上司領導風格對部屬上行影響策略使用及組織承諾之關連性研究

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國立交通大學傳播研究所碩士論文

指導教授:李秀珠 博士

上司領導風格對部屬上行影響策略使用及

組織承諾之關連性研究

An Examination on the Relationships among Leadership Style,

Upward Influence Strategies, and Organizational Commitment in

Taiwan’s Media Organizations

研究生:李佳如

中華民國九十六年七月

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上司領導風格對部屬上行影響策略使用及

組織承諾之關連性研究

An Examination on the Relationships among Leadership Style,

Upward Influence Strategies, and Organizational Commitment in

Taiwan’s Media Organizations

研究生:李佳如      Student:Chia-Ju Li 指導教授:李秀珠 博士 Advisor:Shu-Chu Li, Ph. D 國立交通大學 傳播研究所 碩士論文

A Thesis

Submitted to Department of Communication Studies

National Chiao Tung University

in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Master of Arts

in

Communication Studies

July 2007

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

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上司領導風格對部屬上行影響策略使用及組織承諾之

關連性研究

研究生:李佳如 指導教授:李秀珠 博士

國立交通大學傳播研究所碩士班

摘要

過去學者多將焦點放在上司的領導對於組織各面向影響的討論,比較忽略了下屬對上行 溝通的影響力,然而,近來組織中上行溝通的頻率因為組織結構的改變和權力分配的變化逐 漸在增加,台灣對於媒體組織上行影響策略的文獻相當缺乏,而使用上司領導風格探討媒體 組織上行影響策略以及組織承諾的採用更是付之闕如。因此本研究從組織傳播的觀點,討論 媒體組織中成員上司領導型態以及部屬所採行的上行影響策略與組織承諾之關連性。 本研究針對 30 位在媒體組織服務的成員,透過兩種研究方法:1.深度訪談法,統整出 媒體組織成員上行影響策略; 2.問卷調查法,瞭解部屬所面對的直屬上司領導風格以及部 屬之組織承諾。 研究結果發現,理性策略的使用以及軟性的策略使用,並不會因為上司領導風格而有差 異,但是轉換型領導風格之「勉勵關懷」型、交易型領導風格之「主動酬賞」型與「被動管 理」在硬性策略使用上有所差異。上司領導風格不會影響部屬的組織承諾。另外,理性策略 的使用會增加媒體組織成員的留職意願。   關鍵字:上行影響策略、交易型領導風格、轉換型領導風格、組織承諾

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An Examination on the Relationships among Leadership Style,

Upward Influence Strategies, and Organizational Commitment

in Taiwan’s Media Organizations

Student:Chia-Ju Li Advisor:Shu-Chu Li, Ph. D

Institute of Communicaiton Studies

National Chiao Tung University

Abstract

This study examines the relationships among leadership style, upward

communication strategies, and organizational commitment. The method

of intensive interview was adopted to collect data for this study. This

study used the snow balling method to search for qualified subjects and

interviewed 30 organization members in Taiwan’s media organizations.

The data analysis shows that the leadership styles of superiors affected

the use of hard upward strategies of their subordinates. Furthermore, this

study found that the frequent use of logic strategies increased the degree

of organization commitment of organization members. More detailed

findings were discussed in the thesis.

Keywords: upward influence strategies, transformational leadership,

transactional leadership, organizational commitment

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致 謝

碩士生涯即將告一個段落,回顧這三年,看似應該是平淡無奇的研究生活, 因為有了你(妳)們的相伴及照顧,顯的更加的有意義……   首先,我最要感謝的是我的指導教授李秀珠老師,我不是個聰明的學生,在 研究上,也沒有特別的積極,感謝老師不嫌棄我資質駑盾,在這三年中對我悉心 教誨,適時的給予我意見及鼓勵。除了課業上的指導,老師也經常和學生分享生 活上的經驗,透過這些經驗分享,我學習到更多待人處事的方法以及對生活積極 的態度,感謝老師在這三年中帶給我的這一切。 此外,還要感謝兩位口試指導老師,黃鈴媚老師以及李美華老師,兩位老師 口試前細心的閱讀及修改,讓我能夠盡我所能的將論文改的更完善,口試時提出 的問題及意見,也讓我對自身研究有更深入的見解及反思。   在蒐集資料的這段日子中,很感謝在百忙之中願意協助我的 30 位專業媒體 工作者以及幫我介紹受訪者的每一位朋友,謝謝你(妳)們,有了你(妳)們的 協助及意見,才能讓我順利的將論文完成。說到此,我還得特別感謝我的小老師 -怡靖,在我對研究方法百思不得其解及焦慮的時候,伸出援手並給我加油打氣, 當下真的感動到要哭了,感恩。 在我身邊,有許多支持我的朋友,謝謝仲安對我這個脾氣不太好的女朋友的 忍讓和照顧,當我遇到挫折或心情不好的時候,總是能給予適時的鼓勵和建議, 希望我能在最短的時間內開心起來。謝謝鼓勵我、支持我報考研究所及一起努力 的學姐、大學同窗及蔡逼。幾乎一起經歷每份報告的家瑜、阿勝,一起 meeting 的大珍、蕙如、怡靖還有如涵學妹、家平學長,常常一起逛街、聊天的小敏,共 同遊英國的倩如、曉貞、佳倫、育絜,經常在學校出沒、讓我每次來學校不會感 到孤單的 QQ、相如、阿典、還有不常遇到,但是也很願意給予我幫助的培音、 賢恩。也要感謝在研究所生涯的所有師長們,郭良文老師、楊台恩老師、李峻德 老師、張郁敏老師,還有在我當助教其間認識的羅烈師老師,你(妳)們在不同 專業領域的指導,讓我獲益良多。這些一同和大家經歷的日子,彷彿還歷歷在目, 彼此的互相支持和鼓勵,讓我很快樂的度過這三年,祝福你(妳)們。 還要謝謝嘴上說不在意,卻在我旁邊一直看我寫致謝詞的眾姊妹們-妹妹、 珮珮、八珍、采瑩,十幾年的友誼,不是三言兩語可以結束的,只能說每星期一 次的聚會,是我最開心的時光,未來的五十年還要彼此多照顧了!

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最後我要感謝我的家人,謝謝媽媽辛苦的工作,讓我衣食無虞,也尊重我、 支持我的每一項決定,也謝謝年邁的外婆,照顧我的生活起居,請好好保重身體, 謝謝小阿姨、小姨丈對家人及對我的照顧,謝謝你(妳)們不計較的包容及付出, 讓我無慮的度過我生命中每一段重要階段!

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目錄

第一章 序論...1   第一節  研究背景與動機... 1   第二節  研究目的...4 第二章  文獻檢閱...6   第一節  上行影響文獻...6     一、 上行影響定義及概念...6 二、 上行影響策略分類及策略使用因素...7   第二節  領導理論...14     一、 領導的定義...14     二、 交易式領導與轉換式領導相關研究...22   第三節  組織承諾...24     一、 組織承諾意義與定義...24     二、 組織承諾相關實證研究...26   第四節  領導型態、上行影響策略與組織承諾之相關性...26     一、 領導型態與組織承諾...26     二、 上司領導型態與部屬上行影響策略...28     三、 部屬上行影響策略與組織承諾...29   第五節  研究問題...31 第三章  研究方法...33   第一節  研究方法之選擇...33     一、 深度訪談法...33     二、 問卷調查法...35   第二節  資料蒐集過程...36   第三節  研究對象選擇及描述...37   第四節  資料分析...40     一、 深度訪談之資料分析與類目...40     二、 深度訪談內容之信度檢測...41     三、 問卷調查法之資料分析與信度、效度檢驗...43 第四章  資料分析與發現...48   第一節  研究發現...48     一、 上行影響策略使用頻率...48     二、 轉換型領導與部屬上行影響策略...51     三、 交易型領導與部屬上行影響策略...53     四、 轉換型領導與組織承諾...54     五、 交易型領導與組織承諾...55     六、 上行影響策略與組織承諾...57

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  第二節  研究發現之討論...58     一、 上司領導風格與部屬使用上行影響之策略...58     二、 上司領導風格與部屬組織承諾...66     三、 上行影響策略與組織承諾...66 四、 小結...68 第五章  結論與建議...69   第一節  本研究之主要發現...69     一、 轉換型領導風格、交易型領導風格與部屬上行影響策略之採用..69     二、 轉換型領導風格、交易型領導風格與媒體組織成員之組織承諾..70   第二節  研究限制與建議...70     一、 研究限制...70     二、 對實務界的建議...71     三、 未來研究建議...71 參考文獻...73 附錄  問卷...80

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圖表目錄

圖目錄 圖 2-1:研究架構………31 表目錄 表 2-1:組織承諾定義………25 表 3-1:受訪者基本資料(本研究整理)………38 表 3-2:人口統計變項………39 表 3-3:本研究之上行影響策略類目分類………41 表 3-4:編碼員之相互同意度………43 表 3-5:轉換型領導因素分析及信度係數表………45 表 3-6:交易型領導因素分析及信度係數表………45 表 3-7:組織承諾因素分析及信度係數表………47 表 4-1:上行影響策略使用次數與百分比(單位:事件)………49 表 4-2:上行影響策略使用次數與百分比(單位:人)………50 表 4-3:高、低鼓舞士氣與上行影響策略之 T 檢定………52 表 4-4:高、低勉勵關懷與上行影響策略之 T 檢定………52 表 4-5:高、低主動酬賞與上行影響策略之 T 檢定………53 表 4-6:高、低被動管理與上行影響策略之 T 檢定………54 表 4-7:高、低鼓舞士氣與「價值認同」、「留職意願」之 T 檢定………55 表 4-8:高、低勉勵關懷與「價值認同」、「留職意願」之 T 檢定………55 表 4-9:高、低主動酬賞與價值認同、留職意願之 T 檢定………56 表 4-10:高、低被動管理與「價值認同」、「留職意願」之 T 檢定………57 表 4-11:理性策略與價值認同、留職意願之迴歸分析結果………58 表 4-12:軟性策略與價值認同、留職意願之迴歸分析結果………58 表 4-13:硬性策略與價值認同、留職意願之迴歸分析結果………58

