序論 - 上司領導風格對部屬上行影響策略使用及組織承諾之關連性研究

第一節研究背景與動機

組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節，它關係到組織目標的實現和組織文化的塑造。組織目標的實現與否取決於組織溝通是否暢通，有效的組織溝通有利於資訊在組織內部的充分流動與共用，可以提高組織的工作效率，增強組織決策。因此，有效溝通對組織而言是保有成功的重要命脈，它不但能強化企業的願景，將員工與組織緊緊聯繫在一起，同時也能促進流程的改善，驅使企業營運績效的提升。另外，行為科學理論告訴我們，組織成員並不是單純的物質利益追求者，

他（她）們同時還有精神層次的需求。比如說對組織（企業）的歸屬感、榮譽感和參與感，而這一切也都是借助於有效的組織溝通得以實現的。因為只有有效的組織溝通，組織成員的意見、建議才能得到充分的重視，也只有有效的組織溝通，組織成員的工作成績才能得到應有的評價和認可。此外，一個好的管理者也被認為能夠成功的影響組織內部成員，如部屬、同事、上司，和外部成員，而部屬是否能有效地影響其上司，達成組織的任務目標，也是組織能否善用其成員的關鍵（Yukl, Chavez

& Seifert,2005）。除此之外，在遇到危機的時候，良好的溝通策略不但能使危機的傷害程度降至最低，更有可能化險為夷，甚至轉危為安，這些例子，都可見溝通在組織內佔有很重要的一環。

組織內部的溝通，以組織成員為例，可分為部屬、同事、上司。而以這些人員為標的，組織研究的領域中，溝通的主要方向就可分為三：下行溝通、平行溝通、

上行溝通（許士軍，1984）。其中由上司向部屬的溝通稱為下行溝通（downward communication），指的是站在管理者的觀點，探討上司對部屬的溝通策略及其影響，

通常都是以命令、指示等方式出現，過去組織研究中大量的領導理論就屬於下行溝通的一環；平行溝通意旨同事與同事之間，也可以說是部門與部門之間的協調行為，

在專業化分工的組織中，平行溝通的頻率也很高，並且可以有效率的解決問題。上行溝通（upward communication）指的是由部屬向上的溝通，通常是以報告的形式出現，李長貴（1998）指出在比較民主的工作氣氛和型態下，上行溝通的頻率會很高，

也就是說，上行溝通會受到組織氣氛和環境等外在條件的影響。除了上述三個主要的溝通方向，還有所謂的斜行溝通。斜行溝通和不同部門間的平行溝通類似，不同的是溝通的對象是階層較高或較低的人員。這種情況可能發生在無法有效的和同一層級的人員溝通時，而向其上級溝通或向較低階層的承辦人員溝通（許士軍，1984）。

而在檢視文獻後，過去組織溝通以下行溝通的研究領域投注甚多，溝通的成敗與否，多偏重於政令是否正確下達與部屬是否正確接收為依據。也就是說，過去的學者多將焦點放在上司的領導對於組織各面向影響的討論，比較忽略了部屬對上行溝通的影響力，這和過去組織間，上司與部屬之間的權力距離差距較大相關。事實上，組織中的上行溝通因為組織扁平化的趨勢而逐漸增多（Steven, John, et. al, 1997）。對於部屬來說，更多的涉入及決定權就會導致更多的機會和理由去說服上司。近年行為科學的發展，也讓組織溝通領域注意到部屬的意見及聲音是否有適當的回饋，希望能夠藉由上行溝通來營造一個比較多元、開放的組織。而事實上，也只有開放的溝通時能有效促進領導者與部屬之間的良好互動。檢閱過去文獻，發現西方在這領域的文獻累積，大約有 25 年的歷史，相對的，在其他文化背景上的上行影響研究稍嫌不足。放眼台灣，上行影響策略的文獻，屬於本土的研究幾乎是付之闕如，只有李秀珠（2001）在新聞學研究發表的「上行順服取得策略--檢視部屬對上司之溝通策略及其影響因素」、陳伶宜（2002）出版之碩士論文「上行溝通策略與員工溝通滿足之研究─以中部地區中等學校為例」、遲嫻儒(2002) 之碩士論文「組織新進成員之上行形象管理策略運用與中國人Guanxi之相關性研究--以媒體組織從業人員為例」以及李秀珠、遲嫻儒（2004）在新聞學研究發表之「組織中上行影響策略之研究 --西方及中國式上行影響模式之比較」、盧逸文（2006）發表之碩士論文「媒體組織中上行影響策略與自我效能及自評之關連性研究」五篇文獻對於組織內上行溝通或上行影響有研究。

文獻中發現，影響上行溝通策略使用的原因有許多，這些原因包含個人性格不同、關係及權力的影響、策略使用的機會、人口統計變項、組織氣候、情境、以及上下司雙方關係品質等等(Cody & McLaughlin, 1985; Kipnis & Schmidt, 1983;

