響議價？而消費者又在這樣的競爭中，扮演何種關鍵性角色？以國內的消費習慣改變的程度來看，量販店似乎是近年來成長速度最為驚人的業態，而與日常生活最為密切的莫過於消費品(consumer goods)，本研究將試圖找出消費品市場與量販店間的議價關係。而不論品牌商或通路商，產業內的類型也相差甚鉅，卻少有研究針對不同規模的業態進行比較，進而啟發本研究對不同規模品牌以及不同規模通路之間議價以及合作關係的高度關切，急欲了解之研究動機。. 2.

(10) 第二節. 研究目的. 研究目的：基於上述研究動機，本研究認為，消費品市場特殊的產業型態，除了以強力的廣告或促銷等等方式得到品牌權利(brand equity)外，更需要與通路商緊密配合，而雙方會否利用這些優勢在議價過程取得優勢？因此本研究將針對通路結構中『影響雙方議價結果』的因素作深入分析。本研究主要研究目的如下： 1.. 了解不同規模通路商對於品牌(供應商)的議價差別。. 2.. 了解不同規模品牌(供應商)對於通路商的議價差別。. 3.. 探討何種因素將影響品牌(製造商)與通路商議價的結果。. 4.. 探討品牌(製造商)自身資源如何應用於雙方議價。. 5.. 探討通路商自身資源如何應用於雙方議價。. 6.. 了解跨國品牌(製造商)不建構專屬通路的原因。. 7.. 探討通路結構中，最終消費者扮演何種角色。. 8.. 探討雙方在議價過程中，是否有可能以合作取代競爭。. 3.

(11) 第二章. 第一節. 文獻回顧. 資源的定義. 資源本位觀點(RBV)認為資源指的是企業的財務、實體、技術、市場、人力等資源。 Barney（1991）認為將公司資源可分類為實體資本資源(physical capital resources) 、人力資本資源 (human capital resources) 、組織資本資源 (organizational capital resources) 等三大部分。 1. 實體資本資源：包括公司具有之實體廠房、機具設備、所在之地理區域、原料取得的通路等。 2. 人力資本資源：包含訓練、經驗、判斷力、智能、人際關係、公司管理者與工作者的洞察力與理解力等。 3. 組織資本資源：包括公司之呈報架構、控制與協調機制、公司內部各團體間之關係。 Verdin & Williamson（1992）把公司資源分為顧客資產（customer assets）、通路資產（channel assets）、投入資產（input assets）、程序資產（process assets）、一般性資產（general assets）等五大類。 1. 顧客資產：公司信譽、商品信譽及印象、顧客忠誠度、品牌知悉度、售後服務網路。 2. 通路資產：配銷網路、代理經銷商的忠誠度、市場佔有率。 3. 投入資產：原物料、產能、機器設備、信譽、與供應商之關係。 4. 程序資產：研發能力、技術知識、員工的生產經驗。 5. 一般性資產：人力資源、財務資源、資訊科技系統、市場知識、與政府關係。 Collis & Montgomery（1997）將公司資源分為有形資產、無形資產及組織能力等三種類別。 1. 有形資產：是最容易被評價且通常是唯一顯示在公司資產負債表的資源，包括不動產、生產設備及原料等。 4.

(12) 2. 無形資產：無形資產具有使用後不消耗的特性，如果審慎地應用，有些無形資產甚至能隨著使用而增長。包括公司的聲譽、品牌、文化、科技知識、專利權與商標，以及累積的學習與經驗。 3. 組織能力：不似有形或無形資產的輸入要素，其為資產、人力及組織由輸入轉換成產出之過程的複雜組合。應用於公司實際的生產技術，這些組織常規控制著公司各種活動的效率，而使得組織能力能成為競爭優勢的一種來源。組織能力可在公司產品研發、行銷以至生產的任何活動中發現。. 方至民(2000)將資源加以分類為： 1.. 有型資產：有土地、廠房、建物設備及其立地(location)條件、財務資產(擁有之現金、可變現資產及舉債能力等)、市場佔有率、擁有之通路及轉投資事業等等。. 2.. 無形資產：智慧財產權、市場資訊系統、品牌、商譽、上(供應體系) 下(配銷體系)油脂關係與控制力、忠誠度高的顧客群。. 3.. 人力資源：員工的技能、經驗、適應力及對企業的認同程度及向心力。. 4.. 經營能力：分成業務相關及組織能力。業務相關有顧客市場知識、開發新市場及新事業能力、研發新產品/製成能力、高效率與彈性之生產/作業/服務能力、人力資源養成系統、持續改善及合理化能力等。組織能力則有內部協調、整合、控制、激勵及創新能力；企業文化；組織學習及因應環境變遷之變革能力；領導及管理風格；策略品質及危機處理能力。. 小結綜合以上，本研究認為資源應該包涵：有形資產：廠房；機具設備；土地；金融資產；地理區位；通路。無形資產：品牌；商譽；智慧財產權；契約與關係網路；顧客資料庫；顧客忠誠度；市場占有率。能力：組織能力商品創新研發；人力資源；行銷；企業文化；組織學習；顧客服務能力；資訊科技運用能力。 5.

(13) 第二節. 上下游關係. Porter(1980)以對立的角度看帶上下游的關係。簡言之，雙方的競賽為一個零合競局，上游廠商佔優勢時，下游廠商便會居於劣勢。他認為雙方的關係建立在彼此議價(bargain)的過程中。而他認為影響議價的關鍵因素為： z. 產業的市場集中度. z. 轉換成本. z. 是否為主要客戶或是供應商. z. 提供的商品服務是否具有差異化. z. 是否具有向上下游整合的能力 Porter 的議價結構在二十年中仍為最完整且為普遍接受，具有不可替代的. 價值，且此一議價結構可應用在不同產業，甚至一體適用。而在零售業，議價問題的確一如 Porter 的議價結構所描述，但卻存在許多此結構無法解釋的現象，如 Wal-mart 與 P&G 聯合開發了 ECR 系統。對於上下游雙方只存在對立競爭此種關係的五力結構並不具有解釋力。而 Siguaw,Simpson&Baker(1998)提出了所謂市場導向(market orientation) 的概念，所謂市場導向(market orientation)強調的是以 (1) 顧客為導向 (2) 整合跨功能的行銷活動 (3) 利潤導向其中的核心觀點為以顧客為焦點，收集所有有關市場的資訊，包含了顧客需求、競爭對手資訊、市場的其他情報以及所有產業內的知識流動。而這些手段皆是為了要滿足最終消費者的需求。這三位學者認為如果採用以下的模式. 6.

(14) Distributor trust Supplier’s market orientation. Relationship Cooperative norms. Distributor Satisfaction With Financial performance. Distributor’s market orientation Distributor commitment. 圖二-1 市場導向的上下游關係資料來源： Siguaw,J.A, P.M Simpson& T.L Baker, (1998), Effects of Supplier Market Orientation on Distributor Market Orientation and the Channel Relationship:The distributor Perspective,Journal of Marketing Vol.62(July 1998).99-111. (透過供應商的市場導向驅動，附帶會影響經銷商的市場導向行動，透過雙方關係建立，合作形式以及規範進而影響經銷商的信任、承諾。而最終會影響的是經銷商的滿意度以及財務的表現。)將有效降低上下游緊張對立的關係。他們更認為，在規模(size)以及權力(power)相當的雙方運行這樣的模式更具示範意義同時更具效率。 Freeman,Reyner&Tochtermann(1997)則是以歐洲的現象提出”製造商─經銷商”的關係矩陣：. 7.