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第一章 序論

第一節 研究背景與動機

組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節,它關係到組織目標的實現 和組織文化的塑造。組織目標的實現與否取決於組織溝通是否暢通,有效的組織溝 通有利於資訊在組織內部的充分流動與共用,可以提高組織的工作效率,增強組織 決策。因此,有效溝通對組織而言是保有成功的重要命脈,它不但能強化企業的願 景,將員工與組織緊緊聯繫在一起,同時也能促進流程的改善,驅使企業營運績效 的提升。另外,行為科學理論告訴我們,組織成員並不是單純的物質利益追求者, 他(她)們同時還有精神層次的需求。比如說對組織(企業)的歸屬感、榮譽感和 參與感,而這一切也都是借助於有效的組織溝通得以實現的。因為只有有效的組織 溝通,組織成員的意見、建議才能得到充分的重視,也只有有效的組織溝通,組織 成員的工作成績才能得到應有的評價和認可。此外,一個好的管理者也被認為能夠 成功的影響組織內部成員,如部屬、同事、上司,和外部成員,而部屬是否能有效 地影響其上司,達成組織的任務目標,也是組織能否善用其成員的關鍵(Yukl, Chavez & Seifert,2005)。除此之外,在遇到危機的時候,良好的溝通策略不但能使危機的傷 害程度降至最低,更有可能化險為夷,甚至轉危為安,這些例子,都可見溝通在組 織內佔有很重要的一環。 組織內部的溝通,以組織成員為例,可分為部屬、同事、上司。而以這些人員 為標的,組織研究的領域中,溝通的主要方向就可分為三:下行溝通、平行溝通、 上行溝通(許士軍,1984)。其中由上司向部屬的溝通稱為下行溝通(downward communication),指的是站在管理者的觀點,探討上司對部屬的溝通策略及其影響, 通常都是以命令、指示等方式出現,過去組織研究中大量的領導理論就屬於下行溝 通的一環;平行溝通意旨同事與同事之間,也可以說是部門與部門之間的協調行為, 在專業化分工的組織中,平行溝通的頻率也很高,並且可以有效率的解決問題。上 行溝通(upward communication)指的是由部屬向上的溝通,通常是以報告的形式出 現,李長貴(1998)指出在比較民主的工作氣氛和型態下,上行溝通的頻率會很高,

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也就是說,上行溝通會受到組織氣氛和環境等外在條件的影響。除了上述三個主要 的溝通方向,還有所謂的斜行溝通。斜行溝通和不同部門間的平行溝通類似,不同 的是溝通的對象是階層較高或較低的人員。這種情況可能發生在無法有效的和同一 層級的人員溝通時,而向其上級溝通或向較低階層的承辦人員溝通(許士軍,1984)。 而在檢視文獻後,過去組織溝通以下行溝通的研究領域投注甚多,溝通的成敗 與否,多偏重於政令是否正確下達與部屬是否正確接收為依據。也就是說,過去的 學者多將焦點放在上司的領導對於組織各面向影響的討論,比較忽略了部屬對上行 溝通的影響力,這和過去組織間,上司與部屬之間的權力距離差距較大相關。事實 上,組織中的上行溝通因為組織扁平化的趨勢而逐漸增多(Steven, John, et. al, 1997)。對於部屬來說,更多的涉入及決定權就會導致更多的機會和理由去說服上 司。近年行為科學的發展,也讓組織溝通領域注意到部屬的意見及聲音是否有適當 的回饋,希望能夠藉由上行溝通來營造一個比較多元、開放的組織。而事實上,也 只有開放的溝通時能有效促進領導者與部屬之間的良好互動。檢閱過去文獻,發現 西方在這領域的文獻累積,大約有 25 年的歷史,相對的,在其他文化背景上的上行 影響研究稍嫌不足。放眼台灣,上行影響策略的文獻,屬於本土的研究幾乎是付之 闕如,只有李秀珠(2001)在新聞學研究發表的「上行順服取得策略--檢視部屬對 上司之溝通策略及其影響因素」、陳伶宜(2002)出版之碩士論文「上行溝通策略與 員工溝通滿足之研究─以中部地區中等學校為例」、遲嫻儒(2002) 之碩士論文「組 織新進成員之上行形象管理策略運用與中國人Guanxi之相關性研究--以媒體組織從 業人員為例」以及李秀珠、遲嫻儒(2004)在新聞學研究發表之「組織中上行影響 策略之研究 --西方及中國式上行影響模式之比較」、盧逸文(2006)發表之碩士論 文「媒體組織中上行影響策略與自我效能及自評之關連性研究」五篇文獻對於組織 內上行溝通或上行影響有研究。 文獻中發現,影響上行溝通策略使用的原因有許多,這些原因包含個人性格不 同、關係及權力的影響、策略使用的機會、人口統計變項、組織氣候、情境、以及 上下司雙方關係品質等等(Cody & McLaughlin, 1985; Kipnis & Schmidt, 1983;

Michener & Schwertfeger, 1972)。而在組織文化的構成要素中,又有許多子面向和上 下司的溝通密不可分,Robins (1990)整理出的組織文化構成要素中,顯示上下司溝

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通最有相關性,其要素包括:上司是否會鼓勵成員創新、冒險;上司給予的指導是 否具有清楚的目標;管理者是否能提供明確的溝通、援助、支持下屬;酬償的標準 又是如何,對於成員公開表達衝突和公開批評的容忍程度以及上司威權的程度。以 上構成要素每一個因素皆直接或間接的和上司領導型態有所關連。組織內的上下司 溝通不會一直是一個靜止的狀態,而是一個動態的過程。也就是說,下屬的上行影 響除了會受到個人性格不同、關係及權力的影響、策略使用的機會、人口統計變項、 組織氣候、情境以及上下司雙方品質關係影響外,其中的上下司雙方關係品質,實 際上就是受到上司的下行溝通影響,也就是說領導型態的影響。一個有效率的領導 型態可以瞭解上司和部屬之間是如何影響彼此看法及觀念的(Yates,1985)。此外, 文獻發現領導型態以及上行溝通可以預測的面向有很多,但組織承諾比任務滿足及 其他任務行為變項,更能成為離職傾向的預測指標(Porter et.al,1974),而且許多 研究也指出,組織承諾可作為組織效能(effectiveness)的指標,更可有效預測員工 的績效(Ferris & Aranya,1983; Morries & Sherman,1981;Steer,1977) 。此種連 結對員工個人與組織都有其重要性,若能了解員工對組織的認同程度,更能夠解決 組織內部的許多問題。

對於領導的研究一直是管理學的主要課題,過去的領導理論大致可以分為三階 段,分別為特質取向(trait approach)、行為風格取向(style approach)、權變取向 (contingency approach)(Bryman,2004)。近年來一種新式領導型態開始被廣泛的 注意與討論,其中的「轉換型領導」(Transformational Leadership)更是眾多學者探討 的目標,最常拿來與「交易式領導」(Transactional Leadership)一起討論。French 及 Bell (1995) 指出轉換式領導與交易式領導,為兩個相對的概念。轉換式領導者能將 組織成員的個別利益,轉化為組織整體的共同利益,他(她)能引領員工朝向一個 清晰且具體的目標,更進一步達到組織的目標。相反的,傳統的交易式領導往往只 是透過傳統的獎罰來促使員工完成任務。French(1995)指出傳統的交易式領導者 己無法面對多變的組織環境,領導者不能只是貫徹既定的組織目標。相反的,領導 者應具有洞悉未來的能力。 最後,媒體組織是一個特別的產業,和一般企業型態最大之不同,在於其除了 肩負企業本身成本利潤之間的拉鋸,亦擔負著龐大的社會責任,如因組織內部溝通

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不良,所造成的後果,對於整個社會的影響,所要付出的社會成本實為難以計算。 另外,對於組織自身來說,組織內成員的工作性質每天都必須面對龐大的資訊流, 因此非常重視時間的運用和效率,要如何在這分秒必爭的工作中,更有效率的達到 溝通的目的,是一項重要的課題,無論是在面對組織內成員亦或是組織外成員,在 人員的溝通上,更要有效率,才不會因誤會或溝通不良造成不可彌補的錯誤。而且, 在媒體組織中,經常有很多機會以小組為單位合作,每個計畫的合作成員都會根據 計畫性質有所改變,所以在媒體組織中,和小組成員、組長或部門主管互動是一大 重要課題。學者發現,組織中很多關鍵事件皆發生在上下司關係之層面上,而且上 下司之溝通行為對組織之有效性有決定性的影響,因此上下司之溝通行為一直是組 織管理中不可或缺之一環(Daniels & Spiker, 1991; Jablin & Krone, 1994,轉引自李 秀珠,2000)。雖然組織內溝通在媒體組織的管理扮演如此重要的角色,但檢視國 內文獻,組織溝通的文獻主要累積於一般企業以及教育界,有關於媒體組織溝通的 研究僅有盧逸文(2006):媒體組織中上行影響策略與自我效能及自評之關連性。 因此,本研究與針對媒體組織成員,利用深度訪談法以及問卷調查法,欲探討其上 下司之溝通行為的影響。

