領導理論

1、領導的定義

在談到領導之前，首先要釐清一個觀點，領導者並不一定是等於管理者或者是

在上位者，在一個團體之中，出現了一個可以帶領並影響團體邁向共同目標的人，

均可以稱為是領導者。Bennis 及 Nanus (1985) 認為領導者是運用精神資源，管理 者是運用物質資源。但在本研究中所要定義的領導為上司行為，是屬於管理者的領 導行為。在陳述領導理論的歷史回顧之前，首要的我們要瞭解什麼是領導？一般來 說，領導的定義有眾多解釋，往往因為研究者個人的觀點，以及對於研究現象本身 的情況而有不同，隨著學者研究的範疇而有所不同，可以說是眾多紛紜，這樣的分 歧可以反映出領導者、成員與情境三者間的複雜互動關係。在領導的定義中，主要 可以分為三種看法，第一將領導視為一種行為，另一則將之視為一個過程，第三個 看法則是將領導視為是一種影響力。將領導視為是一種行為的學者 Hemphill 及 Coons （1957) 認為領導是個人引導群體活動以達共同目標的行為（Yukl，2002）。

而多數學者比較同意將領導視為是一個過程（Greenberg,1999；Jacobs ＆

Jaques,1990；Rauch ＆ Behling,1984），他（她）們普遍同意領導是一個人影響他 人的過程，而透過這種不間斷影響的過程，可以幫助個人達成團體或組織的目標。

最後，將領導視為是影響力的學者 Stephen Robbins，認為領導是影響一個群體實 現目標的能力（轉引自葉仁傑，2006）。Robert 和 Angelo (2005) 在 organization behavior 一書中也將領導定義為讓員工主動追求組織目標的影響力。

另外，Yukl（1994）曾彙整具代表性的七種對領導的定義：

(1) 領導是「個人引導群體活動以達共同目標的行為。」（Hemphill & Coons, 1957）。 (2) 領導是「一種特殊的權力關係， 其特徵為團體成員覺得另一團體成員有權規定 他們的行為， 而作為團體成員的一份子。」（Janda,1960）。

(3) 領導是「施於某一情境的人際影響力， 透過溝通過程以達成特定目標。」

（Tannenbaum, Weshler & Massarik,1961）。

(4) 領導是「人與人的互動， 其中一人以某種方式提供某種資訊，使一人深信他若 照著做時結果會更好。」（Jacobs,1970）。

(5) 領導是「在期望的互動中， 創建結構並維持組織的結構。」（ Stogdill,1974）。

(6) 領導是「在組織例行指引的機械服從之上， 影響力的增進。」（Katz &

Kahn,1978）。

(7) 領導是「組織團體為達成既定的目標、成就， 領導者影響組織活動的過程。」

（ Rauch & Behling, 1984）。

一般來說，領導理論的演進主要可以分成四個階段：特質取向（trait

approach）、風格取向（style approach）、權變取向（contingency approach）以 及新領導型態（new leadership approach）（Bryman，1996）。在介紹完領導定義的 分歧之後，接下來會談到領導理論的演進過程及變化。

2、領導理論

一般來說，領導理論的演進大致分為四個階段，根據Bryman (2004)，這四個階 段分別為特質取向（trait approach）、行為風格取向（style approach）、權變取 向（contingency approach）以及新領導取向new leadership approach）。

特質取向是過去最早有關於領導的研究，「怎麼樣可以成為一個成功的領導 者？」一直是學者研究的重點，因此對於領導者的特質作歸納是過去研究的範疇。

這個時期的研究者針對成功者的特質進行分析，並歸納出許多優秀領導人所應該擁 有的個人特質和氣質，這些人格特質可以透過研究，加以逐項描述出來。Stogdill

（1948）分析1904年至1947年間124個有關領導特質的研究，結果中歸納五項領導者 與一般人不同的特點，包括：能力（capacity）、成就（achivement）、責任

（responibility）、參與（participation）、地位（status）（轉引自陳慶瑞1995），

但後來此取向遭到批評的理由為，每個人所認為的優秀的領導者特質會受到自我認 知所影響，而這種自我認知通常會受到各地不同的風俗、文化、以及價值而有所影 響，因此不能將這些特質視為評估的標準，截至目前為止，研究者也還沒有找到全 球共通的領導標準。Gibson（2000）就針對領導特質論提出四項缺失：首先他認為 領導的新特質會不斷的加入，永無止盡，所以永遠不能窮盡領導特質；第二他認為 特質和領導效能之間並沒有發現因果關係；第三再加上特質論只注重個人特質，忽 略了事件及情境因素，也無法對領導者在工作上提出具體的建議。

後來領導理論的取徑從特質論慢慢的轉而注意到領導行為的重視，稱之為行為 論（behavior theories），此學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質論 重視靜態的特質分析，最早的是俄亥俄州立大學所倡導的結構（initiation of structure）和關懷體恤（consideration）兩種行為所衍伸出來的四種領導風格。

所謂的倡導指的是領導者對於下屬的地位、角色及工作方式有一定的規章和程序；

關懷體恤指的是領導者給予下屬尊重、信任及相互了解的工作關係。而他們的研究 顯示高倡導結構與高體恤會讓部屬有較高的績效與工作滿足，也屬於比較有效的領 導行為。後來密西根大學從觀察領導者行為特徵的角度投入研究， 也從兩個向度：