(15) 表二-1 “製造商-經銷商”關係矩陣. 強勢. 弱勢. 品牌的惡霸. 戰爭的牽引者. 策略性夥伴. 機會式的媒合. 貨架空間競爭者. 各種商品種類提供者. 弱勢. 強勢且可與之抗衡. 強勢且合作. 資料來源： Freeman,P.M,M Reyner.&T Tochtermann.(1997),”European Category. management:Look. Before. You. Leap”Mckinsey. Quarterly:. 156-164. 他們認為隨著全球化(globalization)的力量，強勢的談判能力不僅存在跨國的品牌，跨國的通路商同樣可以享受規模經濟帶來的利潤。一直以來，銷售力量集中在上游，因為多半的零售業者認為銷售具有在地化及區隔化的特質(Kumar 2004)。而在這樣的情況下，跨國的供應商充分的利用強勢的力量讓經銷商低頭，而在過去二十年來，這樣的銷售力量有很大的改變，原因在於水平的採購聯盟以及單一經銷商的不斷成長或是跨國通路的進駐，這對經銷商的議價能力大大提高。而在兩千年針對三十七間消費品製造商所做的研究 (Kumar 2004)指出，平均而言，他們前五大跨國客戶佔了 32%的營收比重，預計五年後會增加到 45%，這也意味著，品牌製造商不再能夠以強勢的行銷能力橫掃經銷商。根據這樣的轉變，Kumar 提出以合作的夥伴關係讓雙方獲利，他的論點在於雙方可以藉由銷售關係建立誠信取代建立恐懼，這樣的影響在於互相的信賴可以創造銷售成績。以下類比了建立恐懼及建立誠信：. 8.

(16) 表二-2 建立恐懼及建立誠信的比較. 勢力遊戲. 誠信遊戲. 一貫技倆. 建立恐懼. 建立誠信. 指導原則. 追求自利. 追求公平. 非贏即輸. 雙贏. 和多位夥伴打交道，以免過限制夥伴關係的數目，以建談判策略. 於依賴. 立互賴. 為自己保留彈性，但卻藉由透過卡住雙方的特別投資提高移轉成本來卡住夥伴. 來表示承諾. 溝通. 單方面為主. 雙方面為主. 影響力. 透過強制力. 透過專業能力. 合約. 衝突管理. 封閉式；或正式、詳細的短開放式；或非正式的長期合期合約. 約. 頻繁競標. 偶爾檢查市場價格. 透過詳細的合約來降低衝透過選擇具相同價值觀的投的可能性. 夥伴以及增加彼此的了解來降低可能的衝突. 透過法律途徑解決透過調解或仲裁等程序來解決衝突資料來源：Kumar Nirmalya(1996) “The Power of Trust in Manufacturer -Retailer Relationships ”Harvard Business Review(November-December 1996):92-105. 9.

(17) 小結零售業中影響上下游關係的因素. 表二-3 零售業中影響上下游關係的因素. 學者. 上下游關係. Porter. 對立(議價). . 影響因素. z. 產業的市場集中度. z. 轉換成本. z. 是否為主要客戶或是供應商. z. 提供的商品服務是否具有差異化. z. 是否具有向上下游整合的能力. Siguaw,Simpson 透過市場導向的驅 z. 應用產業內的資訊流創造利潤：. 動，上下游可能以合作 z. 收集顧客需求、偏好、購買習. 的形式建立關係. 慣、競爭對手資訊、市場的其他. &Baker. 情報以及所有產業內的知識流動。 z. 資訊用來滿足最終消費者需求. z. 規模相當的雙方更具示範意義. Freeman,Reyner 相互對立到上下合作 z. 上下游的規模以及相對的競爭. &Tochtermann. 力. Kumar. 以合作取代對立. z. 產業的市場集中度. z. 品牌的優勢. z. 貨架空間的資源. z. 以銷售成績建立信賴取代建立恐懼. 資料來源：本研究整理 10. z. 談判能力. z. 合約形式.

(18) 綜合以上學者論點，本研究以為，上下游關係的確會處於對立對立彼此議價，而上下游關係中相對強勢是因為具備了一些相對的競爭力。Porter 認為是產業的集中度、產品的替代性、轉換成本，整合能力以及是否為重要的客戶。而 Siguaw,Simpson&Baker 認為蒐集市場上的所有資訊都是為了滿足最終消費者，取得所有與消費者相關的資訊將有助於建立規範，合作與承諾進而使雙方獲利，取得資訊以及得到消費者的肯定將會是影響上下游關係的重要因素。 Freeman,Reyner&Tochtermann 則提出影響上下游關係的因素為上下游的相對規模以及相對的競爭力、產業的市場集中度、品牌的優勢、貨架空間的資源。Kumar 則以雙方合作的模式作為解釋因素，其中，以銷售成績最為雙方關係最重大的指標。除上述三位學者提出的上下游關係外，國內外有多位學者針對上架費此類議題提出看法，本研究認為上架費亦能代表上下游相對關係中有關議價的環節，故以下將就上架費的研究進行討論： Lariviere and Padmanabhan（1997）是從上架費與新產品上市來分析，認為上架費對新產品的發售具有兩種目的，一是向下傳遞資訊給零售商；一是向上移轉成本給製造商。 Bloom et al.（2000）則從產業經理的實務觀點，根據上架相關費用的兩大學派之論點，以實證方式來分析製造商與零售商看法之差異。現將兩大學派的論點分述如下： 1. 效率學派（The Efficiency School） (1) 訊息與篩選(signaling and screening) 上架費讓製造商能夠溝通，並使零售商以茲評估各項新產品的訊息。 (2) 成本分擔(cost sharing) 上架費是補助零售商因新產品的介紹與管理所增加的成本。 (3) 移轉風險(risk shifting) 上架費有助於新產品上市的風險再度處置，並知道如何去控制。 (4) 貨架空間配置(shelf space allocation) 上架費使零售商的貨架空間配置得以最佳利用。 (5) 調劑供需(demand/supply apportionment) 上架費可調合新產品的生產者供給與消費者需求，使供需達到均衡。 11.

(19) (6) 降低零售價以利經營(facilitating practice for lowering retail prices) 降低零售價使零售的競爭力增加，上架費可提供一筆財源。. 2. 市場力量學派（The Market Power School） (1) 零售商展現其市場力量(exercise of market power by retailers) 零售商向製造商展現其市場力量，即反應在上架費上。 (2) 通路關係(channel relationships) 上架費只在乎零售通路的效率，以致破壞了製造商與零售商之間的關係。 (3) 差別待遇(discrimination) 零售商會根據製造商的大小而收取不同的上架費。 (4) 防止競爭(competitive foreclosure) 大型又資源豐富的製造商，可從零售商需要進貨放到貨架上開始，以上架費的機制來防止小型的競爭者的進入。 (5) 提高零售價以利經營(facilitating practice for raising retail prices) 因零售競爭的減少，上架費可提供一筆財源。而國內有關上架費(彰師大)的相關研究指出，上架費的收取與供應商 (supplier)的資本額、銷售地區、產品品牌、市場佔有率、銷貨毛利率、推廣費用、售至量販店金額所佔之比率皆呈現顯著的情況，亦即，供應商資本額越大，銷售地區越廣，產品品牌越知名，市場佔有率越高，能提供給量販店的產品毛利率越高，產品推廣費用越低，產品銷售至量販店金額所佔比率越高都將收取較少的上架費。而量販店則無考慮本身的因素，而是根據供應商的條件、能力、產品等因素，作為裁定上架相關費用高低之標準。有關上架費收取，Bloom et al ,Lariviere and Padmanabhan 都認為上架費可以傳遞訊息，本研究進一步認為，市場中掌握資訊將是瞭解上下游作為以及上架費收取的重要因素。. 影響零售業中上下游關係因素甚多，綜觀以上，本研究認為其中最主要有產業的集中程度、轉換成本、是否為主要的客戶或是供應商、商品或服務是否有差異化、是否具有向上下游整合能力、收集產業內有關競爭對手以及消費者相關的資訊、產品品牌、經銷商品牌、商品的市場佔有率、供應商能提供的毛利率、貨 12.