第二節 研究目的

過去領導的定義,是在不同層面中的權力發揮了作用,例如激勵、引發動機、 解決衝突、文化建立、創造革新等,但顯然遺漏了追隨者的觀點,也就是說忽略了 從下屬的角度來探討領導者型態的影響,如:針對領導型態所作的上行溝通。雖然 西方上行溝通的文獻已經累積了將近 25 年的歷史,但是其研究的範疇大多在一般企 業、教育、和非營利組織,而沒有對於媒體組織有所關注。而事實上,媒體組織是 一個特別的組織,除了工作性質非常重視時間的運用和效率,和一般企業型態不同, 經常也有很多機會以小組為單位合作,所以在組織內部的人員溝通上,更要有效率, 才不會因誤會或溝通不良造成龐大的錯誤。因此,本研究想要透過對媒體組織的研 究,針對上行影響的議題,瞭解媒體組織中員工所使用的上行影響策略為何?上司 的領導型態是否會影響媒體員工所使用的策略?交易型領導型態以及轉換型領導型

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態如何解釋上下司之間彼此交互影響?上司領導型態和員工上行影響是否對於組織 承諾有所影響?

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第二章 文獻檢閱

文獻檢閱一共分為四節,第一節說明上行影響文獻的定義、概念與過去相關 研究,第二節為上司領導風格之歷史演變以及相關研究,第三節為組織承諾定義相 關研究,第四節檢閱領導型態、上行影響策略與組織承諾三者之間的相關文獻,而 第五節為小結。 第一節 上行影響文獻 一、 上行影響定義及概念 針對過去有關於上行溝通及上行影響的文獻發現,學者在這方面的研究,過去 是策略的使用狀況或策略的彙整,並將它們視為是單一獨立的,後來研究不但將這 些被獨立分開的策略視為是彼此交互使用的(Falbe & Yukl, 1992; Pfeffer, 1992; Yukl & Falbe,1990; Yukl, Falbe & Youn, 1993 ),更逐漸整合其他面向,如:組織文化、上 下司品質、下屬工作績效 (Cody & McLaughlin, 1985; Kipnis & Schmidt, 1983; Michener & Schwertfeger, 1972)。

根據 Yukl 在 2001 年的定義,他將影響(influence)定義成是一種有意圖的影 響某目標對象態度、認知、行為的一種結果。多數的人不會純粹為了好玩有趣而去 影響他(她)人,通常在影響的背後,無論是有意識的或者是無意識的,都勢必有 某個理由,這個理由可能是牽涉到個人或者是組織,個人的原因可能是企圖達到更 好的工作效率或者是要將工作指派完成;組織的原因如介紹一個新工作的程序,讓 工作之後可以進行的更順利(Yukl & Tracy,1992)。平心而論,在上下司的關係中, 似乎上司有合理的理由會有比較強烈的慾望以及權力、加上組織的支持,會擁有較 大的力量去影響下屬(French & Raven, 1959; Podsakoff & Schriesheim, 1985)。但實際 上,下屬對於上司的影響,不但會影響個人層面如:晉升 (Thacker & Wayne, 1995) 、 薪水 (e.g., Kipnis & Schmidt, 1988; Thacker & Wayne, 1995) 、工作績效(Steve, Ceasar 及 Wayne,2003;Bass,1985)、上司滿意度(Bass,1985)、工作滿意度(Ronald, 1986),進而還會影響到離職率、組織效率等組織面向。由此可見,上行影響策略的 在組織中影響的層面極為廣泛,因此,在組織的領域中,佔有很重要的地位。

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李秀珠(2001)指出,在上下司的溝通之中,分為下行溝通和上行溝通兩種, 上行溝通指的就是上司對部屬(上對下)的溝通,上行溝通就是部屬對上司(下對 上)的溝通,而在上行溝通的研究領域中,又以上行影響策略為主要的研究範疇, 旨在探討員工在對上司的上行溝通中,會用什麼樣的影響策略達到個人的最終目 的。過去 25 年中探討上行影響策略的西方文獻,早期並未重視上行影響策略的使 用,而只是整理使用的影響策略,再加以分類(Kipnis et al.,1980; Kellermann & Cole,1994 ),並將影響策略分為上行、下行、平行影響三類(Kipnis et al.,1980)。 而後,才將研究逐漸聚焦在上行影響策略的討論,範圍包括策略採用因素的探討以 及策略使用後的影響兩大面向。在策略採用因素上,權力(Julie,2006;Burns, 1978; Hinkin & Schriesheim,1989;Gardner,1990)、上下司關係品質(James,2006;Steve & John et al.,1997)、個性或人格(Steve & John et al.,1997)、情境(Julie,2006;Steve & John et al.,1997)以及目標的不同(Ansari & Kapoor, 1987; Mowday, 1978; Yukl & Falbe, 1990) 等因素都會影響上行影響策略的採用。而影響的範圍包括了工作績效 (Michener and Schwertfeger, 1972)、晉升 (Thacker & Wayne, 1995) 、薪水 (e.g., Kipnis & Schmidt, 1988; Thacker, 1995) 、工作績效(Steve,Ceasar 及 Wayne,2003;

Bass,1985)、上司滿意度(Bass,1985)、員工工作滿意度(Ronald,1988)及組 織承諾等。Glauser(1984)對上行溝通的訊息內容分成四類,分別為:1、成員個 人的問題;2、有關其他成員的問題;3、有關組織的運作和決策;4、成員個人的需 求(轉引自黃慧雯,2000) 上行溝通的影響策略,無論是對於組織或者是個人,均有重大的影響,但目前 台灣對於上行影響的研究付之闕如,仍處於見樹不見林的階段,在整體上行影響的 理論中,還未拼湊出一個大藍圖,因此本研究企圖累積台灣上行影響研究的文獻, 強調上行影響在學術界及實務界的重要性。 二、 上行影響策略分類及策略使用因素 Kipnis 等人 (1984)指出人們使用的影響策略不會只侷限於某種,而會因為其目 的相關和個人的目標及組織氣候有關連(Schmidt & Kipnis, 1984)。組織中的成員,為 了確保自己的目的和目標能夠有意圖的或無意圖的達成,因此使用上行影響策略來

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影響上司的認知、態度、或者是行為(Madison, Allen Porter et al.,1980;Mowday, 1979;Schein, 1997)。 1.目標者-影響者之間的關係 在組織中,上司會有比較大的合理性及權力去影響部屬,因此,部屬在使用上 行策略時,會先考慮到其和目標者之間的權力距離。在 Kipnis 等人 (1980) 是早期 分類影響類目的研究者,且這些類目後來也被廣泛使用。他們先用深度訪談的方式 收集了 370 種影響策略,再用內容分析分出 14 個類目。之後,再找出最常使用又是 不同類目的策略共 58 項,以問卷調查方式收集資料,並進行因素分析。一開始他透 過組織中成員對上司、下屬、同事的影響事件描述,發展出了影響類目,包括了上 行、下行、平行溝通八個影響策略,分別為強勢策略(assertiveness)、逢迎策略 (ingratiation)、理性策略(rationality)、賞罰策略(sanctions)、交換策略(exchange)、 訴諸上層(upward appeal)、抵制策略(blocking)、結盟策略(coalitions)八種。後 來再歸納出六個屬於部屬對上司的上行影響策略,包括:(1)強勢策略(assertiveness) -指的是下屬對上司直接的要求和命令,並想要強迫上司改變其認知、態度及行為。 (2)協商策略(bargaining)-利用某些利益和好處,和上司交換,並且允諾提供協助。 (3)聯合策略(coalition)-尋求他者的支持達到影響上司的目的。 (4)友好策略(friendliness)-透過和善的態度向對方示好,或者是透過雙方的交情, 謙卑的提出要求,達到影響的目的。 (5)越級策略(higher authority)-向更上層的主管提出要求,透過更高階層的支持達 到影響目的。 (6)理性策略(reasoning)-提供相關的證據或訊息,用合理的邏輯說服上司。 在這六個類目中,Kipnis 指出理性策略是多數組織成員會使用的策略也是最常 被使用的策略。 2.個人目標與組織情境因素

此外,個人的目標和組織情境因素也會影響到策略的使用(Schmidt & Kipnis, 1984)。當個人目標達成的強度越強,越容易每一種策略都採用,以達成目標的完成, 這也可以說是利用軟硬兼施的方式。當組織成員想要向他人請求協助或幫忙時,傾 向使用「逢迎策略」,試圖透過和善的態度向上司示好,提出要求,達到影響的目的。

