公司之成長策略

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第三節、公司之成長策略

Tsai & Carroll (1976) 認為成長係指成長指標，範圍涵括資產值、銷售額以 及員工之絕對成長。清水瀧瑩(1984) 認為企業成長乃是多重指標且長期性的，

其中包含經濟性指標、非經濟性指標、內在及外在成長因素指標。經濟性指標包 含了安全性、生產力及收益性；非經濟性指標組織的彈性與社會責任。內在成長 包含了經營者之創新能力以及產品之創新程度；外在成長包括人們的意識、市場 的擴大以及技術之革新。 Aaker (1984)認為成長包括了銷售成長、附加價值成 長、員工成長、利潤成長以及資源成長等。

Mayo & Jarvis (1992)將成長策略劃分為兩種：市場成長與產品成長；市場成 長包含新市場區塊之供應、不論是國內或是國際市場皆屬範疇內，但國際市場會 有較高之風險，乃因各國法令之不同、習俗、供應鏈之不同等，文中並以P&G 以及天線電視之市場策略為例進行說明，而產品成長為針對現行的目標市場，提 供 新 的 產 品 及 服 務 ， 文 中 並 以 MTV 公 司 以 及 IFF(International Flavors and Fragrances) 公司為例。Peters (1993)將之更細分為：擴充、購併、合併、多角化、

市場滲透、產品發展等七種決策類型。

Stalk & Pecaut & Burnett (1996)認為「妥協點」可成為持續成長的來源， 而 任何產業中的企業，均可發現七種打破妥協的方式：一、與顧客將心比心；二、

注意顧客產品使用或服務的方式；三、了解並探索顧客的潛在性不滿；四、尋求 不落於俗套；五、對於反常之處加以注意；六、尋找產業價值鏈中的經濟不當之 處以及；七、找出業界妥協點的類比解決辦法。

湯明哲(2003)提到企業成長策略有兩種模式：一種是看到、並抓到機會而成 長，稱為「機會基礎成長策略」（Opportunity Based Growth），大多數公司屬於 這種，但其崛起速度很快；但當市場消失，機會消失之時，公司也隨之走入歷史。

而第二種則稱為「能耐基礎成長策略」（Competence Based Growth），這是一種 以企業核心競爭力為基礎的成長策略，在該基礎上企業才可經營較為長久。

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第四節、工程產業之相關研究

過往的工程產業研究大都環繞於大型的工程公司，並多由核心競爭力、策略 的選擇、績效的反應以及競爭環境的分析手法來切入工程產業，如：劉武雄(2002) 探討工程顧問公司的核心競爭力為何，歸納出業務經驗、個人專業技術、管理領 導能力、人力資源、技術研發、團隊工作能力、以及組織記憶能力等為核心競爭 力，並強調工程公司應創造價值性、不可分割性、不可移轉以及不可替代性。

廖文忠(2003)於研究中針對中鼎集團之組織策略及國際化問題進行探討，深 入去分析經理人角色以及母子公司之組織設計，面向包含到該個案公司內部之技 術及經驗如何傳承、全球佈局化策略以及高階主管人力之派遣調度、公司治理的 角度觀察董事會之運作模式，探討建立如何建置防火牆及防止利益輸送等，並且 歸 納 出中 鼎 的 成 功 經 營 模 式 為 各 組 織 既 能 獨 立 運 作 ， 又 能 集 團 整 合 策 略 (transnational solution)。

魏騰輝 (2003)研究中，透過工程產業的分析，由資源觀點以及策略管理活 動內容來探討工程相關成功因素 (1)財務調度能力 (2)商譽與顧客之關係 (2)規 劃能力與成本估算能力 (3)經濟規模與議價能力 (4)工程管理與整合能力 (5)營 運及維修能力等，以供其他相關企業選擇經營模式與參考，並且認為在該產業統 包商承接統包案雖然風險增加，但是藉由良好的向後整合可以產生出更佳的利 潤。

林俊華(2007)認為工程之主流模式仍在於總價承攬，但相同對於承包商對於 工程完成(外部)之相關能力如：專案控制及管理能力、設計技術能力、採購能力、

監造能力、試車及教育訓練能力；內部實力上之供應商管理能力、業務能力、財 務控管能力、人力資源、風險控管等多項核心能力是一大考驗，因此，台灣致力 於統包工程之廠商短期目標應設定於該如何增強自有技術來趕上領導廠商，而長 期目標是將這些技術轉化為流程，成為核心競爭力。許一鳴(2008)透過五力分 析、核心競爭力、價值網等針對工程產業進行分析，尋找工程產業之成功因素為

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第三章、研究設計

第一節、研究架構

本研究採用司徒達賢(2001)提出之產業矩陣及策略矩陣為分析主體，先將工 程產業之產業價值鏈展開，再利用產業矩陣，作為了解工程產業之產業結構分析 方法，配合五力分析分別描述產業各策略點之內涵；對於產業之演進，也經由產 業週期，及各策略點之過去變化以及未來趨勢，了解該產業之特性、趨勢以及關 鍵成功因素。

本研究也利用策略矩陣，對照產業矩陣分析，試尋找工程產業廠商之成功模 式，並根據 A 公司內部之重要年度相關會議資料、會議紀錄、或是各專案推動 報告，尋找 A 個案公司之發展歷程，了解 A 個案公司從過去到現在，在歷經產 業的變化中，是如何運用公司本身的資源與能力，發展決策並因應環境，本研究 會利用形態演變過程分析表以及策略要素一一加以分析，在面對產業之未來發 展，以及企業體本身之未來發展方向，利用策略要素分析，發展事業經營之策略 組合，並制定進一步之經營策略。