1.員工導向（ Employee-oriented）-注重人在組織中扮演的角色，重視員工人際關 係以及個人的心理生理狀態。2.生產導向（ Production-oriented），指的是主管只 關心組織中目標的達成，而不在乎人在組織中扮演的角色，研究顯示員工導向的領 導行為與高生產力、高工作滿足有關聯。然而行為論的觀點和特質論觀點都同樣犯 了一個錯誤，忽略了情境因素所造成的影響，因此也使的後來的研究投注在情境對 於領導行為的影響。

前述兩個解釋領導的理論均受到情境的因素而有所限制，以致於後來的研究逐 漸發展為以情境為主要研究目的的權變論點（contingency theories），權變論主張 領導者不會有一個最好的領導風格，而會依照不同的情境來判斷，並採取最佳的領 導方式，1950 年代後期，學者開始以情境的觀點來審視領導行為 (Robbins, 1988)，具代表性的情境理論有五，分別為『費德勒模式』、『赫塞與布蘭查德情境理 論』、『領導者－成員交換理論』、『路徑目標理論』、以及『領導者參與模式』，茲分 別介紹如下：

（1） 費得勒的權變理論研究最富盛名。Fiedler（1967）將領導構面分為任務導向 和關係導向兩者，提出三種情境指標：1.領導者與部屬的關係-表示下屬成員 對領導者的信任和忠誠程度 2.任務結構-表示下屬所擔任的工作性質，是否 清晰明確而例行化，或是模糊而多變化及 3.職位權力-表示領導者所擁有之 獎懲力量，以及他從其上級與整個組織所得到支持程度。並透過LPC（Least Preferred Coworker Scale）量表，讓領導者先選出最不願意與其再共事的 人，在要求領導者描述這個他最不喜歡共事的人，這樣可以衡量出領導型態 是屬於工作取向或關係取向。LPC 量表得分高者，較重視人際關係（屬高體 恤的領導者）；得分低者，較重視工作目標的達成（屬低結構的領導者），而 如果領導能與三種情境相互搭配，將可增進領導效能。

（2） 而除了費得勒有名的權變模式外，赫賽與布蘭查德情境理論（1982）將員工 的能力與意願兩構面分為四種情況，而不同的情況下應適用不同的領導風

格。根據情境領導，領導者必須要能診斷其面臨的追隨者情境，對下屬的指 導和情需要求應給予特別的注意並找出合適的領導方式，以提昇效能。

（3） Geoge Graen 等人認為，對於不同的追隨者要使用不同的領導方式

（Dansereau, Granen, and Haga, 1975; Graen & Uhl-Bien,1995），這便 是領導者－成員交換理論(Leader-Member Exchange Theory)的重點。LMX 理 論認為領導者與追隨者是一種相互的關係，任何一方的行為都會影響另一方 的行為，而且每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同，領導行為會隨 著關係的不同而不同。研究顯示，領導者與追隨者的關係品質也會影響追隨 者的工作投入度（Bauer & Graen, 1996; Gerstner & Day, 1997）。另外LMX 理論指出領導者劃分了『圈內人』（in-group）與『圈外人』（out-group）

的界限，而圈內人的成員會有較好的工作表現，圈外人則否。另外，有效的 領導是領導者與部屬間良好交換關係的結果。LMX 理論亦主張，領導者與追 隨者的關係要靠雙方行為來建立，這種關係要從「陌生」(stranger)階段，

經過「熟識」(acquintance)階段，最後達到「成熟」(maturity)階段(Graen and Uhl-Bien 1995)。研究發現，若是領導者與追隨者具有相似的人格特質，

則較容易發展出高品質的關係。此外，在關係的早期，如果領導者對追隨者 較佳的績效表現能夠給予肯定和較高的信任，則在彼此之間較容易發展出高 品質的關係(Baue and Grane, 1996; Sparrow andLiden，1997)。

（4） 路徑－目標理論是由House (1971) 所發展出來，主要著重於領導者要如何才 能協助部屬達成目標及提供有效的支援和指導。當工作結構模糊不清時，支 持性領導可導致部屬較高的工作績效與工作滿足。當部屬擁有足夠的能力和 經驗時，指導性領導就顯得很多餘。正式的權力系統若越清楚且僵化，則領 導者越需要表現較多的支持性行為，並減少指導性行為。當工作團體內部存 在著衝突時，指導性領導可以導致較高的工作滿足感。部屬若是內控型的人，

則愈滿足參與式的領導；部屬若是外控型的人，則愈滿足指導式的領導。當 工作結構模糊不清，而且努力可以獲得高績效時，成就取向的領導可以提高 部屬的期望。

（5）領導者參與模式：Vroom 與Yetton (1973)利用決策樹的技術來決定參與式領

導的程度或決策的型態，其基本概念主要是認為領導者的核心任務在於分析情 境並制定決策。綜合以上各學者的情境理論，可以了解情境理論的觀點是：領 導者可藉情境因素判斷並選擇最適當的領導型式，以達成目標，成為成功的領

導的程度或決策的型態，其基本概念主要是認為領導者的核心任務在於分析情 境並制定決策。綜合以上各學者的情境理論，可以了解情境理論的觀點是：領 導者可藉情境因素判斷並選擇最適當的領導型式，以達成目標，成為成功的領