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但是如果是試圖想要影響他人接受自己的意見或新想法,就提供證據或訊息,使用 合理的邏輯說服對方。此外,組織的大小也會影響上行影響策略的使用,組織越龐 大,組織成員偏好使用「強勢策略」及「越權策略」,這和組織龐大,就越有明列的 規範、程序有一定的相關度。 情境因素是另外一個可以預測上行影響策略使用的原因,組織文化、部屬的位 階、及上行影響都屬於情境因素,但其中上行影響的目的最受矚目(李秀珠&遲嫻 儒,2004)。文獻中發現部屬採用不同的策略,會因影響的目的是屬於組織或個人而 不同,部屬想要影響上司的目的如果屬於組織目的,部屬評估其風險性比較低,因 此,傾向採用比較強硬的影響策略,但影響目的如為個人目的時,部屬評估其風險 性較高,因此採用比較軟性的策略 (Schmidt & Kipnis, 1984; Waldron, 1999; Yukl & Falbe, 1990)。但在實證研究上,仍有研究推翻了過去上行影響策略是因為目標不同 以及影響對象而不同的研究(Daniel & Timothy ,2003)。

Kipnis 等人 (1980)除了是早期分類出影響類目的人,也為研究組織上行影響 的領域中,帶來很大的影響。後來研究上行影響策略的學者,均採用 Kipnis 等人的 類目分類或者以其為基礎增加類型、延伸其類目細項或修正類目。如:1990 年, Schriesheim 及 Hinkin 透過四個研究,重新檢視了 Kipnis 提出的影響策略面向,增 加類型,衍生出 18 個細項(包括了 6 個面向,每個面向有 3 個細項),這些結果包 括武斷策略(assertive)、理性策略(rational)、越級策略(upward appeal)、聯合策略 (coalition)、逢迎策略(ingratiation)、以及改變策略(change),而這些類目也都得到 了支持。此外,Deluga (1991) 為了要連結上行影響行為和下屬個人印象整飾的策 略,又作了一些調整,將影響策略再分為三大類,為強硬策略(hard tactics)、軟性 策略 (soft tactics)以及理性策略(rational persuasion),其中武斷策略、越級策略、 聯合策略是屬於強硬策略,通常會和個人的地位和權威性有很大的關係;逢迎策略、 諂媚奉承策略屬於軟性策略,比較重視人際關係維持和建立的人,在使用軟性策略 上會有較大的關連性,比較喜好使用軟性的策略達到上行影響的目的;而理性策略、 協商策略則屬於理性策略。Steve 及 John 等人(1997) 整理 Tededchi 等人(1973)、 Miller(1983)、Kelman(1961)之結果,發現使用強硬的策略,通常是要對目標對 象控制,這樣的後果可能會有直接的好回應或懲罰,或者是間接的導致日後的威脅。

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Kipnis (1980) 就指出,直接語言的武斷策略,如果沒有得到上司的支持及承諾,會 對未來的工作關係產生不良影響,甚至是失去支持。軟性策略通常屬於心理戰術 (Neale & Northcraft, 1991) ,這樣的方式也比較不會使對方陷入直接的威脅,上司 也比較會提供自願的協助和支持,此外,也會讓下屬被上司注意,但事實上,社會 心理學的研究指出,如果上司發現到逢迎策略這樣的方式並不會給他帶來實質上的 幫助,此時軟性策略並不會增加上司對個人的喜愛,反而會引起反感(Broll, Gross & Piliavin, 1974; Greenberg & Frisch, 1972;Nemeth, 1970)。Yukl 等人(1993) 發現理性 說服策略、諂媚策略通常會在提出要求的最初階段使用。改變策略、合理權力的運 用、強迫策略以及聯合策略等方式會出現在已經有某種結果之後,再次使用的說服 方式。

3、上下司品質關係與上行影響策略

除了上述分類法,Kaplan (1976, 1978)、Waldron (1991)和 Tepper (1995) 三 位學者分別發現下屬用來面對上司或者是用來維繫上下司關係的策略,也可以說是 另一種有別於前述早期的分類方式。Kaplan (1976, 1978) 發現下屬用兩種相對的策 略來維繫和上司的關係,分別是壓抑(suppression)和表達(expression)。他觀察到 組織成員使用的策略不是用「直接表達的方式」就是「壓抑他(她)們的感受以及 他(她)們對於互動本質的看法」。而 Waldron (1991)推導出四種下屬用來影響他 (她)們和上司關係狀態的策略(Lee, 1998)。第一個是個人的(personal),例如 非正式的、個人的談話或玩笑,用來討論他(她)們個人的生活以及分享經驗,這 種策略在溝通內容上強調私人事件,個人策略的使用表示部屬會很積極的找上司進 行互動,無論在公事、私事上都建立起良好關係。第二種策略是契約的(contractual), 例如順從正式的角色的要求、上司的期望以及一般性的溝通傳統,如:禮貌,這種 方式強調規矩,組織成員會尊重組織的體制與上司,因此這種策略重視禮貌和尊重。 第三種是管制的(regulative),例如操控式的溝通行為,例如:控制訊息、建立良好 印象、讓上司保有愉快的情緒以及和避免對上司直接做出要求,這樣的策略使用, 組織成員會減少和上司的互動機會。第四個是直接的(direct),例如明確的直接的 協商以及開放式的談話,特色為不拐彎抹角。最後 Tepper (1995) 以 Waldron 的發現

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為基礎增加了一個額外的戰略-額外的契約(extracontractual),例如:有意願去超越 組織和上司的期望或是對於工作任務表現的要求、彈性以及其他的事。上司和部屬 關係密切時,個人策略、契約性的策略以及直接性的策略頻率會增加。當雙方關係 品質不佳,管制式的策略使用頻率會比較高。

影響策略的採用的另一因素為雙方的關係品質(Venkat,2004)。上下司的關係 品質可以用領導-部屬交換理論(Leader-member exchange theory,LMX)來解釋。 LMX 理論認為,組織中上下司的關係好壞,可以影響彼此將之定義為心目中內團體 或者是外團體的一員。如果雙方的關係是互相信任、互動性強、彼此連結度較好, 就可以納為內團體。反之,如果雙方的互動僅限於公事上制式化的活動,彼此信任 感不強,就會被歸類為外團體的一員。事實上,這種關係就是建立在以信任為基礎 的利基點上。而這種交換關係是建立在情緒支持以及重要資源交換的基礎上(Graen & Scandura,1984)。Deluga 及 Perry (1991) 發現上下司之間的關係品質越好,下 屬的上行影響策略比較不偏好使用權威策略、聯合策略和武斷策略等比較強烈的手 段,這通常和下屬不願意破壞彼此關係及雙方的信任感有高度相關。Richard (2000) 針對權力、信任與內外控人格三者去檢視上行影響策略的使用情形,也發現到信任 程度越高的上下司品質關係,越不願意使用越級策略和武斷策略等硬性策略,其使 用頻率也比較低。而事實上,上司的領導型態會影響上司在面對下屬時所持的態度, 也就是說,雙方的關係品質在某種程度上,會間接甚至直接的受到上司的領導型態, 影響雙方的互動關係。因此,我們可以發現到,上下司關係品質好的雙方偏好使用 私人、直接的溝通方式,且下屬會比較積極的想要和上司溝通;而品質不好的兩人, 就會使用硬性策略作為溝通的方式。 這樣的內、外團體的分類,認為上司與部屬之間的關係,會顯著的影響部屬的 上行影響策略使用和效果。而部屬會依據自身對於上司之間的關係進行評估,影響 採用何種上行影響策略去說服。Muller 及 Lee(2002)發現,高關係品質的人會有 比較好的溝通表現,而上下司的關係品質還會影響溝通滿意度,溝通滿意度又會對 於工作滿意、組織承諾產生正面的影響。 李秀珠(2001)也發現上司的領導型態與上行溝通策略是具有相關性的。在她 的研究中有開放以及禮貌兩種溝通策略,開放指的是當使用這些上行策略時,部屬

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試著使雙方坦誠相對,並使雙方願意多方溝通;禮貌性的溝通策略是指當要使用上 行影響策略時,部屬非常顧及上司的面子,並以友善之方式與上司溝通,研究將上 司的領導型態依工作導向及人際導向兩個元素,分為四類領導型態,第一種為低人 際導向及低工作導向之領導(LL),第二種為高人際導向及低工作導向之領導(HL), 第三種為高人際導向及高工作導向之領導(HH),及第四種低人際導向及高工作導向 之領導(LH)。面對低人際導向及低工作導向的領導者,其部屬最偏好使用開放之策 略,其次則為低人際導向及高工作導向之領導,而最不好使用開放策略的為低人際 導向及低工作導向之領導。部屬在高人際導向及低工作導向的領導下,禮貌性最高, 最低者則是低人際導向及低工作導向。低人際導向及低工作導向之領導型態在文獻 中被視為最無效率之領導型態,而這種無效率之領導型態之部屬比較偏好負面之上 行溝通策略(Deluga, 1988)。而高人際導向及高工作導向之領導型態,在過去文獻 中被認為是最有效率之領導,而且此種領導之部屬較偏好正面之上行溝通策略,但 研究中卻發現,部屬所使用策略之開放性是最低的,在禮貌度的表現上也並非最好, 和過去文獻有所差異。李秀珠以領導理論中情境理論學者 Hersey 及 Planchard 之觀 點:領導型態並沒有哪一種是較有效率或較無效率,來解釋此研究結果。在國外領 導型態與上行影響策略的實證研究上,發現在面對交易型的領導者和轉換型的領導 者,前者使用理性策略的頻率會較多(Deluga & Souza, 1991);而理性策略的使用 在面對參與式領導上司的頻率會多於權威式領導的上司(Ansari & Kapoor, 1987)(轉 引自 Venkat,2004)。

