單一個案分析

P 公司

以一個全球 consumer goods 的領導品牌而言，在全球獲利以及獲勝是公司 上下共同的信念。根據之前文獻指出，P 公司其在全球行銷的優勢，使其對地區 益。而量販店最強調的集客力，也需要透過市場的領導品牌(leading brand)才 能達成，P 公司旗下眾多產品正是有這樣磁吸的效果，這樣的效果可以進一步影 響通路商的現金流(cash flow)以及週轉率(turn over)，除了製造來客數以外，

在金流的貢獻也是相當顯著。

立出來的通路品牌以及通路形象也將影響上下游合作的模式，通路品牌將會直接

品質 製造差異化的另一項武器，這邊所強 調的品質，是與廣告宣稱的一樣，除了可 以與競爭者分出不同外，更可以製造消費 者對廣告以及產品的認同，而增加回購 率。

領導品牌的集客力 對客源的增加，以及對現金流的貢獻 都是相當正面且顯著。

銷售額 銷售額可以幫助供應商了解市場上

有多少消費者需要此類產品，也進一步告 知通路商如果通路中沒有此類商品會有 多少消費者失望。

資料來源：本研究整理

我們可以看到，P 公司認為自己擁有相當多可以與下游改變關係或是解 釋目前公司成長至此的資源，其中，更可以看出，在眾多資源中，有不少是 藉著與消費者的對話，爭取消費者認同，表現在銷貨數，而回頭與下游廠商 談判，甚至可以說因為消費者的認同，而讓 P 公司擁有與通路談判的空間。

而 P 公司認為在下游廠商擁有可以表現在議價的資源則有以下幾種：

表 四-2 P 公司認為通路商所擁有的資源及應用

資源 應用

規模(mkt share&店數) 成長到一定的規模後，表示消費者偏好 到同一種的通路去消費，這對供應商來說是 種警訊，要到消費會購物的地方去販售，而 不是到供應商喜歡的地方做生意。

此 一 變 數 更 是 影 響 以 下 眾 多 變 數 的 依 據。

採購量 採購量被視為議價過程中最重要的因

素，原因在於 P 公司價格政策依據單筆採購

信賴，如 EDLP 和愉悅的購物氛圍等等方式。

know-how

非 供 應 商 短 期 間 可 以 取 得 、 建 構、模仿而向下游整合

產品品項 尚不能夠與目前的通路做競爭

強行發展 下游合作夥伴有可能抵制 資料來源：本研究整理

P 公司認為議價力的表現不只再每年一度的契約議價上，在供應商提供的毛 利，供應商配合的促銷頻率，瘋狂價格(crazy price)，獨特活動(exclusive promotion)以及新品上架的活動，是否位居主要動線貨架空間的提供都是議價力

就是要到消費者喜歡到的地方去舖貨，而了解消費者的喜好這方面的資訊，大型 量販店能得到的比供應商要多許多，另外在量販店自有品牌也是一種相當重要的 資源，供應商因為要負擔上架費或是分擔促銷活動的費用，往往在成本上的競爭 力不及自有品牌，如果再將商品陳列在自有品牌旁邊，那對銷貨的傷害非常大，

通路商往往又會將銷貨的失敗歸咎於供應商的商品不被消費者喜愛，又連帶的影 響了議價的結果，甚至會被撤架，這對商譽也是另一種的損失。

綜合以上，可以看出 K 公司認為本身擁有能應用於議價的資源有：

表 四-4 K 公司認為自身擁有的資源其利益

資源 利益

品質 能夠給予下游廠商或是消費者良

好的形象，消費者可以買的安心，下 游廠商更願意進貨。

口味 與競爭對手最大的不同，製造差

異化的武器便是口味，除了能夠與競 爭者分出不同外，也會讓消費者有種 獨特的選擇。

這也會讓通路決定是否要讓商品 上架多種考量。

營業額 營業額最主要的表現就是在於這

項產品已經擁有為數眾多的消費者，

而且僅僅是已被發掘的需求(K 公司本 來為地區性的製造商)，激發能讓通路 商擁有同時能讓利潤以及銷貨額都上 升的慾望。

彈性製程(且保存期限長) 可以應付臨時的訂單，除了讓通 路視 K 公司為配合度高的夥伴外，更

滿足消費者希望隨時可以拿到商品的 需求，而保存時間長也讓通路商的成 本較為降低。

量販店業績佔比 量販店並不是 K 公司業績佔比最 多的一種通路，所以轉換的成本相當 低，若量販店無法提供利潤誘因，轉 換通路是相當容易的。

轉換通路的好處便是不須時時配 合量販店的瘋狂促銷而讓 K 公司為了 量販店的銷貨額失去利潤。

擁有其他種類的通路形式 人員直接銷售與網路銷售，將會 是 K 公司未來增加銷售額以及利潤最 直接的方法，這樣的好處便是有其他 的方法接觸最終消費者，不須完全透 過量販店達到販售商品的目的，自然 也大大提高對量販店的議價。

