上行影響策略分類及策略使用因素

Kipnis 等人 (1984)指出人們使用的影響策略不會只侷限於某種，而會因為其目 的相關和個人的目標及組織氣候有關連(Schmidt & Kipnis, 1984)。組織中的成員，為 了確保自己的目的和目標能夠有意圖的或無意圖的達成，因此使用上行影響策略來

影響上司的認知、態度、或者是行為（Madison, Allen Porter et al.,1980；Mowday, 1979；Schein, 1997）。

1.目標者-影響者之間的關係

在組織中，上司會有比較大的合理性及權力去影響部屬，因此，部屬在使用上 行策略時，會先考慮到其和目標者之間的權力距離。在 Kipnis 等人 (1980) 是早期 分類影響類目的研究者，且這些類目後來也被廣泛使用。他們先用深度訪談的方式 收集了 370 種影響策略，再用內容分析分出 14 個類目。之後，再找出最常使用又是 不同類目的策略共 58 項，以問卷調查方式收集資料，並進行因素分析。一開始他透 過組織中成員對上司、下屬、同事的影響事件描述，發展出了影響類目，包括了上 行、下行、平行溝通八個影響策略，分別為強勢策略（assertiveness）、逢迎策略

（ingratiation）、理性策略（rationality）、賞罰策略（sanctions）、交換策略（exchange）、 訴諸上層（upward appeal）、抵制策略（blocking）、結盟策略（coalitions）八種。後 來再歸納出六個屬於部屬對上司的上行影響策略，包括：(1)強勢策略（assertiveness）

-指的是下屬對上司直接的要求和命令，並想要強迫上司改變其認知、態度及行為。

(2)協商策略（bargaining）-利用某些利益和好處，和上司交換，並且允諾提供協助。

(3)聯合策略（coalition）-尋求他者的支持達到影響上司的目的。

(4)友好策略（friendliness）-透過和善的態度向對方示好，或者是透過雙方的交情，

謙卑的提出要求，達到影響的目的。

(5)越級策略（higher authority）-向更上層的主管提出要求，透過更高階層的支持達 到影響目的。

(6)理性策略（reasoning）-提供相關的證據或訊息，用合理的邏輯說服上司。

在這六個類目中，Kipnis 指出理性策略是多數組織成員會使用的策略也是最常 被使用的策略。

2.個人目標與組織情境因素

此外，個人的目標和組織情境因素也會影響到策略的使用(Schmidt & Kipnis, 1984)。當個人目標達成的強度越強，越容易每一種策略都採用，以達成目標的完成，

這也可以說是利用軟硬兼施的方式。當組織成員想要向他人請求協助或幫忙時，傾 向使用「逢迎策略」，試圖透過和善的態度向上司示好，提出要求，達到影響的目的。

但是如果是試圖想要影響他人接受自己的意見或新想法，就提供證據或訊息，使用 合理的邏輯說服對方。此外，組織的大小也會影響上行影響策略的使用，組織越龐 大，組織成員偏好使用「強勢策略」及「越權策略」，這和組織龐大，就越有明列的 規範、程序有一定的相關度。

情境因素是另外一個可以預測上行影響策略使用的原因，組織文化、部屬的位 階、及上行影響都屬於情境因素，但其中上行影響的目的最受矚目（李秀珠＆遲嫻 儒，2004）。文獻中發現部屬採用不同的策略，會因影響的目的是屬於組織或個人而 不同，部屬想要影響上司的目的如果屬於組織目的，部屬評估其風險性比較低，因 此，傾向採用比較強硬的影響策略，但影響目的如為個人目的時，部屬評估其風險 性較高，因此採用比較軟性的策略 （Schmidt & Kipnis, 1984; Waldron, 1999; Yukl &

Falbe, 1990）。但在實證研究上，仍有研究推翻了過去上行影響策略是因為目標不同 以及影響對象而不同的研究（Daniel ＆ Timothy ，2003）。

Kipnis 等人 (1980)除了是早期分類出影響類目的人，也為研究組織上行影響 的領域中，帶來很大的影響。後來研究上行影響策略的學者，均採用 Kipnis 等人的 類目分類或者以其為基礎增加類型、延伸其類目細項或修正類目。如：1990 年，

Schriesheim 及 Hinkin 透過四個研究，重新檢視了 Kipnis 提出的影響策略面向，增 加類型，衍生出 18 個細項（包括了 6 個面向，每個面向有 3 個細項），這些結果包 括武斷策略(assertive)、理性策略(rational)、越級策略(upward appeal)、聯合策略 (coalition)、逢迎策略(ingratiation)、以及改變策略(change)，而這些類目也都得到 了支持。此外，Deluga (1991) 為了要連結上行影響行為和下屬個人印象整飾的策 略，又作了一些調整，將影響策略再分為三大類，為強硬策略（hard tactics）、軟性 策略 (soft tactics)以及理性策略（rational persuasion），其中武斷策略、越級策略、

聯合策略是屬於強硬策略，通常會和個人的地位和權威性有很大的關係；逢迎策略、

諂媚奉承策略屬於軟性策略，比較重視人際關係維持和建立的人，在使用軟性策略 上會有較大的關連性，比較喜好使用軟性的策略達到上行影響的目的；而理性策略、

協商策略則屬於理性策略。Steve 及 John 等人(1997) 整理 Tededchi 等人（1973）、 Miller（1983）、Kelman（1961）之結果，發現使用強硬的策略，通常是要對目標對 象控制，這樣的後果可能會有直接的好回應或懲罰，或者是間接的導致日後的威脅。