4、其他國內、外研究

除此之外,比較近年的研究,Yukl 等學者將影響的行為分類,稱作影響策略 (influence tactics),並將這些策略分為以下九種:理性說服(rational persuasion)、 激勵策略(inspirational appeals)、協商策略(sonsultation)、逢迎策略(ingratiation)、 友善訴求策略(personal appeal)、交換策略(exchange)、結盟策略(coalition)、法 理策略(legitimating tactics)、施壓策略(pressure)(Yulk, Chavez& Seifert, 2005; Falbe & Yukl,1992; Yukl,Kim & Falbe,1996),其分析類目和早期的類目大同小異,只 是類目名稱有變動,但實質上代表的意義和內容是相同的。

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行影響策略,包括了理性安排、交際應酬、擁兵自重、虛假欺瞞、討好奉承、婉轉 迂迴、援用制度、情緒刺激、威脅利誘、攀拉交情、糾纏堅持、哀兵求助、友善讚 美以及親密撒嬌。池進通(1989)也用因素分析將上行影響策略歸為五類:理性辯 護(例如以既有的前例、提出相關資料證明或邏輯分析來和上司進行互動)、專家 姿態(強調自己的能力)、感情功勢(例如向上司撒嬌或流眼淚來表達自己的心情)、 交際應酬(例如送禮、請吃飯)以及政治謀略(例如隱瞞事實真相或慢慢妥協等)。 李秀珠和遲嫻儒(2004)則發現最具影響力且最主要的上行影響策略就是 Kipnis 等人(Kipnis et al., 1980; Kipnis & Schmidt, 1988; Kipnis, 1984; Li &Chi, 2004; Waldon, 1999; Yukl & Falbe, 1990; Yukl & Tracey, 1992)所發展出來的上行影響策略(Profile of Organizational Influence Scale, POIS)。這份上行影響策略包括了八大類, 分別為理性∕說理、逢迎、交換∕談判、堅持、結盟、訴諸上層、激勵、協商(轉引 自李秀珠、遲嫻儒,2004)。 1.理性∕說理(rationality/reason):包含所有和邏輯分析、解釋或是提供和工作相關 的資訊來說服上司。 2.逢迎(ingratiation):各種讓對象處在一種好的心情狀態的方法,或是讓說服者看 似謙虛並且採取其他提升的方式、順從對方的意見或是、自我呈現 (self-presentation)。 3.交換∕談判 (exchange/bargaining):提供報酬或是資源交換,受惠或給予允諾, 或是給予更優越的優惠來說服。 4.堅持(assertiveness):使用直接和明顯的方法來說服他人,這些策略包含直接的 要求、威脅和恐嚇脅迫。 5.結盟(coalition):使用他人的支援,或是將個人的立場和普遍的意見連結,進而 說服他人。 6.訴諸上層(upward appeal):獲得更有力的人士的支持,來說服目標對象遵從一個 要求或是提案。 7.激勵(inspirational appeals):提出情緒性的提案,透過價值或是理想的訴求,增 加目標對象的信心,激起他的熱情。 8.協商(consultation)策略:讓要說服的目標對象參與決策過程,來去獲得他們在

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一個改變或是提案之中的承諾。 5、小結

過去上行影響的文獻顯示會造成影響策略使用的因素有很多,組織學者將使用 策略過程集結理論化(e.g. Cobb, 1984; Cody, Greene, Marston, O'Hair, Baaske and Schneider, 1986; Cody and McLaughlin, 1985; Kipnis, 1976; McCall, 1978; Porter et al., 1981),去檢視會影響策略使用的原因(Cody & McLaughlin, 1985; Kipnis & Schmidt,

1983; Michener & Schwertfeger, 1972)。這些原因包含個人性格不同、關係及權力的 影響、上下司關係品質(LMX)、文化、人口統計變項以及使用策略的機會等等。李 秀珠等人(2004)檢視組織上行影響的相關文獻後發現,影響組織中上行影響策略 的因素很多,大致上可歸納為三類,分別是個人特質、關係因素、及情境因素(李 秀珠&遲嫻儒,2004)。其中個人特質重視的是下屬的個性、年齡、性別、喜好等, 在 Daniel 和 Timothy(2003)的研究中,曾檢視並連結五種人格的模式以及管理者 的上行影響策略,發現外向性格分數比較高的經理人,比較會使用的上行影響策略 是鼓舞及逢迎;情緒穩定的經理人,會接受理性說服的策略以及不會使用鼓舞的策 略;個性較溫暖、可信、接受度高、合作的人不好使用合法及壓力策略;負責任有 良心的經理人,比較好使用理性的說服策略。但過去文獻多用內外控人格來解釋策 略使用的偏好,內控人格的上司或部屬相信命運操之在己,藉由自己的努力就可以 成功,因此偏愛採用理性及正面的策略說服對方,例如使用討論、講理、邏輯判斷、 讚美、及利他訴求等策略(Richard,2000;Blickle,2000);外控人格的部屬相信人 的命運並非操之在我,運氣是成功的最關鍵因素,此類部屬或上司認為無法以理性 的方式來改變他人,因而偏好不理性且負面的策略,如:偏愛欺騙、威脅、強迫等 軟性策略來說服對方(Steve & John, 1997)。

第二節 領導理論 一、 領導理論歷史回顧

1、領導的定義

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在上位者,在一個團體之中,出現了一個可以帶領並影響團體邁向共同目標的人, 均可以稱為是領導者。Bennis 及 Nanus (1985) 認為領導者是運用精神資源,管理 者是運用物質資源。但在本研究中所要定義的領導為上司行為,是屬於管理者的領 導行為。在陳述領導理論的歷史回顧之前,首要的我們要瞭解什麼是領導?一般來 說,領導的定義有眾多解釋,往往因為研究者個人的觀點,以及對於研究現象本身 的情況而有不同,隨著學者研究的範疇而有所不同,可以說是眾多紛紜,這樣的分 歧可以反映出領導者、成員與情境三者間的複雜互動關係。在領導的定義中,主要 可以分為三種看法,第一將領導視為一種行為,另一則將之視為一個過程,第三個 看法則是將領導視為是一種影響力。將領導視為是一種行為的學者 Hemphill 及 Coons (1957) 認為領導是個人引導群體活動以達共同目標的行為(Yukl,2002)。 而多數學者比較同意將領導視為是一個過程(Greenberg,1999;Jacobs & Jaques,1990;Rauch & Behling,1984),他(她)們普遍同意領導是一個人影響他 人的過程,而透過這種不間斷影響的過程,可以幫助個人達成團體或組織的目標。 最後,將領導視為是影響力的學者 Stephen Robbins,認為領導是影響一個群體實 現目標的能力(轉引自葉仁傑,2006)。Robert 和 Angelo (2005) 在 organization behavior 一書中也將領導定義為讓員工主動追求組織目標的影響力。

另外,Yukl(1994)曾彙整具代表性的七種對領導的定義:

(1) 領導是「個人引導群體活動以達共同目標的行為。」(Hemphill & Coons, 1957)。 (2) 領導是「一種特殊的權力關係, 其特徵為團體成員覺得另一團體成員有權規定 他們的行為, 而作為團體成員的一份子。」(Janda,1960)。

(3) 領導是「施於某一情境的人際影響力, 透過溝通過程以達成特定目標。」 (Tannenbaum, Weshler & Massarik,1961)。

(4) 領導是「人與人的互動, 其中一人以某種方式提供某種資訊,使一人深信他若 照著做時結果會更好。」(Jacobs,1970)。 (5) 領導是「在期望的互動中, 創建結構並維持組織的結構。」( Stogdill,1974)。 (6) 領導是「在組織例行指引的機械服從之上, 影響力的增進。」(Katz & Kahn,1978)。 (7) 領導是「組織團體為達成既定的目標、成就, 領導者影響組織活動的過程。」

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( Rauch & Behling, 1984)。

一般來說,領導理論的演進主要可以分成四個階段:特質取向(trait

approach)、風格取向(style approach)、權變取向(contingency approach)以 及新領導型態(new leadership approach)(Bryman,1996)。在介紹完領導定義的 分歧之後,接下來會談到領導理論的演進過程及變化。

2、領導理論

一般來說,領導理論的演進大致分為四個階段,根據Bryman (2004),這四個階 段分別為特質取向(trait approach)、行為風格取向(style approach)、權變取 向(contingency approach)以及新領導取向new leadership approach)。

特質取向是過去最早有關於領導的研究,「怎麼樣可以成為一個成功的領導 者?」一直是學者研究的重點,因此對於領導者的特質作歸納是過去研究的範疇。 這個時期的研究者針對成功者的特質進行分析,並歸納出許多優秀領導人所應該擁 有的個人特質和氣質,這些人格特質可以透過研究,加以逐項描述出來。Stogdill (1948)分析1904年至1947年間124個有關領導特質的研究,結果中歸納五項領導者 與一般人不同的特點,包括:能力(capacity)、成就(achivement)、責任