Michener & Schwertfeger, 1972)。而在組織文化的構成要素中，又有許多子面向和上下司的溝通密不可分，Robins (1990)整理出的組織文化構成要素中，顯示上下司溝

通最有相關性，其要素包括：上司是否會鼓勵成員創新、冒險；上司給予的指導是否具有清楚的目標；管理者是否能提供明確的溝通、援助、支持下屬；酬償的標準又是如何，對於成員公開表達衝突和公開批評的容忍程度以及上司威權的程度。以上構成要素每一個因素皆直接或間接的和上司領導型態有所關連。組織內的上下司溝通不會一直是一個靜止的狀態，而是一個動態的過程。也就是說，下屬的上行影響除了會受到個人性格不同、關係及權力的影響、策略使用的機會、人口統計變項、

組織氣候、情境以及上下司雙方品質關係影響外，其中的上下司雙方關係品質，實際上就是受到上司的下行溝通影響，也就是說領導型態的影響。一個有效率的領導型態可以瞭解上司和部屬之間是如何影響彼此看法及觀念的（Yates，1985）。此外，

文獻發現領導型態以及上行溝通可以預測的面向有很多，但組織承諾比任務滿足及其他任務行為變項，更能成為離職傾向的預測指標（Porter et.al，1974），而且許多研究也指出，組織承諾可作為組織效能（effectiveness）的指標，更可有效預測員工的績效（Ferris & Aranya，1983； Morries & Sherman，1981；Steer,1977) 。此種連結對員工個人與組織都有其重要性，若能了解員工對組織的認同程度，更能夠解決組織內部的許多問題。

對於領導的研究一直是管理學的主要課題，過去的領導理論大致可以分為三階段，分別為特質取向（trait approach）、行為風格取向（style approach）、權變取向

（contingency approach）（Bryman，2004）。近年來一種新式領導型態開始被廣泛的注意與討論，其中的「轉換型領導」(Transformational Leadership)更是眾多學者探討的目標，最常拿來與「交易式領導」（Transactional Leadership）一起討論。French 及 Bell (1995) 指出轉換式領導與交易式領導，為兩個相對的概念。轉換式領導者能將組織成員的個別利益，轉化為組織整體的共同利益，他（她）能引領員工朝向一個清晰且具體的目標，更進一步達到組織的目標。相反的，傳統的交易式領導往往只是透過傳統的獎罰來促使員工完成任務。French（1995）指出傳統的交易式領導者己無法面對多變的組織環境，領導者不能只是貫徹既定的組織目標。相反的，領導者應具有洞悉未來的能力。

最後，媒體組織是一個特別的產業，和一般企業型態最大之不同，在於其除了肩負企業本身成本利潤之間的拉鋸，亦擔負著龐大的社會責任，如因組織內部溝通

不良，所造成的後果，對於整個社會的影響，所要付出的社會成本實為難以計算。

另外，對於組織自身來說，組織內成員的工作性質每天都必須面對龐大的資訊流，

因此非常重視時間的運用和效率，要如何在這分秒必爭的工作中，更有效率的達到溝通的目的，是一項重要的課題，無論是在面對組織內成員亦或是組織外成員，在人員的溝通上，更要有效率，才不會因誤會或溝通不良造成不可彌補的錯誤。而且，

在媒體組織中，經常有很多機會以小組為單位合作，每個計畫的合作成員都會根據計畫性質有所改變，所以在媒體組織中，和小組成員、組長或部門主管互動是一大重要課題。學者發現，組織中很多關鍵事件皆發生在上下司關係之層面上，而且上下司之溝通行為對組織之有效性有決定性的影響，因此上下司之溝通行為一直是組織管理中不可或缺之一環（Daniels & Spiker, 1991; Jablin & Krone, 1994，轉引自李秀珠，2000）。雖然組織內溝通在媒體組織的管理扮演如此重要的角色，但檢視國內文獻，組織溝通的文獻主要累積於一般企業以及教育界，有關於媒體組織溝通的研究僅有盧逸文（2006）：媒體組織中上行影響策略與自我效能及自評之關連性。

因此，本研究與針對媒體組織成員，利用深度訪談法以及問卷調查法，欲探討其上下司之溝通行為的影響。

第二節研究目的

過去領導的定義，是在不同層面中的權力發揮了作用，例如激勵、引發動機、

解決衝突、文化建立、創造革新等，但顯然遺漏了追隨者的觀點，也就是說忽略了從下屬的角度來探討領導者型態的影響，如：針對領導型態所作的上行溝通。雖然西方上行溝通的文獻已經累積了將近 25 年的歷史，但是其研究的範疇大多在一般企業、教育、和非營利組織，而沒有對於媒體組織有所關注。而事實上，媒體組織是

在文檔中上司領導風格對部屬上行影響策略使用及組織承諾之關連性研究 (頁 10-15)