研究方法之選擇

在研究方法上，本研究「上司領導風格對部屬上行影響策略使用及組織承諾之 關連性研究」，主要是想要試圖瞭解組織內上司的領導風格如何影響部屬的上行溝通 策略，以及這些策略的使用和組織承諾之間的相關性。有鑑於於問卷調查法較無深 刻描述上司與部屬之間溝通的情況，因此本研究採取「深度訪談」作為上行影響策 略資料蒐集的方法，在訪談者與受訪者的互動過程中，訪談者亦可觀察、追問到更 詳細的經驗，藉由第一手資料的取得，對於組織成員上行影響策略的資料取得，能 夠更詳細及完善。因此，本研究在組織上行影響策略的資料取得，是透過深度訪談 的方法取得。

此外，上司領導風格以及組織承諾的部分，過去有大量的相關研究，評估方式 也已經行之多年，早已發展出一套完整及有效的量表。因此，本研究採用問卷調查 法，使用「上司領導風格量表」、「組織承諾量表」去測量組織成員對於上司領導風 格的認知以及組織承諾的高低。

一、深度訪談法

深度訪談法為一套行之多年的質化研究方法，也稱做質化訪談（qualitative interview），指的是希望透過訪談取得一些重要因素，而這些重要因素並非單純用 面對面式的普通訪談就能得到的結果（文崇一、楊國樞，2000）。他有別於單純訪談 的地方在於，其目的在於透析訪談的真正內幕以、真實意涵以及對於事件的衝擊和 影響。也因為如此，深度訪談必須花費更多的時間和心力來獲取資料，但是最後所

取得之資料能夠更深入、更具影響，以作為進一步分析的依據。簡單來說，深度訪 談法具有以下優點：（1）長時間的訪談，可以發覺更多新問題、得到更多啟發；（2）

彈性的訪談，可以根據受訪者的回答，隨時更改角度切入問題核心；（3）深度訪談 法所強調的受訪者與訪談者之間的互動，可以讓問題當場釐清，不致產生誤會；（4）

深度訪談法的訪談者就是研究者本身，對於研究目的有深入的瞭解，可隨時調整問 題內容回答研究所需（Williamson 等人，1982；引自黃煥榮，2000）。

深度訪談可分為結構式訪談（問）、非結構是訪談（問），以及半結構式訪談

（問）等三類。結構式訪談又稱標準式訪問、導向式訪問或控制式訪問，這種方法 的特點是把問題標準化，所有的受訪者都是回答同一結構的問題。無結構式訪問是 指事先不預定表格、問卷、或定向的標準程序，由訪員和受訪者就某些問題自由交 談，受訪者可以隨便提出自己的意見（楊國樞等，1989）。而半結構式的訪談則是 介於上述二者之間，是以事先擬定的訪談大綱及相關問題為基礎，訪問者向受訪者 針對特定議題發問一系列結構式問題，然而為深入起見，採用開放式問答方式，由 訪問者視情況決定問題的先後次序與遣詞用字，以期獲得更完整的資料（胡幼慧，

1996）。

一般而言，由於半結構式的型式較結構式訪談彈性、不受限制，又較非結構 式訪談嚴謹，因此成為最常被採用的方式，並適用於受訪者較少、資料不需量化 處理的情況，所以本研究訪談部分，也以此作為主要的資料收集方法。

本研究針對研究問題，希望受訪者提出三個成功或三個以上成功或失敗影響上 司態度、想法及行為的案例，因為訪談內容可能涉及公司內部消息等較隱私之行為，

因此在面對面訪談的過程中，研究者承諾訪談者所有涉及敏感事物之資料，如：組 織名稱、訪談者姓名等皆完全保密，僅提供研究者做研究之所需，不對外公開，僅 以代號表示。

在訪談前，研究者會先以電話及電子信箱聯絡每一位受訪者，並在第一次敲定訪 談日期的當天，將訪談的題綱以及問卷寄給受訪者，使受訪者能夠充分回想事件的 經過。訪談當天，利用錄音筆將訪談過程全程錄音，提供事後的逐字稿賺打，而逐 字稿的書面記錄，將忠於受訪者原意，不輕易修改，以期能夠忠於受訪者的本意。