(responibility)、參與(participation)、地位(status)(轉引自陳慶瑞1995), 但後來此取向遭到批評的理由為,每個人所認為的優秀的領導者特質會受到自我認 知所影響,而這種自我認知通常會受到各地不同的風俗、文化、以及價值而有所影 響,因此不能將這些特質視為評估的標準,截至目前為止,研究者也還沒有找到全 球共通的領導標準。Gibson(2000)就針對領導特質論提出四項缺失:首先他認為 領導的新特質會不斷的加入,永無止盡,所以永遠不能窮盡領導特質;第二他認為 特質和領導效能之間並沒有發現因果關係;第三再加上特質論只注重個人特質,忽 略了事件及情境因素,也無法對領導者在工作上提出具體的建議。 後來領導理論的取徑從特質論慢慢的轉而注意到領導行為的重視,稱之為行為 論(behavior theories),此學派強調領導者實際動態的行為表現,而非如特質論 重視靜態的特質分析,最早的是俄亥俄州立大學所倡導的結構(initiation of structure)和關懷體恤(consideration)兩種行為所衍伸出來的四種領導風格。 所謂的倡導指的是領導者對於下屬的地位、角色及工作方式有一定的規章和程序;

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關懷體恤指的是領導者給予下屬尊重、信任及相互了解的工作關係。而他們的研究 顯示高倡導結構與高體恤會讓部屬有較高的績效與工作滿足,也屬於比較有效的領 導行為。後來密西根大學從觀察領導者行為特徵的角度投入研究, 也從兩個向度: 1.員工導向( Employee-oriented)-注重人在組織中扮演的角色,重視員工人際關 係以及個人的心理生理狀態。2.生產導向( Production-oriented),指的是主管只 關心組織中目標的達成,而不在乎人在組織中扮演的角色,研究顯示員工導向的領 導行為與高生產力、高工作滿足有關聯。然而行為論的觀點和特質論觀點都同樣犯 了一個錯誤,忽略了情境因素所造成的影響,因此也使的後來的研究投注在情境對 於領導行為的影響。 前述兩個解釋領導的理論均受到情境的因素而有所限制,以致於後來的研究逐 漸發展為以情境為主要研究目的的權變論點(contingency theories),權變論主張 領導者不會有一個最好的領導風格,而會依照不同的情境來判斷,並採取最佳的領 導方式,1950 年代後期,學者開始以情境的觀點來審視領導行為 (Robbins, 1988),具代表性的情境理論有五,分別為『費德勒模式』、『赫塞與布蘭查德情境理 論』、『領導者-成員交換理論』、『路徑目標理論』、以及『領導者參與模式』,茲分 別介紹如下: (1) 費得勒的權變理論研究最富盛名。Fiedler(1967)將領導構面分為任務導向 和關係導向兩者,提出三種情境指標:1.領導者與部屬的關係-表示下屬成員 對領導者的信任和忠誠程度 2.任務結構-表示下屬所擔任的工作性質,是否 清晰明確而例行化,或是模糊而多變化及 3.職位權力-表示領導者所擁有之 獎懲力量,以及他從其上級與整個組織所得到支持程度。並透過LPC(Least Preferred Coworker Scale)量表,讓領導者先選出最不願意與其再共事的 人,在要求領導者描述這個他最不喜歡共事的人,這樣可以衡量出領導型態 是屬於工作取向或關係取向。LPC 量表得分高者,較重視人際關係(屬高體 恤的領導者);得分低者,較重視工作目標的達成(屬低結構的領導者),而 如果領導能與三種情境相互搭配,將可增進領導效能。 (2) 而除了費得勒有名的權變模式外,赫賽與布蘭查德情境理論(1982)將員工 的能力與意願兩構面分為四種情況,而不同的情況下應適用不同的領導風

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格。根據情境領導,領導者必須要能診斷其面臨的追隨者情境,對下屬的指 導和情需要求應給予特別的注意並找出合適的領導方式,以提昇效能。 (3) Geoge Graen 等人認為,對於不同的追隨者要使用不同的領導方式

(Dansereau, Granen, and Haga, 1975; Graen & Uhl-Bien,1995),這便 是領導者-成員交換理論(Leader-Member Exchange Theory)的重點。LMX 理 論認為領導者與追隨者是一種相互的關係,任何一方的行為都會影響另一方 的行為,而且每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同,領導行為會隨 著關係的不同而不同。研究顯示,領導者與追隨者的關係品質也會影響追隨 者的工作投入度(Bauer & Graen, 1996; Gerstner & Day, 1997)。另外LMX 理論指出領導者劃分了『圈內人』(in-group)與『圈外人』(out-group) 的界限,而圈內人的成員會有較好的工作表現,圈外人則否。另外,有效的 領導是領導者與部屬間良好交換關係的結果。LMX 理論亦主張,領導者與追 隨者的關係要靠雙方行為來建立,這種關係要從「陌生」(stranger)階段, 經過「熟識」(acquintance)階段,最後達到「成熟」(maturity)階段(Graen and Uhl-Bien 1995)。研究發現,若是領導者與追隨者具有相似的人格特質, 則較容易發展出高品質的關係。此外,在關係的早期,如果領導者對追隨者 較佳的績效表現能夠給予肯定和較高的信任,則在彼此之間較容易發展出高 品質的關係(Baue and Grane, 1996; Sparrow andLiden,1997)。

(4) 路徑-目標理論是由House (1971) 所發展出來,主要著重於領導者要如何才 能協助部屬達成目標及提供有效的支援和指導。當工作結構模糊不清時,支 持性領導可導致部屬較高的工作績效與工作滿足。當部屬擁有足夠的能力和 經驗時,指導性領導就顯得很多餘。正式的權力系統若越清楚且僵化,則領 導者越需要表現較多的支持性行為,並減少指導性行為。當工作團體內部存 在著衝突時,指導性領導可以導致較高的工作滿足感。部屬若是內控型的人, 則愈滿足參與式的領導;部屬若是外控型的人,則愈滿足指導式的領導。當 工作結構模糊不清,而且努力可以獲得高績效時,成就取向的領導可以提高 部屬的期望。 (5)領導者參與模式:Vroom 與Yetton (1973)利用決策樹的技術來決定參與式領

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導的程度或決策的型態,其基本概念主要是認為領導者的核心任務在於分析情 境並制定決策。綜合以上各學者的情境理論,可以了解情境理論的觀點是:領 導者可藉情境因素判斷並選擇最適當的領導型式,以達成目標,成為成功的領 導者。 但權變理論後來最被大眾所存疑的部分,在於其忽略了下屬的個人特質。但事 實上,在研究領導的過程中,不應該忽略了下屬對情境的知覺以及他們知覺過後的 反應。

領導者特質取向(trait approach)、行為風格取向(style approach)以及權 變取向(contingency approach),代表了二十世紀初期領導科學實證研究的三個發 展階段。除了這些研究途徑,1980年代開始出現了新型的領導取向(New Leadership Approach),這種新的領導取向理論大致有新魅力領導理論、交易式領導、以及轉換 式領導理論。這些新取向對於領導者有一種「特殊的領袖氣質與才能的領導」感到 非常的有興趣,這種強調領導者魅力,可以帶領追隨者拋棄個人私利邁向團體更高 目標、鼓勵創新的研究途徑。而這種新近的領導理論著名的有:新魅力領導理論、 交易型領導及轉換式領導等。魅力型領導的理論乃結合特質論與歸因理論而成,主 張部屬對領導特質的歸因才是領導的決定因素,並認為那些被歸納為具有魅力持質 的領導者具有高度的領導效能及滿足感(Conger & Kanungo, 1988)。魅力型領導者對 部屬的影響,主要在於個人認同與內化,經由部屬的認同,並將其信念轉化為部屬 的內在激勵因子,進而影響其工作投入程度,展現出高度的績效 (Yukl, 1998)。根 據研究顯示,魅力型領導與工作高績效及員工滿意度之間呈現高度的相關性(Moore, 1994; Waldman & Yammarino, 1998)。不過,魅力型領導者是時勢造英雄,在危機 或重大變革時確實能發揮高績效,但是當危機過去之後,魅力型領導者對組織而言 可能反而會變成一項負擔(Moore, 1995)。

Burns (1978) 認為領導型態可以用交易式領導和轉換式領導來做最好的詮 釋。交易式領導可以說是由領導者-成員的交換理論(LMX theory)(Graen & Cashman, 1975)和途徑-目標理論(path-goal theory)(House, 1971)為基礎而發展來的,指 的是上司和下屬的關係是不斷協議和協商的過程,當下屬依照上司的期望達到目標 時,就會收到一定程度的回報和獎勵(Burns, 1978;Den Hartog, Van Muijen &

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koopman, 1997)。而交換的形式也會因交換的內容是否具體而影響了交換的品質, 越是具體的獎勵,如:薪水、福利等,則代表著較低的交換品質;越是抽象的交換, 如:雙方的信任、關懷等,會帶來較好的交換品質(Yammarino, Spangler & Bass, 1994;林靜鈺,2000)。Bass(1981,1985)將附帶的獎勵(contingent reward)和 例外的管理(management-by-exception)視為交易式領導的兩個主要要素。附帶條 件的獎勵指的是下屬為了得到酬勞或其他好處而努力達成上司的目標。例外管理指 的允許其下屬依據其個人特殊去作事情的自由度,可以分為被動及主動兩種。被動 的例外管理是指當員工未能達到預期行為時,領導者使用處罰及其他修正行為來矯 正實際與預期標準的偏差;主動的例外管理是指,領導者隨時觀察員工及採取修正 行為,來確保工作能有效的達成 (Bass & Avolio, 1990)。