Kipnis (1980) 就指出，直接語言的武斷策略，如果沒有得到上司的支持及承諾，會 對未來的工作關係產生不良影響，甚至是失去支持。軟性策略通常屬於心理戰術 (Neale & Northcraft, 1991) ，這樣的方式也比較不會使對方陷入直接的威脅，上司 也比較會提供自願的協助和支持，此外，也會讓下屬被上司注意，但事實上，社會 心理學的研究指出，如果上司發現到逢迎策略這樣的方式並不會給他帶來實質上的 幫助，此時軟性策略並不會增加上司對個人的喜愛，反而會引起反感(Broll, Gross &

Piliavin, 1974; Greenberg & Frisch, 1972;Nemeth, 1970)。Yukl 等人(1993) 發現理性 說服策略、諂媚策略通常會在提出要求的最初階段使用。改變策略、合理權力的運 用、強迫策略以及聯合策略等方式會出現在已經有某種結果之後，再次使用的說服 方式。

3、上下司品質關係與上行影響策略

除了上述分類法，Kaplan (1976, 1978)、Waldron (1991)和 Tepper (1995) 三 位學者分別發現下屬用來面對上司或者是用來維繫上下司關係的策略，也可以說是 另一種有別於前述早期的分類方式。Kaplan (1976, 1978) 發現下屬用兩種相對的策 略來維繫和上司的關係，分別是壓抑（suppression）和表達（expression）。他觀察到 組織成員使用的策略不是用「直接表達的方式」就是「壓抑他（她）們的感受以及 他（她）們對於互動本質的看法」。而 Waldron (1991)推導出四種下屬用來影響他

（她）們和上司關係狀態的策略（Lee, 1998）。第一個是個人的（personal），例如 非正式的、個人的談話或玩笑，用來討論他（她）們個人的生活以及分享經驗，這 種策略在溝通內容上強調私人事件，個人策略的使用表示部屬會很積極的找上司進 行互動，無論在公事、私事上都建立起良好關係。第二種策略是契約的（contractual）， 例如順從正式的角色的要求、上司的期望以及一般性的溝通傳統，如：禮貌，這種 方式強調規矩，組織成員會尊重組織的體制與上司，因此這種策略重視禮貌和尊重。

第三種是管制的（regulative），例如操控式的溝通行為，例如：控制訊息、建立良好 印象、讓上司保有愉快的情緒以及和避免對上司直接做出要求，這樣的策略使用，

組織成員會減少和上司的互動機會。第四個是直接的（direct），例如明確的直接的 協商以及開放式的談話，特色為不拐彎抹角。最後 Tepper (1995) 以 Waldron 的發現

為基礎增加了一個額外的戰略-額外的契約（extracontractual），例如：有意願去超越 組織和上司的期望或是對於工作任務表現的要求、彈性以及其他的事。上司和部屬 關係密切時，個人策略、契約性的策略以及直接性的策略頻率會增加。當雙方關係 品質不佳，管制式的策略使用頻率會比較高。

影響策略的採用的另一因素為雙方的關係品質（Venkat，2004）。上下司的關係 品質可以用領導-部屬交換理論（Leader-member exchange theory，LMX）來解釋。

LMX 理論認為，組織中上下司的關係好壞，可以影響彼此將之定義為心目中內團體 或者是外團體的一員。如果雙方的關係是互相信任、互動性強、彼此連結度較好，

就可以納為內團體。反之，如果雙方的互動僅限於公事上制式化的活動，彼此信任 感不強，就會被歸類為外團體的一員。事實上，這種關係就是建立在以信任為基礎 的利基點上。而這種交換關係是建立在情緒支持以及重要資源交換的基礎上（Graen

& Scandura，1984）。Deluga 及 Perry (1991) 發現上下司之間的關係品質越好，下 屬的上行影響策略比較不偏好使用權威策略、聯合策略和武斷策略等比較強烈的手 段，這通常和下屬不願意破壞彼此關係及雙方的信任感有高度相關。Richard （2000）

針對權力、信任與內外控人格三者去檢視上行影響策略的使用情形，也發現到信任 程度越高的上下司品質關係，越不願意使用越級策略和武斷策略等硬性策略，其使 用頻率也比較低。而事實上，上司的領導型態會影響上司在面對下屬時所持的態度，

也就是說，雙方的關係品質在某種程度上，會間接甚至直接的受到上司的領導型態，

影響雙方的互動關係。因此，我們可以發現到，上下司關係品質好的雙方偏好使用 私人、直接的溝通方式，且下屬會比較積極的想要和上司溝通；而品質不好的兩人，

就會使用硬性策略作為溝通的方式。

這樣的內、外團體的分類，認為上司與部屬之間的關係，會顯著的影響部屬的 上行影響策略使用和效果。而部屬會依據自身對於上司之間的關係進行評估，影響 採用何種上行影響策略去說服。Muller 及 Lee（2002）發現，高關係品質的人會有 比較好的溝通表現，而上下司的關係品質還會影響溝通滿意度，溝通滿意度又會對 於工作滿意、組織承諾產生正面的影響。

李秀珠（2001）也發現上司的領導型態與上行溝通策略是具有相關性的。在她

李秀珠（2001）也發現上司的領導型態與上行溝通策略是具有相關性的。在她