(20) 架空間、合約形式、談判能力以及銷售成績都將會影響上下游的的關係。其中可以看出，上下游關係會受到不論是供應商(supplier)以及經銷商 (distributor)自身擁有之籌碼的影響，更會因為需要滿足最終消費者的需求，收集有關市場的資訊，進一步建立資源而與上下游關係產生變化，當上下游不斷累積籌碼，雙方便可能由對立走向合作。. 13.

(21) 第三節. 關鍵字之定義. 量販店根據行政院主計處所頒訂的「中華民國行業標準分類」(第七次修正) ，其中對於零售批發業的定義如下：批發及零售業凡從事有形商品之批發、零售、經紀及代理之行業均屬之。銷售商品所附帶不改變商品本質之簡單處理，如簡易包裝、清洗、分級、安裝、修理等亦歸入本類。隨著消費習慣的改變，批發零售商朝大型且多樣的方向發展如大型量販店及批發行物流中心等等，而根據 Kotler(1998)的定義，所謂量販店(hypermarket)的特性有：「店面相當龐大，結合超級市場、折扣商店及倉儲零售商店等的經營原則，銷售一些經常性購買的商品。」而本研究為求切合台灣的產業發展特性，更參照張嘉惠(民 88)對於量販店的定義：「賣場面積至少在 1000 坪以上，擁有充足的停車場設備，商品種類在 10000 種以上，包括日常生活用品(如家電用品、家具、汽車用品、休閒用品)等，」滿足一次購族，且商品以堆棧方式陳列，以供顧客自行挑選的自助式方式。」及陳浩文(民 91) 的定義：「只要是所銷售之型態介於百貨公司與超級市場之間，銷售品至少超過二萬五千種以上，且營業面積比超級市場大，至少兩千坪以上，備有顧客專用停車場，且營業招牌上書有『量販店』或『大賣場』，皆可稱為量販店。」綜合以上，本研究認為台灣量販店應具備以下特質： 1.. 其銷售業態介於百貨公司及超級市場之間。. 2.. 賣場面積廣大，至少超過一千坪以上。. 3.. 販賣商品項目種類多於一萬種，且以販售經常性購買商品為主。. 4.. 商品以堆棧方式陳列，顧客以自助形式購買商品。. 5.. 備有大面積的顧客專用停車場。. 消費品(consumer goods) 依 Kolter(1999)對消費品的定義：「那些被最終顧客買來用於個人消費的產品。」本研究進一步認為，凡用於滿足個人最終消費且易於取得亦能經常性購買之商品即為消費品(consumer goods)。. 14.

(22) 根據以上文獻之論點，本研究發展出以下之概念性研究架構：. z z z z z z z z z z z. 供應商資源品牌知名度品牌意象市場資訊顧客忠誠度公司文化&其他政策規模/市佔率市場集中度重要供應商向下游整合能力讓下游有高轉換成本提供差異化程度高的產品. 長期/契約關係. z z z z z z z z z. 經銷商資源市場資訊公司文化/其他政策顧客忠誠度集客力(來店數) 規模/市佔率市場集中度上游沒有差異性產品供應商眾多且轉換成本低有能力整合到上游(自有品牌). 圖二-2 概念性架構資料來源：本研究整理. 15.

(23) 第三章. 第一節. 研究方法與流程. 研究方法. 因本研究期望能得到一個影響家用品市場通路結構的重要關鍵因素，而過去研究的相關探討頗為有限(Kumar 1997)，因此在進行文獻回顧之外，期望以深度訪談的形式得到後續分析所需要的資料。為達成本研究所制定的研究目的，所採取的研究方法為：文獻調查法及個案研究，詳細研究方法介紹如下： (一)文獻調查法一種探索性研究法，即蒐集有關他人所做的研究，分析其研究結果及建議，指出需要驗證的假設，並說明這些建議性的假設是否有價值拿來應用，而當作自己研究的基礎。為了瞭解與本文有關的國內外著作，本研究先經由圖書館研究的方式蒐集中外論著，研究報告、學術論文、學術期刊、報紙、書籍有關文獻以瞭解有關通路結構中上下游間的何種力量影響了彼此的議價或是在議價過程中雙方最為重視的又是哪些指標。 (二)個案研究本研究採取「複個案設計」(multiple-cases design)，此研究方法用於同時比較多個個案，使個案在理論基礎較為完備，相對也較能解釋現況，個案研究要獲得完備的資料需考慮八個步驟，簡述如下： 1. 與決策者晤談以發掘其作了何種決策？曾考慮的替代方案有那些？又對這些替代方案的評估如何？ 2. 向決策者請求准予閱讀有關的備忘錄及文件。 3. 查明問題產生的背景及被認定為問題的原因。 4. 晤談當時曾參與事件者的意見。. 16.

(24) 5. 儘可能搜集有關事實的資料。 6. 晤談與個案研究涉及之有關部門，對此決策的反應與評價。 7. 晤談對整個事件或個案有清晰了解的人之意見。 8. 儘可能清晰的寫下事件本身的性質及解決問題之經過，以利於事後之分析及研究。由於本研究在探討品牌(製造商)與通路(經銷商)雙方議價過程，受訪者將以實際參與家用品通路結構中議價的人員為限，以求取得資訊的準確供後續分析之用。. 採用複個案分析法的原因本研究欲探求通路結構中上下游議價過程中，影響雙方權力，進而造成議價結果的關鍵因素，由於此種研究至今仍屬探索性研究，變數有待進一步確定，因此採取個案分析法進行研究，而不論是品牌(製造商)抑或通路(經銷商)，同時存在市場的多家廠商，在規模或是業態上都有所不同，因此本研究採用複個案研究方法進行比較分析。本研究所採行的個案研究法採深入訪談，可由訪談過程中深入了解雙方議價過程中的資訊，進而對本研究所針對的問題做一概括性且較為詳盡的解答。所謂個案，狹義而言是指個人；廣義來說，個案可以是一個家庭、機構、族群、社團、學校…等。個案研究是指對特別的個人或團體，蒐集完整的資料之後，再對其問題的前因後果做深入的剖析（葉重新，2001）。個案研究是一種質化研究方法，它透過系統性地研究個人、團體、組織或事件，以獲得最多的資料。學者 Yin(1989)認為個案研究是「運用多種來源的資料，在某種現象所屬的情境中探究該現象的經驗主義研究」，而該現象與其所屬情境間的界線並不明顯，不像實驗法把現象與真實的情境分開（李天任、藍莘等譯， 1997）。個案研究包含單一案例與複合案例(兩個個案以上)。Merriam(1989)認為個案研究有 4 個特性（李天任、藍莘等譯，1997）： 17.

(25) （一）特殊性(Particularistic)：個案研究著重於一特定的情況、事件、節目或現象。（二）描述性(Descriptive)：個案研究最終成果是一份關於研究課題的「詳細」描述報告。（三）啟發性(Heuristic)：個案研究幫助人們了解被研究的主體是什麼。新的解釋、新的觀點、新的意義與新的見識，都是個案研究的目的之一。（四）歸納性(Inductive)：多數的個案研究依賴歸納的推理過程。原理及普遍性原則由資料的檢視中形成。許多個案研究的目標在發現新的關聯，而非證明現存的假設。個案研究可以觀察發生的事件或是曾經歷經的情境加以分析，因此可以得到有關於描述性的資料，如一國總體經濟的指標，企業的獲利情況等等屬於統計可以分析處理的資料。而典型的質化研究則可以產生質化資料，因為現況並不一定能適用數量方法進行處理解讀。個案研究訪可以深入且長期的針對受訪個案所受的情境加以觀察，加以研究人員專業的判斷而得到描述性的資料。質化研究與其他觀察方法最大的不同就是不僅僅為資料的蒐集，同時更由蒐集的過程以及後續的分析中產生理論。質化研究者需要印証的是許多假設的定義，這也是質化研究所能給予研究人員深刻點的優點。藉由對現象的觀察，更能全面而深入的了解欲探討的問題。本研究後續可採行調查研究(Gable 1994)，在做解釋性調查研究前，可先行使用探索性的個案研究，其實際做法為廣泛而深入的觀察單一個案，進而館范而深入的觀察多個個案，為的是建立一個可以解釋現象的觀念。值得一提的是，個案研究與調查研究所研究的單位可以不同，因此本研究之後續研究仍可以採用調查研究，針對本研究所提出的命題做進一步的驗證。從事個案研究法將面臨到個案研究特有的缺點，缺乏客觀性及普遍性，一般來說，缺點包含以下幾點： 1.研究人員讓模糊的證據或帶有偏見的觀點影響發現與結論等。進行粗率的個案研究相當容易，嚴謹的個案研究則需要大量的時間與努力。 2.研究者知識基礎及在變項選擇上的問題。研究者必須熟識探究領域現有的及相 18.