相反的,轉換型領導和交易型領導完全不同,Burns (1978) 認為轉換式領導是 發生在上司及下屬彼此提升對方道德與動機到比較高的層次的時機。而Bass (1985) 定義轉換型的領導者是會激勵追隨者作更多他們原本會所做的事情。轉換型領導者 可以改變追隨者的興趣,並且產生知覺和接受團體和組織的目標及使命。轉換式領 導不但將下屬領進一個更高的境界,個人更是為了組織和團隊的目標而努力,可以 將個人利益放諸腦後,上下司之間也因為「魅力型領導」、「心靈上的鼓舞」、「個別 的關心」、「智力的啟發」而形成一種成熟的關係(Bass,1985)。 (1) 魅力型領導行為: 魅力型領導是轉換式領導中最基礎的因素,追隨者將信任、 完全的臣服在領導者的信念及想法,並且以他們為傲。德國社會學家韋伯(Weber) 所定義:領導者的權力基礎來自於他個人的典範特質和給人模範的榜樣,Bass 就根 據韋伯的魅力領導概念,發展出他的轉換型領導理論(Kuchinke, 1999)。Bass 認為 一位魅力領導者具備以下的特徵:1 自信、自尊;2 自主; 3 轉換的能力;4 解決 內在的衝突。Amado (1999)亦從實證研究中觀察一位魅力領導者有以下的特徵:1 對理念的強烈信仰;2 高層次的自信;3 對權力強力的需求;4 為組織而能自我犧 牲;5 運用創新或非傳統的行動去完成目標;6 強調理想、價值和崇高的目標。 (2) 心靈上的鼓舞: 和魅力型領導很相似的,心靈上的鼓舞領導者會肯定成員的成 就,指出員工對於共同理想的貢獻,成員知道領導者能感受到他們的努力,而領導 者對團體成就亦感同驕傲。領導者會依據一些象徵,建構出偉大的理想或願景,並

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利用機會與部屬談話以傳達其理念與想法,激勵部屬超越個人的私利,共同為完成 偉大的事業而奮鬥。根據Cameron 及 Ulrich (1986)的研究指出,下列事物常被拿 來作激勵的對象:1競爭者;2理想;3目標;4特質;5所有人。

(3) 智力的啟發: 在智力的啟發上,領導者鼓勵組織成員質疑過去的觀念及假設, 以新的觀點及方法來解決問題(Bass & Avolio,1990),採用互動式的管理來獎勵不 斷的學習及適應環境,領導者鼓勵批判性思考,反對員工墨守成規。轉換型領導者 是組織變革的一個媒介,因此,為了組織的變革,他必須提供創新性的解決方案, 同時接受新觀念。對於部屬,鼓勵其質疑原本的假定及過去所接受的刻板印象(Bass, 1985;廖思先,1999)。在Quinn 及 Hall (1983)的研究中,歸納出四種主管常用的 智力啟發方式:1.理性導向的智力啟發(rationally oriented intellectual stimulation):以理性為導向的領導者傾向於有強烈的成就動機,重視個人才能與 獨立性,在決策的過程中重視效率,以及勇於創新組織結構達成智力上的啟發。2. 存在導向的智力啟發(existentially oriented intellectual stimulation):此類 型的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇,認為只有在非正式與人性的互動過 程中,不同的觀點才能獲得認同。3.經驗導向的智力啟發(empirically orient intellectual stimulation):此類型的領導者以嚴謹、精確、長時間收集資料,尋 求最佳的問題解決方式,因此,在部屬智力的激發上,是保守與謹慎的。4.理想型 導向的智力啟發(idealistically oriented intellectual stimulation):此類型 的領導者追求學習、成長認知的目標,在智力的啟發上,具有高度創造力與冒險精 神。上述四種類型中,存在導向及理想型導向的智力啟發較常為轉換型領導者所使 用。 (4) 個別化的關懷:最後,領導者關心每一個組織成員的個別需求,發覺成員的潛 能,輔導員工達成任務,是屬於智力的啟發的特性。因為轉換型領導者必須傳達公 司的願景給部屬,並向部屬提出保證;因此個別化的關懷和瞭解每位部屬的才能與 能力,使其發揮所長,對於轉換型領導者而言,這是很迫切的工作(Bass & Avolio, 1994)。基於轉換型領導者上述之特質,Ackoff (1999)認為轉換型領導者必須馬上 去做的事為:

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2.創造有生產力的工作環境,提供員工持續性的技能發展,給員工自我成長的機會 (例如:在職進修)。 3.創造組織學習的大環境。 4.打破以往階層之組織結構,以網路、水平、矩陣等之組織來取代。 5.讓股東能直接或間接參與決策之過程。 Gerstner 及 Day (1997)更提出了轉換型領導在概念上和 LMX 是相關的,上司 及下屬發展一個動態的關係,上司對待個別下屬不同的態度,可以將下屬分為內-外兩種團體。Palmer 等人(2001) 認為轉換型領導會和監控及管理自我及他人的能 力有正面的關係。 LMX 可以測量尊敬、信任、和所有工作關係的品質,所以 LMX 和 轉換式領導之間不僅是正面相關的,LMX 可以說就是轉換型領導(Palmer et al.,2001)。 交易型領導及轉換型領導者除了前述之差異,交易型領導者會去分析員工的最 低需求和瞭解他們的目標(Zaleznik, 1983) ,也就是說此型領導者會致力滿足下屬 最基本的需求和慾望以維持組織現狀。然而,交易型領導者會限制員工朝目標努力 的程度、工作滿意及度以及達成組織目標貢獻的效率(Bass, 1985)。相反地,轉換 型領導者關心的是員工更高階層的需求,因此此型的領導者激勵員工往更遠處的目 標前進(Bass, 1985;Burn, 1978)。 二、 交易式領導與轉換式領導相關研究

價值觀會影響態度和行為,學者曾做過研究(Barnett & Karson, 1987),在組 織行為中,較常見的價值觀有:領導型態、企業文化、企業倫理;態度有:組織承 諾、工作滿足等;而行為則有:組織績效、組織公民行為、曠職、離職等。基於上 述之理論模式,國內外對於轉換型領導之前因變項、後果變項相關影響之研究,亦 為數不少。 Carless (1998)以澳洲全國之公立銀行的經理人、高階主管、辦事員為對象進 行有關性別對轉換型領導的影響,結果發現經理人和高階主管認為女性比男性較喜 歡使用轉換型領導,而辦事員認為女性和男性使用轉換型領導的技巧各為一半的機 會。Hartog 及 House (1999)用62 個不同的文化來檢測轉換型領導能否被跨文化普 遍性的接受,結果發現轉換型領導的特性能夠普遍的適用在跨文化中。另外,Fuller

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及 Morrison (1999)以美東地區的醫院共230位護士,進行心理上的賦能對轉換型領 導和工作滿足的影響之研究,結果發現心理上對轉換型領導和工作滿足有顯著的影 響。可知,個人特質、文化差異對轉換型領導有影響。至於,有關轉換型領導對領 導效能和工作滿足影響之研究:轉換型領導通常與交易型領導同時進行領導效能和 工作滿足的比較,如Deluga 及 Souza (1991)對53 位警察分局的警官進行有關轉換 型領導與交易型領導對部屬的影響,結果發現轉換型領導比交易型領導更能影響部 屬行為。Medley 及 Larochelle (1995)對122 位護士進行轉換型領導與交易型領導 對工作滿足的影響之研究,也發現轉換型領導比交易型領導能使護士獲得較高的工 作滿足。而林維林 (1996) 以台灣省政府建設廳為對象,進行轉換型領導與交易型 領導對領導效能的影響之研究也發現,轉換型領導對組織效能與領導滿足都有正向 的影響。另外,Janine (1999) 對一家國際化企業之經理人、高階主管及基層主管 進行有關轉換型領導與交易型領導對部屬的影響之研究,亦發現轉換型領導比交易 型領導更能影響部屬行為。Pillai, Scandura 及 William (1999)以美國、澳洲、 印度、哥倫比亞、中東各取100 多位MBA 畢業的工作者,進行跨文化之轉換型領導, LMX 理論對工作滿足的影響之研究,則發現轉換型領導在西方的國家,對工作滿足 有顯著的影響,但是在非西方的國家,轉換型領導對工作滿足都沒有顯著的影響; 而在問卷調查的五個跨文化中,LMX 理論對工作滿足都有顯著之影響。

除了在領導效能和工作滿足上的探討,轉換型領導對員工組織承諾也有正向的 影響。Koh, Richard 及 Terborg (1995)以新加坡89 間學校的老師與校長為研究對 象進行轉換型領導對老師的態度及學生績效的相關研究,發現校長的轉換型領導對 老師的組織承諾、組織公民行為、對領導者的滿足以及學生的學術成果等,都有相 關。Hult 及 Hurley (2000)對多國籍企業進行有關轉換型領導與交易型領導對廠 商、採購者、使用者的影響之研究,亦發現轉換型領導比交易型領導對上述三者容 易建立當事人承諾之正面影響。Bass 及 Avolio (1992) 研究顯示,轉換型領導相較 於交易型領導,與低流動率、高生產力及員工高滿意度都表現出較高的相關。Deluga (1992)研究發現,工作績效、組織承諾及工作滿意與轉型領導有關。Gerstner 及 Day (1997)研究指出,轉型領導與工作績效、工作滿意及組織承諾具有顯著證相關,而 與LMX 具有潛在相關。Mohan (2000)在針對高科技研發團隊的研究發現,當技術