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`第二節、研究方法

Robert K. Yin (1994) 在對於研究方法之選擇上，認為有三個條件：

一 一 一

一、、、、 提出研究問題之類型。

二二

二二、、、、 研究者在實際行為上之的操控能力及程度。

三 三 三

三、、、、 研究著重在當時之現象，而非歷史現象。

本研究關鍵乃在於了解工程產業及個案公司的所發生的問題及因應之道，目 的在於了解問題的本質，故本案採個案研究分析法。

研究策略 研究問題類型 在行為事件上之 操控

著重於當 代事件

實驗法 如何、為什麼 是 是

研究調查 何(人、事、時、地、

物) 否 是

檔案紀錄分析(計量 分析)

何(人、事、時、地、

物) 否 不一定

歷史研究法 如何、為什麼 否 否

個案研究法 如何、為什麼 否 是

表 3-2-1 研究方法比較表 【資料來源：Robert K. Yin (1994)】

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第四章、工程產業分析

第一節、台灣工程產業概況

以往學界與業界對於「工程產業」的定義不一，部份認為係專指土木營建等 相關行業，部份則認為任何工程專業廠商的集合均可稱為工程產業，但依我國行 業分類標準與我國行政院公共工程委員於「提升工程產業國際競爭力方案」認為

「工程產業」包括：規劃設計、營造、建材及其相關產業，具體而言「工程產業 鏈」包含：規劃設計、採購調達、建造管理、試車運轉、維修保養等工程「服務」。

工程產業可概分為營建工程、工程顧問(設計)工程等兩大類，前項營建工程 又可再分為：土建營造與建物內部營造等次工程產業，其中，土建營造主要負責 建物主體之搭建，包含如土方開挖、地坪施作、混凝土澆置、鋼筋施工、模板施 工、鷹架施工、鋼構施作、泥作施作、點焊鋼絲網施作、及油漆工程施作等工程 服務，建物內部營造則包含機電工程、空調工程、消防系統工程、給排水工程、

純廢水工程、特殊氣體工程、自動控制工程、中央監控工程、內裝工程等等。而 土建與內部營造工程在承接工程案件後，於工程作業中必須彼此協調進行如預埋 管線管道、預留吊裝開孔等協調及介面工程等事項。

各項土建營造及建物內部各系統營造作業者承作者一般被稱為「協力商」， 通常各協力商只經營單一產品項目，或僅純粹提供勞務服務，為工程產業中供應 鏈最底層者；若為建物內部營造如：機電、空調、消防系統、給排水等系統工程，

一般均交由「專業系統商」處理，由其負責單一系統之施工整合，譬如消防工程 中，消防栓、各式馬達、火警設備、噴水設備，排煙設備等，這各式各樣的設備 或是材料皆有不同的材料商或是設備商，但是，這些設備商及材料商之整合必須 仰賴消防系統商之整合，除考量整體搭配設計外，還必須考量是否達到符合相關 法令規章之規範及效能，非一般材料商或是設備商技術層次可達成或可以獨立完

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成；此外由於各專業系統間有某種部分的重複性或是關聯性，驅使各單一系統商 進行「整合」之意願，譬如空調廠商由於工程施作中與配電作業與排氣作業協調，

而趨使由空調工程嘗試跨入機電工程，或驅使一般排氣廠商跨足進入空調作業；

再者，為降低各獨立系統發生故障時，各系統商相互推諉責任，而無法找出最終 責任歸屬的問題，業主於工程發包時會希望面對的系統商窗口越少越好，甚至希 望能夠朝「營建工程」橫向統包方向發展，

傳統工程產業的營運模式為將整體工程分為設計包及施工包，業主將「設計 及監造」工作發包予工程設計公司或是工程顧問公司(通稱工程顧問/設計公司)，

將「營造工程」等施工作業發包予營造廠商負責，此種分包營運作法，雖可收設 計與施工兩造相互制衡之效，但是往往在工程作業中責任無法釐清時，即易發生 工程作業糾紛，而造成工程進度拖延等情事；此外，由於設計包與施工包之間的 對立，往往是「成本」因素所造成的問題，設計公司或是工程顧問公司往往站在 偏業主方，而造成營造公司之成本上升；而設計公司或是工程顧問公司因為掌握 技術，認為只光靠設計與監造賺取的費用不如營造承接工程賺取的多，而且掌握 技術來源也可以藉由設計的能力及專業來降低工程中的損耗或是成本，因此，營

將「營造工程」等施工作業發包予營造廠商負責，此種分包營運作法，雖可收設 計與施工兩造相互制衡之效，但是往往在工程作業中責任無法釐清時，即易發生 工程作業糾紛，而造成工程進度拖延等情事；此外，由於設計包與施工包之間的 對立，往往是「成本」因素所造成的問題，設計公司或是工程顧問公司往往站在 偏業主方，而造成營造公司之成本上升；而設計公司或是工程顧問公司因為掌握 技術，認為只光靠設計與監造賺取的費用不如營造承接工程賺取的多，而且掌握 技術來源也可以藉由設計的能力及專業來降低工程中的損耗或是成本，因此，營