(26) 關的理論知識，並能區分重要的變項與無關變項。 3.個案研究的結果不易進行推論，但不表示個案研究的結果是獨特而單一的。如果主要的目的是推論理論(而非現象)的意義，個案研究最為適用。 4.花費大量時間而有時會產生大量的資料而難以總結。 5.個案研究結果，可能誤將相關關係，視為因果關係。而本研究試圖找出的問題變項需要了解的是品牌(製造商)以及通路(經銷商) 議價的過程，其中資訊涉及企業內部實際採行的行動方案以及交為機密的活動，受訪者須具有能力針對問題回答且願意將資訊分享，更是進行個案研究的困難之一。基於以上缺點，本研究先針對欲訪談對象做次級資料收集並以深度訪談為主要資料蒐集方式，以求所得資料的客觀準確，並向受訪者保證本研究將只針對學術研究之用，如企業需要，更可交由企業研究，期望能夠有互蒙其利的的結果產生。. 19.

(27) 第二節. 研究流程. 本研究預期研究步驟如下： 1.. 蒐集產業資料及相關文獻等次級資料. 2.. 選擇研究的企業. 3.. 詢問專家意見. 4.. 設計質性訪談問卷. 5.. 質性訪談參與議價過程的經理人. 6.. 資料整理與分析. 7.. 做出個案研究結論. 8.. 提出研究發現. 20.

(28) 第三節. 研究與訪談對象. 本研究期望能得到一般消費品品牌(供應商)與通路(經銷商)間議價過程中，決定議價力的變數，因此需要雙方實際參與議價，熟知此過程運作，經驗豐富的經理人的寶貴意見。而在樣本的選取上，品牌(供應商)選取一家跨國且擁有多種品牌的消費品公司以及一家本土知名度較不高的公司，期望以現象加以比較不同業態間的議價力表現，以及在議價過程中，不同業態所關注的變數。而在通路(經銷商)大型量販店為近期表現相當亮眼的新型業態，故在樣本選取上以大型量販店為本研究的研究對象，同樣選取一間跨國的量販店以及一家本土量販店，期望除能了解品牌與通路議價過程外，亦能比較不同規模的通路商之間的差別。本研究訪談樣本如下供應商部分： 1.. P 公司. 2.K 公司. 通路商部分： 1.. C 公司. 2.D 公司. 本研究訪談對象如下：表三-1 本研究訪談對象公司名稱. 部門. 職稱. P 公司. 客戶業務發展部. 經理. K 公司. 董事長. 董事長. C 公司. 採購處. 處長. D 公司. 總經理. 總經理. 資料來源：本研究整理. 21.

(29) 第四章. 第一節. 個案分析. 前言. 本研究在本章將進行受訪個案之背景介紹，了解其基礎背景後，將會針對受訪內容進行整理，其中也會將了解各個案中在上下游關係中最關切的變數，了解變數後，將會進行供應商以及通路商產業中的比較，試圖找出這兩種產業中是否會因為規模或是不同企業文化而有所差異，而後進行上下游關係的探討，看出不同規模或是有其他因素存在，而使得不同的企業有不同的議價能力，最後將針對所有分析過程作出一個綜合性的結論。. 22.

(30) 第二節. 背景介紹. P 公司 P 公司為一家成立超過 150 年的跨國集團，在財星的排名維持在前三十，其他商品多採子品牌策略，於 1985 年進入台灣市場，旗下商品種類眾多，且多居於市場領導地位，除了經營品牌經驗及能力出眾外，P 公司更善用其他行銷方法，諸如利用媒體以及公關宣傳為 P 公司樹立良好的企業形象。. K 公司 K 公司創立已經超過六十年，為一家深耕中部地區的醬油及醃漬食品供應商，強調以供應古早味的的商品為公司差異化的武器，原為地區性的供應商，但業務擴展後，於 2000 年進入國內大型量販店。但人員銷售佔業績比重為最高，而公司企望未來在網路銷售的成績能夠更為亮眼。. D 公司 D 公司目前全台僅擁有三間量販店，且都集中在南部地區，但位置都集中在人潮聚集之處，營收表現也在水平之上，也常與供應商合作進行促銷活動，在當地為一個提供便利購物的量販店。. C 公司 C 公司創立至今，將近有五十年的歷史，為全球排名前三的流通零售集團，在 1987 年進入台灣市場，目前擁有超過 30 間的通路點，以及超過 35%的量販市場佔有率，且已推出通路自有品牌，廣告及市場調查方面的資源也相當豐富。. 23.

(31) 第三節. 單一個案分析. P 公司以一個全球 consumer goods 的領導品牌而言，在全球獲利以及獲勝是公司上下共同的信念。根據之前文獻指出，P 公司其在全球行銷的優勢，使其對地區性的通路商一向採取強權式的銷售，原先的情況一直是如此，進入台灣市場後，也僅僅將下游經銷商視為銷售的管道，在訪談通路商中得知其全球的品牌知名度的確是強大的後盾。在訪談的過程中，也得知 P 公司為了了解最終消費者的想法，每年花在市場調查(survey)的經費超過台幣五千萬，且在台灣子公司就擁有屬於自己的市場調查部門(CMK)，不論在產品試用、問卷調查、銷貨分析、消費臆測以及消費偏好等等都能夠提供行銷部門以及業務部門即時的資訊，更在全球運籌(logistics)上下盡苦心，其在全球運籌的優勢為，可以彈性的供貨進而掌握通路商特定時間的需求，而取得與通路良好的關係以及適切的進貨讓下游廠商不須為了貨源而煩惱，另外在品質上也是一個優勢，受訪者表示品質若能持續的保持，是取得消費者信賴的最佳因素，目前 P 公司在台灣的廣告量針對婦女喜歡收看時段，除了 P 公司一貫以子品牌強勢教育消費者，製造消費者認同外，更在廣告後端甚至另外推出專 P 公司專屬的廣告，強調的是 P 公司的奉獻以及對台灣女性的愛護，最終仍是希望能透過此種公關行銷得到消費者的認同而增進品牌權益。而量販店最強調的集客力，也需要透過市場的領導品牌(leading brand)才能達成，P 公司旗下眾多產品正是有這樣磁吸的效果，這樣的效果可以進一步影響通路商的現金流(cash flow)以及週轉率(turn over)，除了製造來客數以外，在金流的貢獻也是相當顯著。而 P 公司針對通路商則認為採購量以及銷貨量是議價過程中最重要的因素，採購量直接決定了供應商的運送成本以及製造成本是否具有規模經濟，而銷貨量則是決定了產品的曝光度(exposure)以及消費者的選擇，此種選擇包含了消費者喜歡哪種產品(與同業作比較)以及消費者喜歡到哪裡購買產品(通路的選擇)，另外在規模(及市佔率)以及佈點的多寡，佈點的位置也都會是影響上下游關係的重要因素，規模(及市佔率)決定了產業的指標，佈點的多寡以及佈點的位置則影響了商品的曝光度以及消費者的可及度(availability)，而有特定通路建. 24.