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部門的領導者以技術領導並輔以轉型領導時,明顯能帶來比交易型領導風格更高的 組織績效;當團隊成員擁有獨創、想像與變通能力這三項特質時,上級領導者的鼓 舞肯定,會激發成員高度的組織認同。 由此可以看出,轉換型領導不僅能影響領導效能,對於工作滿足、組織與員工 績效和組織承諾及組織公民行為都有相當程度的影響。 第三節 組織承諾 一、組織承諾意義與定義 個人與組織是不可切割的命運共同體,個人的生存寄託於組織,但組織若要永 續經營,也要有賴個人的犧牲奉獻,並彼此信守組織承諾與專業承諾。組織承諾為 一衡量組織績效的指標,通常高組織承諾的員工會比低組織承諾的員工有較高的工 作績效(Mowday, 1982)。且前述提及文獻發現領導型態以及上行溝通可以預測的面 向有很多,但組織承諾比任務滿足及其他任務行為變項,更能成為離職傾向的預測 指標(尹衍樑,1989;林鑫琪,1994;Porter et al , 1974),而且許多研究也指 出,組織承諾可作為組織效能(effectiveness)的指標,更可有效預測員工的績效 (Morries & Sherman, 1981;Ferris & Aranya, 1983;尹衍樑,1989;林鑫琪, 1994)。此種連結對員工個人與組織都有其重要性,若能了解員工對組織的認同程 度,更能夠解決組織內部的許多問題。因此以下就組織承諾的定義開始談起。組織 承諾的領域已有許多文獻的累積,各學者和研究者所定義的組織承諾也有所差異, 但實質上的內涵是相似的。下頁表 2-1 列出各學者對於組織承諾一詞的定義。

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表 2-1:組織承諾定義 學者 定義 Sheldon (1971) 組織承諾是個人與組織連結在一起的態度或傾向。 Hrebiniak 及 Alutto (1972) 組織承諾是組織成員為了薪資、職位、專業創造的自 由和同事情誼,而不願離開組織的一種行為傾向。 Porter, Steers, Mowday

及 Boulin (1974) 組織承諾是個人對於某一特定組織的認同及投入之態 度傾向的相對強度,包括:(1)強烈地信仰與接受組織 之目標及價值(2)個人願意為組織的利益而努力(3)希 望繼續留在組織中。 Buchanan (1974) 組織承諾應包含: (1)很願意為組織付出心力 (2)表 示繼續留在組織的意願(3)對組織的隸屬感或忠誠 (4)接受組織重要目標與價值 (5)對組織予以正面評 價 。 Mitchell(1979) 組織承諾是個體對組織具有忠誠、認同與投入。 Farnell 及 Rusbult(1981) 組織承諾是對獎賞與成本關係的滿意度,以投資模式 來解釋和預測組織承諾。 Mowday, Steers 及 porter(1982) 組織承諾包括(1)對組織之目標、價值的強烈信仰與接 受(2)為組織盡力的意願(3)維持組織一員的強烈渴 望。 Reyes (1990) 組織承諾是認同組織價值,為組織投入與留任組織的 強烈信念與傾向。 Kushman (1992) 組織承諾是個人將組織的價值與目標內化,並表現出 對組織的忠誠。 資料來源:本研究蒐集 根據上述每個學者研究的範圍和主題的不同,對於組織承諾的界定和定義相當 分歧,也有不一之處,綜合以上定義,本研究認為組織承諾可以區分為三個成分: 第一個屬於情感上的承諾,即組織成員基於心裡的因素而感到依附組織;第二個因 素為成本因素,組織成員知覺到離開組織必須付出高代價,所以繼續留在組織,隨 著留任的時間越長,感覺到轉換工作的困難越大;第三種是責任感因素,成員認為 留在組織是一種義務,而願意繼續留任組織效力。Staw (1977) 歸納以往組織承諾 的研究,發現有主要兩種不同的觀點:一為「態度性組織承諾」,一為「行為組織承 諾」。態度性承諾是指個人對一特定組織之認同與投入的強度,它包括下列三個因素 (Mowday et al, 1974):

數據

表 2-1:組織承諾定義  學者  定義  Sheldon (1971)  組織承諾是個人與組織連結在一起的態度或傾向。  Hrebiniak 及 Alutto  (1972)  組織承諾是組織成員為了薪資、職位、專業創造的自由和同事情誼,而不願離開組織的一種行為傾向。  Porter, Steers, Mowday

表 2-1:組織承諾定義

學者 定義 Sheldon (1971) 組織承諾是個人與組織連結在一起的態度或傾向。 Hrebiniak 及 Alutto (1972) 組織承諾是組織成員為了薪資、職位、專業創造的自由和同事情誼,而不願離開組織的一種行為傾向。 Porter, Steers, Mowday p.34
表 3-1:受訪者基本資料(本研究整理)  代號  組織性質  單位職位  年資  性別  1  電視台  企畫  1.5  女  2  公關公司  公關  2  男  3  新聞台  記者  2  女  4  廣告公司  製片總監  3  女  5  網路行銷  業務  2  女  6  平面雜誌  網路企劃  2  男  7  廣播電台  會計  5  女  8  廣播電台  主持人  13 個月  女  9  廣播電台  經理  5  女  10  廣播電台  廣告  3  女  11  新聞台  記

表 3-1:受訪者基本資料(本研究整理)

代號 組織性質 單位職位 年資 性別 1 電視台 企畫 1.5 女 2 公關公司 公關 2 男 3 新聞台 記者 2 女 4 廣告公司 製片總監 3 女 5 網路行銷 業務 2 女 6 平面雜誌 網路企劃 2 男 7 廣播電台 會計 5 女 8 廣播電台 主持人 13 個月 女 9 廣播電台 經理 5 女 10 廣播電台 廣告 3 女 11 新聞台 記 p.47
表 3-4:編碼員之相互同意度  1  5  5  10  0  100%  100%  2  7  7  14  0  100%  100%  3  4  4  8  0  100%  100%  4  8  8  16  0  100%  100%  5  4  4  8  0  100%  100%  6  7  7  14  0  100%  100%  7  7  7  14  0  100%  100%  8  6  6  12  0  100%  100%  9  13  12  25  1

表 3-4:編碼員之相互同意度

1 5 5 10 0 100% 100% 2 7 7 14 0 100% 100% 3 4 4 8 0 100% 100% 4 8 8 16 0 100% 100% 5 4 4 8 0 100% 100% 6 7 7 14 0 100% 100% 7 7 7 14 0 100% 100% 8 6 6 12 0 100% 100% 9 13 12 25 1 p.52
表 3-5:轉換型領導因素分析及信度係數表  構面  題項  因素負荷量  6 激發團隊,共同努力  .927  .196  7 朝公司未來遠景努力  .903  .191  10 上司有教育使命  .857  .387  9 座右銘或名言一同努力 .794  .276  8 談他對事情看法,分享 .725  .478  2 生涯規劃  .690  .385 鼓舞士氣型  11 鼓勵思考,分享成功  .688  .450  4 人情味,噓寒問暖  .420  .855  3 新進同仁關心與照顧  8.393

表 3-5:轉換型領導因素分析及信度係數表

構面 題項 因素負荷量 6 激發團隊,共同努力 .927 .196 7 朝公司未來遠景努力 .903 .191 10 上司有教育使命 .857 .387 9 座右銘或名言一同努力 .794 .276 8 談他對事情看法,分享 .725 .478 2 生涯規劃 .690 .385 鼓舞士氣型 11 鼓勵思考,分享成功 .688 .450 4 人情味,噓寒問暖 .420 .855 3 新進同仁關心與照顧 8.393 p.54
表 3-7:組織承諾因素分析及信度係數表  因素負荷量 構面 題項  因素一  因素二  1  .777  .115  2  .774  .256  3  .719  .427  6  .695  .286  7  .838  .311  8  .744  -.109 價值認同  9  .819  .125  4  3.425E-02  .896  10  .233  .647 留職意願  11  .204  .841  解釋量  43.13%  23.48%  Alpha 值  0.9037  0.770

表 3-7:組織承諾因素分析及信度係數表

因素負荷量 構面 題項 因素一 因素二 1 .777 .115 2 .774 .256 3 .719 .427 6 .695 .286 7 .838 .311 8 .744 -.109 價值認同 9 .819 .125 4 3.425E-02 .896 10 .233 .647 留職意願 11 .204 .841 解釋量 43.13% 23.48% Alpha 值 0.9037 0.770 p.56
表 4-3:高、低鼓舞士氣與上行影響策略之 T 檢定  上行影響策略 鼓舞士氣樣 本  mean  標準差  T 值  P 值  理性策略  高鼓舞 12  低鼓舞 18  3.61 3.75  2.03 1.71  t=.195 p=.847  軟性策略  高鼓舞 12  低鼓舞 18  2.50 2.50  1.65 1.08  t=.000 p=1.0  硬性策略  高鼓舞 12  低鼓舞 18  1.67 2.08  1.57 1.56  t=.713 p=.482  2.「勉勵關懷」與上行影響策略

表 4-3:高、低鼓舞士氣與上行影響策略之

T 檢定 上行影響策略 鼓舞士氣樣 本 mean 標準差 T 值 P 值 理性策略 高鼓舞 12 低鼓舞 18 3.61 3.75 2.03 1.71 t=.195 p=.847 軟性策略 高鼓舞 12 低鼓舞 18 2.50 2.50 1.65 1.08 t=.000 p=1.0 硬性策略 高鼓舞 12 低鼓舞 18 1.67 2.08 1.57 1.56 t=.713 p=.482 2.「勉勵關懷」與上行影響策略 p.61

參考文獻