資料來源：本研究整理

K 公 司 基 本 上 認 為 進 入 全 國 性 量 販 店 是 因 為 能 得 到 一 種 身 分 的 認 同 (identification)，讓消費者能夠對 K 公司產品有信賴感，進一步增加營業額以 及利潤，但在量販店不能提供有力的利潤條件下，K 公司不惜轉換通路以及銷售 方式離開量販店，原因在於量販店佔其業績的比率並非最高，而且 K 公司擁有其 他種類的銷售管道而能應用在雙方的議價關係。

K 公司認為量販店擁有應用於議價的資源如下：

表 四-5 K 公司認為通路擁有的資源及應用

的偏好，針對資料作出改變與對應外，更

好及購物習慣，更可以了解供應商的市場動向，進一步利用資訊箝制供應商，而 通路品牌則是通路商長期建立的另一項武器，進入全國性知名通路自然有其必要 性，因為已被消費者廣泛接受。而自有品牌則是侵蝕利潤的原因之一。

K 公司亦認為議價力的表現不只在每年一度的契約議價上，供應商配合的促 銷頻率以及是否需要為了某些檔期犧牲利潤甚至虧損，瘋狂價格(crazy price) 的底線，新品上架的活動，上架費以及上 DM 費的收取以及高低，是否位居自有 品牌附近的貨架空間都是議價力的展現。

D 公司

D 公司是一間在南部(高雄台南地區)深耕多年的本土通路，在面對供應商 時，D 公司認為採購的量以及店內實銷(sales)是最為重要的籌碼，採購量被認 為是與供應商直接對話的基礎，採購量越多則越能以量制價，要求折扣，店內實 銷則是整體的評價，究竟為供應商製造了多少利潤，有多少的最終消費者到這個 通路進行採購，而通路對最終消費者的直接服務則是另一項供應商沒有辦法跨越 的資源，品牌不太能提供直接服務，所謂直接服務都要通過通路來作，因為有直 接人員，品牌很難跳過這層關係，一般來說，為了要維持通路商的一致性，通路 商也不歡迎供應商的支援推廣銷售，除了直接服務以外，店內的廣告以及推廣對 購買行為也是相當重要的因素，通路商願意花多少精神或精力去為了某一個產品 作促銷推廣，也就是對供應商的配合度也是一個可以被考慮的因素。而上架費以 及上 DM 費也是通路商可以應用的資源，上架費及上 DM 費可以被視為另一種毛利 的來源，若品牌商願意在店內進行 exclusive promotion 則費用的減少甚至減免 都有可能發生。商品在店內的陳設位置同樣也會對商品的銷售額直接作出影響，

通路商亦可運用有限的貨架以及主要動線的空間進行與供應商的談判。

而 D 公司認為供應商的品牌的大小，尤其是跨國的品牌商，本土的通路很難 跟他們有所謂的議價，因為他們的行銷預算，廣告，品牌知名度等等的資源，甚

至顧客忠誠度，都很難去撼動，供應商的行銷預算高，首先在廣告上(包含平面、

電子)的量以及要傳達的意象就很容易被消費者接觸以及接受，而推廣產品的費 用也較高，這也會讓通路商比較願意在店內進行推廣，這樣的品牌運作後，所有 的通路都會想去藉助領導品牌(leading brand)的知名度創造集客的效果，而大 型的品牌，在進行市場大規模調查的能力也很驚人，這當然也是行銷預算的功 勞，產品生產出來，就是希望能夠被消費者所購買，所以消費者喜歡怎樣的產品，

也就是產品特色(符合需求的程度)，往往被大品牌藉由市場調查所發掘，進一步 能夠掌握市場的脈動，當然也需要有研發的功能針對產品作改良，或是藉由市場 資訊讓告知通路商其他競爭者的行動，這對沒有資源進行市場調查的通路商是一 項很有力的誘因。

本研究歸結 D 公司認為本身擁有的資源以及利益如下：

表 四-6 D 公司認為自身擁有的資源及利益

資源 利益

採購量 採購量的多寡會直接影響購買的價

格。

這也是被視為議價過程中最重要的 因素，原因在於通路與供應商定訂合約 之價格政策依據單筆採購的量為折扣的 基準，也就是，單筆採購越大，折扣比 例也較高。

店內實銷(sales) 店內實銷是銷售的的裁決書，通路 商可以依據銷售額證明究竟為供應商製 造了多少業績，有多少的最終消費者到 這個通路針對這項產品進行採購，亦是 來年採購的依據。

直接服務 因為要維持通路的一致性，供應商

往往無法直接針對產品與最終消費者進

D 公司認為價值鏈中，通路商有無法被供應商取代的地方，那就是直接與消

購買意願進而對銷售額造成影響。 特賣(crazy price)以及配合度和特有活動(exclusive promotion 如週年慶)的

次數也都可以看出議價力的展現。

C 公司

C 公司是全國最大的量販店，市場佔有率超過 30%，連鎖店數 35 間都居業界 領先位置。C 公司認為以規模創造出的銷售額以及採購額是與供應商議價最有力

C 公司是全國最大的量販店，市場佔有率超過 30%，連鎖店數 35 間都居業界 領先位置。C 公司認為以規模創造出的銷售額以及採購額是與供應商議價最有力