(32) 立出來的通路品牌以及通路形象也將影響上下游合作的模式，通路品牌將會直接影響最終消費者想要及願意到哪個通路去購物或是去取得商品，取得商品自然跟商品本身給消費者的意象有關，但願意到何種通路購物則會影響商品被同時選購的機率，也就是特定通路能帶給供應商的利益(也就是集客力)。值得一提的是， P 公司對近來熱賣的通路自有品牌商品雖認為值得注意，但卻表示市場區隔實在差距太大，針對此種價格屠殺的產品，目前仍未視為競爭對手。綜合以上，我們可以看到 P 公司對於本身資源以及可從資源得到的利益如下：表四-1 P 公司認為自己擁有的資源及利益. 資源品牌知名度. 利益提供良好的價值保證，同時亦是教育消費者以及差異化的利器。也是談判的後盾。. 市場上所有資訊. 掌握資訊的流動，即是掌握最終消費者的偏好，掌握了消費者自然可以擁有與下游廠商談判的籌碼。而掌握同業的動作也可以立即回應，更可以掌握下游廠商動作而與其他下游廠商有資訊交換的好處。. 全球運籌以及彈性供貨. 讓下游廠商沒有缺貨的困擾，除了讓下游廠商滿意外，也讓消費者的購物偏好不至於因為缺貨而轉換。進一步也讓產品及企業形象提升。. 行銷預算. 教育消費者最好的辦法，首先針對目標顧客大量且持續的廣告，同時使用明星代言強調功效，另外更利用公關式的行銷進一步創造形象而讓消費者認同。. 25.

(33) 品質. 製造差異化的另一項武器，這邊所強調的品質，是與廣告宣稱的一樣，除了可以與競爭者分出不同外，更可以製造消費者對廣告以及產品的認同，而增加回購率。. 領導品牌的集客力. 對客源的增加，以及對現金流的貢獻都是相當正面且顯著。. 銷售額. 銷售額可以幫助供應商了解市場上有多少消費者需要此類產品，也進一步告知通路商如果通路中沒有此類商品會有多少消費者失望。. 資料來源：本研究整理. 我們可以看到，P 公司認為自己擁有相當多可以與下游改變關係或是解釋目前公司成長至此的資源，其中，更可以看出，在眾多資源中，有不少是藉著與消費者的對話，爭取消費者認同，表現在銷貨數，而回頭與下游廠商談判，甚至可以說因為消費者的認同，而讓 P 公司擁有與通路談判的空間。而 P 公司認為在下游廠商擁有可以表現在議價的資源則有以下幾種：表四-2 P 公司認為通路商所擁有的資源及應用. 資源規模(mkt share&店數). 應用成長到一定的規模後，表示消費者偏好到同一種的通路去消費，這對供應商來說是種警訊，要到消費會購物的地方去販售，而不是到供應商喜歡的地方做生意。此一變數更是影響以下眾多變數的依據。. 採購量. 採購量被視為議價過程中最重要的因. 26.

(34) 素，原因在於 P 公司價格政策依據單筆採購的量為折扣的基準，也就是，單筆採購越大，折扣比例也較高。採購量也會因為量販店的倉儲做法而有所不同，如果採取統一採購統一倉儲則折扣更大。銷貨量. 銷貨量去針對某一項單品去年整年所做的銷貨實際數加以統計，統計結果呈現了所有廣告或是促銷的成績也可以看出業績佔比 (通路對所有業績所佔的比率)，如果對業績呈現相當重要的比率，自然對上下游的關係甚至議價有其影響。. 曝光度. 曝光度主要也是根據規模(首先要確保的確有客人上門)而來，在於是否能讓消費進入店中就能及時看到公司產品，這有賴於量販店給予公司的貨價空間是否陳列於主要動線上，或是否有特殊的活動推廣、特殊的陳列空間。量販店擁有的特殊區域貨架空間變成了供應商爭取曝光度的一樣重要的競爭指標。這在目前的消費習慣轉變成為希望能有眾多產品可供選擇的趨勢更形重要。. 可及性. 可及性也與規模以及店數密不可分，店數多表示消費者可以較為輕易的到這個通路去取得商品，這也表示消費者搜尋成本以及轉換成本都會被下降，而取得商品的價值成本的比例也會提高。. 通路形象. 以往，消費者選購以商品形象為主，但目前通路商也紛紛以通路形象爭取消費者的. 27.

(35) 信賴，如 EDLP 和愉悅的購物氛圍等等方式。這也讓供應商更加注意與消費者對話，而針對消費者特別喜歡的通路提供特別的支援性服務。集客力. 集客力可以說是上述所有變數的加總具體的展現，集客力雖然僅僅是針對來客數加以統計，但單單集客力的展現即為量販店最強而有力的後盾─擁有消費者。. 資料來源：本研究整理. 以上是 P 公司認為量販店可能擁有於議價的資源，這也是由 P 公司(所有企業)最終的目的─獲利，如何才能長遠獲利，則企業應該往此方向前進。而 P 公司也認為，量販店擁有了供應商所無法取代的獨特資源，即提供一個供消費者選購物品的場所。而誰能擁有消費者就擁有市場及利潤。同時，建構一個通路，需要花費的成本，以及經營所需要的 know-how 皆不是供應商短期間可以模仿而向下游整合的，加之，P 公司雖然產品品項繁多，但並不能夠滿足消費者所有生活上的需求，在品項上，尚不能夠與目前的通路做競爭，最後，若強行發展自有通路，則下游合作夥伴有可能抵制 P 公司產品，多面向考量下，P 公司決定不發展自有的通路。. 表四-3 P 公司不發展通路的原因. 發展通路所需的資源. 差距分析. 成本及經營所需要的. 非供應商短期間可以取得、建. know-how. 構、模仿而向下游整合. 產品品項. 尚不能夠與目前的通路做競爭. 強行發展. 下游合作夥伴有可能抵制. 資料來源：本研究整理. 28.

(36) P 公司認為議價力的表現不只再每年一度的契約議價上，在供應商提供的毛利，供應商配合的促銷頻率，瘋狂價格(crazy price)，獨特活動(exclusive promotion)以及新品上架的活動，是否位居主要動線貨架空間的提供都是議價力的展現。. K 公司相對於 P 公司，K 公司是一間本土以地區性銷售為主且不具知名度的醬油，醃漬食品供應商，品質與口味是其認為最大能與通路商議價的武器，這表現在日益成長的銷售額，銷售額中，直接銷售所佔業績比最高，約有一半皆為直接銷售， K 公司甚至認為可以不在大型量販店舖貨，目前在全國性量販店舖貨的原因不是因為利潤考量，而是希望透過這種方式取得一種身分的認定(identification)，希望藉由進入全國性通路而增加曝光度以及知名度，提供另一種管道讓平日無法接觸的消費者能認同 K 公司，但站在利潤的考量，受訪者表示希望能在大型量販店撤架，因為有些檔期獲利空間被量販店完全壓縮，做一檔陪一檔，雖然在銷貨額上有明顯的成長，但企業最終的目的還是獲利，如果不能提供獲利的條件，則不惜退出。另外，彈性的製程可以應付臨時的訂單，目前 K 公司傾向運用這樣的製程技術配合獨特的口味，以直接銷售的方式提高對量販店的議價能力，要求至少要在量販店的銷售達到一定的毛利，否則拒絕供貨。而 K 公司認為，量販店能運用於議價的資源包含了大量與顧客接觸的機會，表現在銷貨額與採購數，這樣的管道更是一個中介者的角色，串聯著供應商以及最終消費者，雖然公司極力以人員直接銷售以及網路銷售來直接與消費者接觸，但目前量販店的來客數(集客力)遠遠超過供應商所能直接接觸的數量，而採購數被視為是供應商以及量販店直接議價最重要的依據，每個檔期量販店要求的訂單往往都是一筆非常巨大的數量，而採購的單價以及毛利就被押的很低，如此以量制價的情況就是，供應商沒有辦法持續的得到利潤，也就是，與大型通路合作，甚至要有虧損的準備，而全國性通路能利用的優勢即為，由於 K 公司為一個地區性的品牌，要到外地行銷往往受限於行銷的經費，而到全國性通路可以打開外地的市場，接觸無法接觸的消費者，發掘潛藏的需要，這也跟通路的品牌有關，也 29.

