第四章 工程產業分析
第四節 事業策略矩陣分析
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決定了公司能賺取多少利潤。收錢與付款必須依約履行，所以通常工 程公司資金往往在調度之間就已經無多餘額度。因此，對於工程公司 而言，要將錢能夠投入研發相當不易。通常研發團隊在工程產業中我 們可歸類為相關設計及從事價值工程的人士為工程的研發團隊，通常 工程公司要僱用一批相關類似的人，成本非常高，而且價值工程也需 要多個工程執行後來驗證其可行性，對於工程產業而言，公司規模跟 承接案件都須達一定經濟規模，才具可行性。
2、 運輸影響了採購(策略點 A03 A07)
由於工程接案雖無地域性，但是資源的支援卻有些地域性限制。
尤其在供應商上面，若是工程案件接的過遠， 而在當地又無資源支 應，則通常會造成成本遽增，原因就在於對於當地供應商的對應及配 合狀況較不易掌握；如果採用原駐地配合之供應商運送，則更會造成 成本遽增，因此，資源的支應能力在成本結構中舉足輕重。
3、 資訊系統影響了採購和研發 (策略點 A05, A03 A04)
資訊系統通常可在研發的過程提供迅速的歷史數據及最新訊 息，尤其在累積價值工程這段。對於工程業而言，許多案件的各項數 據、圖面及施工過程資料都須保存，成為日後參考的依據，但由於案 件累積的過程中，資料量變的非常龐大，這時就必須有一套強而有力 的資訊系統針對使用者所需資料進行快速的調閱，供作參考。
對於採購而言更是如此，每一筆訂購的資料都將成為未來參考的 依據。採購的資料更重視歷史數據，讓採購可針對歷史資料對現階段 或未來承接案件時作為採購合理性或是降低成本的依據。
在工程產業中，ERP 資訊系統一直是必須推行但卻又很難推行的 一個企業資源整合軟體，以目前知道的成功案例：中鼎自設資訊團 隊，針對企業內部資料進行整合；聖暉使用鼎新系統；富台工程(非 上市櫃公司)使用偉盟系統，對於公司內部資訊及資源整合上有莫大
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1、 採購 (策略點 B03)
在工程案件承接時，與供應商第一線接觸為採購，整體駕馭供應 商之策略為：
(1) 工料分離：
即材料及施工包分開採購，此採購方式通常可以降低成本，也 可將成本剝開，利於未來如果要採連工帶料時議價。但此法的風險 為一但材料供應上出問題或是施工商出現問題，彼此間會相互影 響。譬如：若當材料已經採購完畢，但施工包無法如期出人，造成 材料產生倉儲成本，並且對於業主工期勢必更為吃緊，於此時是否 更換變的非常重要，重新採購無論時間成本上的增加、重新議價的 風險及配合度的問題，都是必須考量的，也可以說，工程一旦確定 發包與某間廠商時，對於如果供應商資源團隊不是很強大的統包公 司而言，彼此間的制衡程度供應商會較高些。反之，如果是材料設 備商無法如期將材料設備交出，造成的問題亦然。
(2) 連工帶料
若採連工帶料，即是將風險轉嫁予供應商，供應商必須根據工 期去調配自身內部之資源，提供統包商將該項系統或是該項材料設 備安裝至完畢。這對於統包商而言風險較低，但通常付出的成本也 較高。
(3) 工料對於供應商的考驗
現台灣許多設備代理商、材料代理商、及所謂黃家包(施工商)，
由於誰去整合誰都是件不易的事，畢竟如果施工包要去整併材料設 備，對於施工包而言，若是工人水準低落時，對於材料設備需重新 了解，這段教育成本相當高；反之若是設備商要去整併施工包則必 須建置相當的專業施工團隊，人事成本迅速上升，對於現今材料設
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間進行發展，結合兩種不同的市場利基結構，創造企業體本身更強的競爭 能力及更高的利潤空間。
1、 向供應商端整合 (策略點 C03)
這是最直接的垂直整合方式，通常朝向本身最擅長的設備材料或是 占成本比重中最大者。
2、 向研發端整合 (策略點 C04)
建置本身的研發或設計規劃團隊，除了對本身擅長之工程領域加強 外，也可朝向不同之工程領域進行整併，譬如：原擅長機電系統者，可 加強設計規劃團隊朝向空調系統發展。
3、 向資金端整合 (策略點 C01)