二、問卷調查法

在深度訪談之後，給每位受訪者填寫「上司領導風格量表」、「組織承諾量表」

及「個人基本資料」。為避免題目繁複，以至受訪者混淆或無法專注回答，因此傾 向題數簡單為原則。

本研究的領導風格變項採用吳靜吉、林合懋（1998）依據Bass 及 Avolio（1990）

的理論與量表所發展建立的「轉換型領導量表與交易型領導量表」；Bass (1985) 所 主張的領導風格理論構面為構面，根據Bass 的領導風格理論可分成「轉換型」及「交 易型」領導兩類，轉換型領導可分為四個構面，分別為「魅力領導」、「心靈上的 鼓舞」、「個別化的關懷」及「智力上的刺激」。但在實證研究中顯示，大多數魅 力領導皆具備心靈上鼓舞的能力，兩者之間有顯著的高度相關性，多數學者建議在 從事此理論之實證研宄時，應剔除此該項構面，與魅力領導面向複合，故本研究亦 從其研究(Mohan，2000)。此部分共計13題，其中「魅力領導」與「心靈上的鼓舞」

之複合題合併為6、7、8、9、10題。「智力上的刺激」為11、12、13共3題。最後個 別化的關懷測驗題項共5題，為1~5題。

而交易式領導的二構面分別為「後效獎酬」（contingent reward）及「例外管 理」（management by exception）。「後效獎酬」是指部屬達成預期目標後的正增 強歷程。如部屬完成約定任務後，獲得長官的肯定、獎金和記功嘉獎。意即從屬人 員以正確的行為換取領導者所提供的可欲報酬。其中這種獎酬還可分為「承諾的」

與「實質上」兩類，而實質上的獎酬還可細分為「彼此互惠的」以及「表揚讚揚的」；

「例外管理」指領導者關心部屬的錯誤行為而相對的給予負增強的歷程。分為主動 及被動兩種方式，主動指錯誤尚未發生前，主管能預知錯誤，並隨時注意，及時糾 正。被動則為錯誤發生之後，上司才出面指示部屬。在交易型領導量表的部分，題 項7題，其中14、15題為例外管理之主動管理，19、20為被動管理構面。16、17、18 為後效獎酬構面之題目。

在問卷第三部分，上司領導型態之計分方式上，則是採用李克特式七點尺度順 序予以計分，受測者在本量表上依題意對題目之同意程度如何，從「極為不同意」、

「有點不同意」、「不同意」、「沒有意見」、「有點同意」至「同意同意」、「極 為同意」，分別給予1分、2分、3分、4分、5分、6分及7分。

另外，在檢驗組織承諾部分的問卷，研究中使用組織承諾量表則採用Porter et al.（1974）設計，吳靜吉、楊啟良翻譯修訂之「組織承諾問卷」（Organizational Commitment Questionnaire，簡稱OCQ）為依據。其中共有三個測量構面，分別為「組 織認同」、「留職意願」以及「努力程度」，此量表共計11題，其中組織認同概念 部分為正向題, 題序依序為2、3、6、8。留職意願概念部分共三題，其中兩題4、11 為反向題，5為正向題。努力程度概念部分為正向題，題序依序為1、7、9、10。整 體相對分數越高者，其組織承諾的程度也越強烈。

在計分方式上，也是採用李克特式七點尺度順序予以計分，受測者在本量表上 依題意對題目之同意程度如何，從「極為不同意」、「有點不同意」、「不同意」、

「沒有意見」、「有點同意」至「同意同意」、「極為同意」，分別給予1分、2分、

3分、4分、5分、6分及7分。