(37) 就是要到消費者喜歡到的地方去舖貨，而了解消費者的喜好這方面的資訊，大型量販店能得到的比供應商要多許多，另外在量販店自有品牌也是一種相當重要的資源，供應商因為要負擔上架費或是分擔促銷活動的費用，往往在成本上的競爭力不及自有品牌，如果再將商品陳列在自有品牌旁邊，那對銷貨的傷害非常大，通路商往往又會將銷貨的失敗歸咎於供應商的商品不被消費者喜愛，又連帶的影響了議價的結果，甚至會被撤架，這對商譽也是另一種的損失。. 綜合以上，可以看出 K 公司認為本身擁有能應用於議價的資源有：. 表四-4 K 公司認為自身擁有的資源其利益. 資源. 利益. 品質. 能夠給予下游廠商或是消費者良好的形象，消費者可以買的安心，下游廠商更願意進貨。. 口味. 與競爭對手最大的不同，製造差異化的武器便是口味，除了能夠與競爭者分出不同外，也會讓消費者有種獨特的選擇。這也會讓通路決定是否要讓商品上架多種考量。. 營業額. 營業額最主要的表現就是在於這項產品已經擁有為數眾多的消費者，而且僅僅是已被發掘的需求(K 公司本來為地區性的製造商)，激發能讓通路商擁有同時能讓利潤以及銷貨額都上升的慾望。. 彈性製程(且保存期限長). 可以應付臨時的訂單，除了讓通路視 K 公司為配合度高的夥伴外，更 30.

(38) 滿足消費者希望隨時可以拿到商品的需求，而保存時間長也讓通路商的成本較為降低。量販店業績佔比. 量販店並不是 K 公司業績佔比最多的一種通路，所以轉換的成本相當低，若量販店無法提供利潤誘因，轉換通路是相當容易的。轉換通路的好處便是不須時時配合量販店的瘋狂促銷而讓 K 公司為了量販店的銷貨額失去利潤。. 擁有其他種類的通路形式. 人員直接銷售與網路銷售，將會是 K 公司未來增加銷售額以及利潤最直接的方法，這樣的好處便是有其他的方法接觸最終消費者，不須完全透過量販店達到販售商品的目的，自然也大大提高對量販店的議價。. 資料來源：本研究整理. K 公司基本上認為進入全國性量販店是因為能得到一種身分的認同 (identification)，讓消費者能夠對 K 公司產品有信賴感，進一步增加營業額以及利潤，但在量販店不能提供有力的利潤條件下，K 公司不惜轉換通路以及銷售方式離開量販店，原因在於量販店佔其業績的比率並非最高，而且 K 公司擁有其他種類的銷售管道而能應用在雙方的議價關係。 K 公司認為量販店擁有應用於議價的資源如下：. 31.

(39) 表四-5 K 公司認為通路擁有的資源及應用. 資源. 應用. 銷貨數. 銷貨數是證明有多少消費者透過這樣的通路去購買商品，如果失去這樣的通路，對業績或是對利潤的影響為何。除了購買以外，銷貨數同樣是一個” 是否被消費者接受”的指標，也會影響供應商有多大的意願到通路舖貨。. 採購數. 採購數是通路商直接與供應商對話進行議價最好的武器，當然隱含在採購數後的意義為：有為數眾多的消費者願意到這個通路進行購物，通路所涵蓋的市場範疇甚為廣泛，通路有能力進行大量的倉儲以及販售。. 自有品牌&貨架空間. 自有品牌是一項能讓通路毛利上升的工具，更可能是供應商的競爭對手，以低價進攻供應商，如此價格競爭下不僅壓縮供應商獲利空間，且影響銷售額。這時供應商所陳列的商品貨架空間就顯的更為重要。. 中介角色. 通路的存在就是提供供應商一個與顧客接觸的平台，也就是所謂的中介角色。供應商可以借助這樣的平台去接觸無法由其他管道(直接銷售或是網路購買)的消費客群，. 市場資訊. 收集市場資訊除了可以了解消費者. 32.

(40) 的偏好，針對資料作出改變與對應外，更可以將收集的資料分析，針對供應商的行為作出建議以及將資料分析結果當作商品要求供應商作出對等的貢獻與以交換。撤架(商譽). 當雙方針對銷貨額、合作費用以及其他費用的分攤無法達成協議時，雙方的合作便會終止，也就是供應商必須將商品對出通路，這將對供應商的形象有所損害，也可能讓其他消費者對此商品的信賴感降低，而通路商可以針對這樣的心理對供應商作出箝制。. 給予身分. 進入全國性且具知名度的通路可以視為是一種身分的認定，除了具有品質上的肯定外，更是一種通路的背書，讓消費者更願意也更方便取得此類商品。. 通路品牌. 通路品牌是藉由其他通路資源建立的，可以視為是一種可被消費者輕易聯想以及是否廣為接受的意象，這樣的聯想及意象會直接的影響消費者的進入通路意願，即表現在集客力上。. 集客力. 集客能力表現了多少的消費者願意到這個通路購物，聯帶會影響供應商的商品曝光度以及”被順便購買”的頻率，這與通路商的規模有關，也是為何通路商可以讓採購額以及銷售額增加的原因。. 資料來源：本研究整理. 由以上可以看出，通路提供了一個提供消費者信賴、認可且是身分認定的平台，且通路藉由價值鏈中特殊的位置，收集市場資訊，不但可以了解消費者的偏 33.

(41) 好及購物習慣，更可以了解供應商的市場動向，進一步利用資訊箝制供應商，而通路品牌則是通路商長期建立的另一項武器，進入全國性知名通路自然有其必要性，因為已被消費者廣泛接受。而自有品牌則是侵蝕利潤的原因之一。 K 公司亦認為議價力的表現不只在每年一度的契約議價上，供應商配合的促銷頻率以及是否需要為了某些檔期犧牲利潤甚至虧損，瘋狂價格(crazy price) 的底線，新品上架的活動，上架費以及上 DM 費的收取以及高低，是否位居自有品牌附近的貨架空間都是議價力的展現。. D 公司 D 公司是一間在南部(高雄台南地區)深耕多年的本土通路，在面對供應商時，D 公司認為採購的量以及店內實銷(sales)是最為重要的籌碼，採購量被認為是與供應商直接對話的基礎，採購量越多則越能以量制價，要求折扣，店內實銷則是整體的評價，究竟為供應商製造了多少利潤，有多少的最終消費者到這個通路進行採購，而通路對最終消費者的直接服務則是另一項供應商沒有辦法跨越的資源，品牌不太能提供直接服務，所謂直接服務都要通過通路來作，因為有直接人員，品牌很難跳過這層關係，一般來說，為了要維持通路商的一致性，通路商也不歡迎供應商的支援推廣銷售，除了直接服務以外，店內的廣告以及推廣對購買行為也是相當重要的因素，通路商願意花多少精神或精力去為了某一個產品作促銷推廣，也就是對供應商的配合度也是一個可以被考慮的因素。而上架費以及上 DM 費也是通路商可以應用的資源，上架費及上 DM 費可以被視為另一種毛利的來源，若品牌商願意在店內進行 exclusive promotion 則費用的減少甚至減免都有可能發生。商品在店內的陳設位置同樣也會對商品的銷售額直接作出影響，通路商亦可運用有限的貨架以及主要動線的空間進行與供應商的談判。而 D 公司認為供應商的品牌的大小，尤其是跨國的品牌商，本土的通路很難跟他們有所謂的議價，因為他們的行銷預算，廣告，品牌知名度等等的資源，甚 34.