許多工程公司擴大本身資金的能力，以承接更高金額的案件或是為 未來發展作準備，除了上市櫃的方式外，成立許多投資公司的方式也是 籌措資金的另一種方式(詳表 4-4-1)。手中若有餘資，妥善運用餘資增利，
使資金槓桿操作更為方便。但是相對而言，由於要對資金面做整合，招 募相對應的專精財務人員就成為首要之務，並且這些財務人員所費不 貲，因此在做財務操作的這塊領域就必須特別謹慎。
公司
名稱 資金運轉公司
中鼎 崑鼎投資控股 興利投資 開發國際投資 創鼎投資 亞翔 詠利投資 佳楓投資
擎邦 擎邦國際投資開發
漢唐 USI 建邦創業投資 漢太投資 弘邦創業投資
同開 NA
聖暉 NA
表 4-4-1 各工程公司轉投資列表【資料來源：寶來證券資料庫 2011 年版】
4、 向資訊系統整合 ( 策略點 C05)
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險條件、同級品之運用、及票期等都是成為採購 COST DOWN 的 手段。譬如：管材類或庫板由於在工程中幾乎是每個工程都要用 的，如是大量採購，甚至可以談定一個一年保證採購量，這雖可大 量將成本降低，但是這也考驗了採購的經驗，對於公司營業的掌握 度，否則徒增庫存，增加成本。
(2) 品牌的規模經濟 (策略點 D06 )
品牌上的規模經濟，可以用對於工程統包能力來做觀察。由於 業主在發包工程時，通常希望是能一次性整廠發包出去，而不是將 各系統拆開發包，因為如此才能降低工程風險及對應方便，所以對 承包商的能力及名聲便會多方考量，譬如這間工程公司是否夠大，
足以承接案件，不會做到一半便惡性倒閉或是超出能耐，無法施作 下去而中途換手。此時品牌對於接案以及完成案件的效益便浮現，
品牌夠大，業界中夠響亮，即使不用多介紹，業主也會認同，價錢 上也好談；反之，若品牌效應不夠響亮，就會較難證明自身能力是 否足夠，承接案件也會較辛苦，當然，價錢上也會比較不好議，大 多只能靠惡性削價搶單。
2、 範疇經濟：
由於企業可以經營多種產品或是產線，而產生範疇上的經濟效應，
主要也是因為企業內有些資源只要稍作調整即可發展出另一新的產品或 產能能力，對於企業體本身，花較少的成本，卻發展出新的領域及市場。
(1) 研發的範疇經濟 (策略點 D04)
工程中許多系統，對於設計規劃人員，通常只要多學習一塊領 域的設計概念與方法，對於工程公司而言，往往便可以跨領域進行 突破。因此，系統商進行橫向整合，如機電跨空調、空調跨特氣等 都是屬之。譬如既然都會用道管材或配管，給排水跟純廢水或許就 可考量進行一個跨領域的整合。
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1、 採購/運輸在地區特性與介面之關連性 (策略點 E03 E07)
如前文所述(策略點 A03 及 A07 之說明，不同的地區的供應商成本 上絕對不一樣，對於成本及品質的不確定性，因此才會衍生是否讓配合 已久或是熟悉的供應商進行發包；對於供應商而言，由於對於區域的不 熟悉以及資源運輸的考量上，成本自然增加。
另外，如果是產業都已朝向某區域移動，對於工程公司而言，必須 考量是否於產業移動之區域建置供應商團隊，避免距離產生的成本。
2、 人脈網絡與地區特型性與介面 (策略點 E08)
業務的承接也深受地域性的影響。因為業務接洽至它區域必須考量：
(1) 自身公司資源是否能夠承受。
(2) 是否有相關區域的工程經驗。
(3) 業主對於材料、設備及施工上而言的限制程度。
因此，在跨區域接案時，工程公司若是無該區域之相關經驗，
通常會造成對方不敢把業務交予該人。
再者，曾經承接過的客戶，若是該客戶往它區域發展，往往可 以藉由先前配合過的經驗，如果是良好的經驗，則往往可以順水推 舟的承接該案件，藉此建立該區域之經驗。
(六) 競爭優勢之成因(詳圖 4-4-6)
本節中將討論工程產業中的競爭優勢為何？
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3、 人脈網絡與競爭優勢 (策略點 F08)
沒有業務經營，任何管理制度將無法執行，更無法支應研發與資訊 系統龐大的費用。因此，好的業務會知道該如何有效展現公司的能耐，
並且讓業主認同公司的能耐，而且工程往往最需要的就是人脈，同樣一 個工程，如果不需要太精深的技術，更是需要業務技巧了。