(42) 至顧客忠誠度，都很難去撼動，供應商的行銷預算高，首先在廣告上(包含平面、電子)的量以及要傳達的意象就很容易被消費者接觸以及接受，而推廣產品的費用也較高，這也會讓通路商比較願意在店內進行推廣，這樣的品牌運作後，所有的通路都會想去藉助領導品牌(leading brand)的知名度創造集客的效果，而大型的品牌，在進行市場大規模調查的能力也很驚人，這當然也是行銷預算的功勞，產品生產出來，就是希望能夠被消費者所購買，所以消費者喜歡怎樣的產品，也就是產品特色(符合需求的程度)，往往被大品牌藉由市場調查所發掘，進一步能夠掌握市場的脈動，當然也需要有研發的功能針對產品作改良，或是藉由市場資訊讓告知通路商其他競爭者的行動，這對沒有資源進行市場調查的通路商是一項很有力的誘因。. 本研究歸結 D 公司認為本身擁有的資源以及利益如下：. 表四-6 D 公司認為自身擁有的資源及利益. 資源. 利益. 採購量. 採購量的多寡會直接影響購買的價格。這也是被視為議價過程中最重要的因素，原因在於通路與供應商定訂合約之價格政策依據單筆採購的量為折扣的基準，也就是，單筆採購越大，折扣比例也較高。. 店內實銷(sales). 店內實銷是銷售的的裁決書，通路商可以依據銷售額證明究竟為供應商製造了多少業績，有多少的最終消費者到這個通路針對這項產品進行採購，亦是來年採購的依據。. 直接服務. 因為要維持通路的一致性，供應商 35.

(43) 往往無法直接針對產品與最終消費者進行面對面的推廣以及銷售，這在銷售產品上便極需要通路商的輔助以及配合，除了產品的意象外，店內人員的直接服務同時也會對消費者購買意願造成很大的影響，通路商可以強調直接服務的差異化影響銷售額。與供應商的配合度. 配合度通常發生在新品上市(上架) 以及特殊節慶的推廣活動。新品上市通常知名度不高，需要的陳設空間以及地點都需要醒目以及獨立的位置，同時店內人員也必須針對新產品有所了解才能進行推廣。特殊節慶的推廣亦需要店內陳設的配合。通路商的配合度可以換得折扣或是贈品。. 上架費及上 DM 費. 上架費以及上 DM 費被視為通路商另一項收入的來源。更可能是通路商給予供應商優惠的誘因，D 公司即利用此兩項費用的降低或是減免吸引知名品牌商進行大型的推廣活動。. 陳設位置. 陳設位置攸關商品被消費者接觸的曝光度以及可及性，其中商品的排面(佔據貨架空間面積)以及是否為居主要動線都將是供應商彼此最主要競爭的標的，因為這些資源的稀少性，更能讓通路商運用資源槓桿而創造議價能力。. 資料來源：本研究整理. 36.

(44) D 公司認為價值鏈中，通路商有無法被供應商取代的地方，那就是直接與消費者面對面的服務，確定通路商在價值鏈地位後，才能運用直接服務創造銷貨額，提高採購量，貨架空間以及上架費、上 DM 費才有被競爭的價值，而靠著與供應商的緊密合作(配合度)，通路商可以得到不同的折扣以及贈品進一步增加利潤。. 表四-7 D 供應商擁有的資源及應用. 資源. 應用. 品牌知名度 (領導品牌的集客力). 提供良好的價值保證，同時亦是教育消費者以及差異化的利器。若能利用高知名度品牌的促銷活動，則能增加特殊節日的或是促銷時的人潮(增加集客力)。店內不存在領導品牌將會造成消費者抱怨甚至不願前來購物。. 媒體廣告預算. 對消費者來說，廣告同時提供了消費者產品的功能介紹，也傳遞產品的價值。而高頻率的廣告將會被讓產品廣為消費者接觸以及接受，刺激購買慾望，以及成為選購產品的指標。表現在銷售額以及商品詢問度上的影響非常顯著。. 推廣產品的費用. 特殊活動的推廣常需要特別的店內陳設，即需要供應商的支持。如特價商品的提供數量、大型促銷立牌的提供以及數量、搭售的折扣以及促銷商品的獨立 DM 等等，都將影響消費者的 37.

(45) 購買意願進而對銷售額造成影響。市場調查針對消費者. 供應商可以針對消費者進行市場調查而得到消費者喜好，以及針對調查結果進行產品的改良或是利用不同的媒體通路進行對消費者的教育，傳達商品功能，刺激購買慾望而帶動銷售額的上升。. 市場調查針對通路商. 供應商針對市場調查所得的資訊同樣也可以當做另一種資源，與通路商進行資源交換，可以額外獲得不論在貨架空間的取得或是特殊活動的支援以及其他方面通路商的配合。. 研發. 針對市場調查結果，供應商需要將結果分析後作出產品以及針對缺點作出改良，產品不論在包裝或是內容都需要不斷的推陳出新，研發是產品銷售的後盾。. 顧客忠誠度. 供應商的最大利器就是顧客忠誠度，建立在產品獨特的口味，功能，提供的便利性或是設計感等等可以讓消費者持續且一致的進行購買，表現在每一個計算基期的銷售額。. 資料來源：本研究整理 D 公司認為銷售額是衡量產品被消費者接受的最佳指標。而忠誠度則是供應商操作品牌而增進議價能力最佳的資源，供應商挾著高額的行銷預算進行廣告增進商品意象以及商品價值，且在店內陳設提供醒目標示以及大量個促銷及搭售商品，利用市場調查進行產品改良以及資源交換，除了提升忠誠度，增進消費者對產品的依賴，更直接在銷售額上有所表現。 D 公司認為，議價力的展現可以在交貨期，交貨數量，成本，品質，包裝適應性，津貼跟贊助(上架費以及上 DM 費)上看出，另外在參與促銷的頻率，瘋狂特賣(crazy price)以及配合度和特有活動(exclusive promotion 如週年慶)的 38.

(46) 次數也都可以看出議價力的展現。. C 公司 C 公司是全國最大的量販店，市場佔有率超過 30%，連鎖店數 35 間都居業界領先位置。C 公司認為以規模創造出的銷售額以及採購額是與供應商議價最有力的武器，而這又是一個循環的概念。通路可以提供消費者一個購買的地方，而 C 公司除了強調以最低價格零售給消費者外，更以塑造以樂趣為前提的購買，也就是店內的陳設一切以消費者喜好為依歸，讓消費者不自覺的不僅僅以購買為目的，更在購物的過程中享受樂趣，這一切都是因為 C 公司的政策是符合消費者需求，每年兩千萬的市場調查更是店內陳設以及包裝、動線的指導原則。而符合現代人購物的趨勢─量販店的種類齊全，價格實惠，兼以購物免費的停車場，再再都是消費者願意上門的要因，在價值練中，能吸引顧客絕對是在其他環節中的價值單位不能取代的。集客力的展現就在於以上的規模、通路形象以及對消費者的認識(市場調查)而作出調整。同時，產品在 C 公司上架也表示能被消費者接觸的機會增加(產品曝光度)，而商品能在大型通路出現也會被消費者視為一種信賴感。被消費者認同的通路便能夠為供應商創造利潤。而資金的槓桿以及對市場的長期觀點和公司充分授權的文化同樣都會影響 C 公司的議價能力，充分授權的文化讓繁瑣的交易成本降低，對市場長期觀點是投消費者所好，不求短期回收，自然贏得銷售額，資金的槓桿則是面對不同需求的供應商給予貨款而得到折扣。賣東西本身就是種專業，會做東西，高品質，高價值的東西的企業，他不一定會面對最終消費者賣東西，銷售，是 C 公司認為所擁有不能被取代的價值。簡言之，提供商品被購買的平台就是通路之所以存在特殊的價值，不論在品項的多樣化，製造便利性，或是一次購足等等利益是供應商很難撼動的。通路更可以貼近消費者需求，成功的串聯兩者，這才是不可取代的價值。 39.

(47) 而 C 公司認為供應商所提供商品的品質是議價最難去撼動的，品質代表著商譽，也是 C 公司最堅持的讓好商品上架，有了好商品才有消費者，贏得消費者才能贏得市場。而好商品的品牌知名度以及給予消費者的感覺(品牌意象)則是供應商可以運用的另一項資源，品牌商可以以廣告或是促銷等等的行銷方法取得消費者的認同，對商品的詢問度以及商品的銷售量都會提高，也會讓供應商增加議價能力。產品品質加上品牌知名度則會造成顧客的回購率增加，進一步加強了顧客忠誠度，尤其知名且居領導性商品，若以領導商品促銷，則可吸引到的來客數將會大大增加，若領導商品不在通路出現則會影響通路的形象。. 本研究進一步歸結 C 公司可運用於議價的資源及其利益如下表：. 表四-8 C 公司認為自身擁有的資源及利益. 資源. 利益. 規模(/mkt share). 規模是提供消費者信賴最有力且可以被看到的資源，規模可以直接影響採購數以及產品曝光的程度。而市佔率則表示同一種型態的通路中，消費者的選擇，也就是供應商必須在何種通路舖貨才能接觸最多的消費者，創造利潤。. 銷貨數. 銷貨數是與其他通路相比，為供應商創造了多少的利潤，通路商可以依據銷售額證明究竟為供應商製造了多少業績，有多少的最終消費者到這個通路針對這項產品進行採購，亦是來年採購的依據。. 採購數. 採購量的多寡會直接影響購買的價格。這也是被視為議價過程中最重要的因素，原因在於通路與供應商定訂合約之價格政策依據單筆採購的量為折扣的基準，也就 40.

(48) 是，單筆採購越大，折扣比例也較高。而 C 公司採取全國統一採購，統一倉儲的做法更將採購數最大化，是向供應商提出要求最好的後盾。產品曝光度. 這是由規模以及市佔率的資源，挾著全國 35 個通路點以及 35%的市佔率，消費者能接觸商品的機率提高，被選購的機率自然也提高，對商品的銷售額有直接的影響。曝光度增加，則消費者對商品的印象也會加深甚至提高，對商品本身亦有正面的影響。. 中介角色. 通路的存在就是提供供應商一個與顧客接觸的平台，也就是所謂的中介角色。供應商可以借助這樣的平台去接觸無法由其他管道(直接銷售或是網路購買)的消費客群。這也是供應商必須依靠通路的原因。. 市場資訊. 收集市場資訊除了可以了解消費者的偏好，針對資料作出改變與對應外，更可以將收集的資料分析，針對供應商的行為作出建議以及將資料分析結果當作商品要求供應商作出對等的貢獻與以交換。對集客力以及銷售額都有正面的影響。. 通路形象. 通路形象則是前述所有資源加總後，給予消費者的整體印象，表現在消費者對通路的特殊喜好，可以看出通路是否廣為消費者接受及喜好，表現在集客力或是銷售額上。. 資金槓桿. 資金的槓桿則是面對不同需求的供應商給予貨款而得到折扣。. 41.

(49) 充分授權的文化. 充分授權的文化讓繁瑣的交易成本降低，採購由兩個層級決策，不須層層上報，也讓供應商對通路有信賴感，讓合作成本降低。. 對市場的長期觀點. 對市場長期觀點是投消費者所好，甚至以破壞市場價格(賠本生意)的超瘋狂價給消費者優惠，不求短期回收，自然贏得銷售額。. 資料來源：本研究整理. 即使通路商擁有許多獨特的資源，但仍不脫對了消費者的購物習慣以及偏好，其中，所有資源的源頭可以視為規模，規模其實是一個通過消費者評價的結果，為什麼規模不斷成長，店數越來越多，市因為廣為消費者所認同與接受，因為規模，銷售量自然增加，而採購量也必須提升滿足消費者，而商品的曝光度以及可及性也自然提升，而通路形象也能有正面的加分效果，最終表現在集客力的展現。而這是一種正面的循環，所有的資源、因素是會連帶影響的。. C 公司認為供應商擁有於議價的資源如下：表四-9 C 公司認為供應商擁有的資源及應用. 資源. 應用. 品質. 品質是供應商最能掌握的資源，c 公司以消費者的角度思考，高品質的商品自然值得以較為優渥的價格買進，同時更是通路點架上不能缺少的優質商品。高品質商品會影響通路的形象以及回購. 42.

(50) 率。品牌(知名度/意象) &領導品牌的集客能力. 提供良好的價值保證，同時亦是教育消費者以及差異化的利器。若能利用高知名度品牌的促銷活動，則能增加特殊節日的或是促銷時的人潮(增加集客力)。店內不存在領導品牌將會造成消費者抱怨甚至不願前來購物。. 忠誠度. 產品品質加上品牌知名度提供了消費者價值的感覺，購買高價值的商品將會增強顧客忠誠度而使回購率增加。顧客的回購率增加，進一步會增強對擁有此類商品的通路信賴度，除了在知名商品的銷售額增加外，其他品項商品也更可能被信賴而被選購。. 資料來源：本研究整理. 品質是供應商最能掌握且最重要的因素，品質被控制後，運用行銷方法增加顧客的認同，進而增進了品牌的知名度以及整體品牌給予消費者的印象，最終顧客的忠誠度也被提升，對通路來說，集客力以及對特定商品的忠誠度將是供應商給予通路最重要的助益。 C 公司認為供應商提供的毛利，供應商配合的促銷頻率，瘋狂價格(crazy price)，獨特活動(exclusive promotion)以及新品上架的活動，是否位居主要動線貨架空間的提供都是議價力的展現。另外上架費、上 DM 費也是議價的結果。. 43.

(51) 第四節. 供應商同異分析比較. 第三節中，本研究歸結了四間個案公司認為本身具有以及其上下游具有可以應用於議價的資源，本節將針對供應商作出比較。不同規模以及不同商業模式(business model)的 P 公司以及 K 公司，同時認為準時且彈性的供貨是一項可以應用的資源，準時的供貨可以確保消費者進入通路時沒有買不到商品而讓消費者有轉換消費的疑慮，同時可讓通路商對供應商滿意度上升，同時滿足中介(通路商)以及最終消費者，進而提高議價能力。商品品質是另一項被兩者同時認定成為議價的資源，商品的品質代表著消費者消費後的滿意程度，也對消費者回到通路消費的回購率有正面的影響，也對議價力有正面的提升。商品的銷貨額(銷貨數)則是因為供應商對產品有充分的信心，認為銷貨數的表現絕對是可以當做議價能力是否展現的籌碼，考量的還是有多少的消費者希望能得到這項商品。本研究將兩家供應商皆認為是可用於議價的資源列於下表：. 表四-10 兩家供應商皆認為是可用於議價的資源. 資源. 內涵. 準時且彈性的供貨. 消費者不致因為通路缺貨而轉移消費。通路商也會滿意供應商的彈性供貨應付突然的需求。. 商品品質. 消費者使用後的滿意程度，不但對商品的回購率有影響，同時也會影響消費者回店的頻率。. 商品的銷貨額(銷貨數). 銷貨數的表現考量的還是有多少的消費者希望能得到這項商品。. 資料來源：本研究整理 44.